BILANZ: Tomas Prenosil, in der Cafébar haben wir beobachtet, wie Sie eine Mitarbeiterin zu sich zitiert haben. Was war los?
Tomas Prenosil (TP):
Etwas wegen der Bedienung und der Ordnung.

Das ist Chefsache?
TP:
Ja. Ich habe sehr genaue Vorstellungen, wie es bei uns sein soll.

Das Sprüngli-Angebot ist riesig geworden. Was essen Sie am liebsten?
Milan Prenosil (MP):
Ich war nie ein süsser Zahn, aber unsere Truffes du Jour liebe ich. Und ich bin froh, dass wir auch Sandwiches haben, denn ich verpflege mich oft fliegend.
TP: Ich bin für die Produktentwicklung verantwortlich und befasse mich ständig mit unserem Sortiment. Ohne das könnte ich diese Firma gar nicht führen. Ich kenne jedes unserer Produkte.

Hoffentlich!
TP:
Ich finde es nicht selbstverständlich, dass ein CEO eines Unternehmens dieser Grösse sich mit jedem seiner Produkte so intensiv auseinandersetzt wie ich.
MP: Tomi macht das fantastisch, um nicht zu sagen, fanatisch.
TP: Also fanatisch würde ich das nicht nennen, eher leidenschaftlich. Ich weiss inzwischen ziemlich genau, was möglich ist, habe neun Jahre lang die Produktion geführt und lasse nicht locker, bis ein Produkt so ist, dass es meinen Vorstellungen entspricht. An unseren Amaretti etwa haben wir drei Jahre gearbeitet und mehrere Anläufe genommen, bis sie das waren, was sie heute sind.
MP: Das meinte ich. Ich hätte dafür keine Geduld und auch nicht den feinen Gaumen.

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Seit 2003 führen Sie Sprüngli gemeinsam. Wie kam es dazu?
MP:
Wir mussten uns etwas einfallen lassen. Mein Bruder war damals seit neun Jahren in Dietikon für die Produktion verantwortlich, aber es war klar, dass er diese Funktion nicht ein Leben lang ausführen wollte.
TP: Das habe ich auch immer klar gesagt.
MP: So bin ich Präsident geworden und habe den CEO-Posten für Tomi freigemacht, denn zwei CEO, das wäre nicht gegangen.

Ein Opfer?
MP:
Ich muss zugeben, dass mir das am Anfang nicht leichtfiel und ich meine neue Rolle erst finden musste. Aus heutiger Sicht haben wir die Aufgaben richtig zwischen uns aufgeteilt.

Wie sind die Aufgaben verteilt?
MP:
Wir haben unser Organisationsreglement, jeder weiss, wofür er zuständig ist. Ich bin der Aussenminister, Tomi Innenminister.
TP: Ich kann selbständig arbeiten. Grosse Vorhaben, wie die Eröffnung einer neuen Filiale, besprechen wir im Verwaltungsrat, wie in jeder anderen Firma auch.
MP: Ich bin auch viel unterwegs, in den Geschäften und in der Produktion. Zudem bin ich an den Sitzungen der erweiterten Geschäftsleitung dabei, nicht aber in der eigentlichen Geschäftsleitung. Wenn es kritische Dinge gibt, machen mein Bruder und ich das aber unter vier Augen aus.

Worüber streiten Sie sich?
MP:
Wir streiten nicht mehr so oft …
TP: … und doch immer wieder. Früher stritten wir uns über Jeans und Turnschuhe, dann über sein Auto – er hatte ein Cabriolet und ich nicht. Am Anfang hier mussten wir lernen, dass wir nicht einfach die Jeans vom andern nehmen können.
MP: Das war nicht einfach, schliesslich hatte ich das operative Geschäft jahrelang geführt, bevor Tomi CEO wurde. Auch heute gibt es immer wieder Überschneidungen – anderseits können wir auch einspringen für den andern. Was er kann, kann ich auch, und umgekehrt. Wir haben aber unterschiedliche Stärken.

Wer hat welche?
MP:
Tomi ist der Tüftler, der Kulinariker, der Innovative von uns. Ich interessiere mich mehr für Unternehmensführung, Strategie, Finanzen und Organisation. Führen und der Umgang mit Menschen, das liegt mir.
TP: Ich könnte hier wahrscheinlich jede Position übernehmen, von IT mal abgesehen. Da bin ich schon froh, dass ich weiss, wo ich den Computer einschalten muss.

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Es ist sicher eine Herausforderung, ein Duo zu sein.
MP:
Enorm. Und das, obwohl wir eine sehr starke gemeinsame Wertebasis haben. Und eine gemeinsame Vergangenheit mit Durchbeissen, Neuanfang, das prägt und verbindet. Ich gelte dabei als eher konservativ …
TP: … das bist du auch.
MP: Trotzdem sind wir keine Antipole. Die Dinge müssen einfach klar durchdacht sein, dann bin ich dabei beim Gasgeben. Am Schluss geht es um die Fragen: Wollen wir es zusammen machen, ja oder nein, wollen wir zusammen Erfolg haben, ja oder nein? Wir haben zweimal Ja gesagt, und nun muss sich jeder von uns zurücknehmen, ob es ihm passt oder nicht.
TP: Ich sehe mich als progressiven Charakter, der im Wandel stets die Chancen sieht. Wir haben viele Diskussionen, die wir beide manchmal mühsam finden, aber trotzdem führt kein Weg daran vorbei. Aber wir geigen eigentlich sehr gut zusammen.

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Ihr Weg ins Unternehmen Ihres Onkels Richard Sprüngli war ziemlich gradlinig. Gab es keine Versuche auszubrechen?
MP:
Wir erlebten den grossen Ausbruch als Kinder, als unsere Eltern mit uns aus der Tschechoslowakei in die Schweiz flohen.
TP: Ich war immer Querdenker, hielt mich nie gern mit Formalitäten auf. Aber ausbrechen?Mir war stets bewusst, dass wir hier eine einmalige Chance haben. So war Ausbrechen kein Thema.

Wie lautet Ihre Strategie für Sprüngli?
MP:
Wir verfolgen eine auf die Schweiz ausgerichtete Wachstumsstrategie, kombiniert mit dem Ausbau unseres weltweiten Versandgeschäfts. Im Zentrum steht das perfekte Produkt. Wir setzen auf Frische und Qualität – von den Rohstoffen über die Verarbeitung bis zum Verkauf. Deshalb verkaufen wir unsere Produkte auch nur in den eigenen Geschäften.

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Und wie passt da dazu, dass Sie auch in Dubai tätig sind?
MP:
Dubai ist für unser Versandgeschäft ein interessanter Markt. Das Potenzial ist gross, aber es braucht Zeit und vor allem auch Nerven. Wir haben dort keinen Laden, sondern gehen mit Musterkoffern und Kühlboxen vorbei und zeigen unsere Produkte. Das kommt zwar sehr gut an, ist aber meist bereits vergessen, wenn wir wieder abgereist sind. Wir fragten uns: Aufhören oder es gleich richtig machen? Daraufhin haben wir eine Repräsentanz gegründet und eine erfahrene Mitarbeiterin entsandt.

Was reizt Sie an Ihrem Job?
MP:
Das Unternehmen weiterzuentwickeln, verschiedenste Menschen zusammenzubringen und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Oder kurz: führen, vermitteln, ausrichten.

Das klingt nach Militär.
MP:
Ich war tatsächlich Panzergrenadier und Oberstleutnant im Flughafenregiment. Der Militärdienst hat mir sehr gut gefallen, ich habe viel gelernt.
TP: Ich war auch Panzergrenadier. Ich habe führungstechnisch und menschlich viel profitiert. Dafür bin ich dankbar. Aber ich habe dann auf Stufe Oberleutnant aufgehört.

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Sie waren zusammen im Militär?
MP:
(Lacht.) O nein, da hätte ich mich umteilen lassen.
TP: Dass wir im Militär weitermachten, war aber wohl erblich vorbestimmt: Grossvater und Onkel waren Obersten.

Sie sind Haudegen im Nadelstreifenanzug?
MP:
Ich war ein Haudegen, aber ich habe inzwischen gelernt, auch diplomatisch zu sein.
TP: In einer Familienfirma geht es nicht anders. Oder besser gesagt, nicht mehr. Unser Onkel war ein Patron alter Schule. Oder ein Haudegen, wie Sie es nennen. Er hat die Firma allein und mit strenger Hand geführt. Aber das waren auch andere Zeiten.

Wie führen Sie?
MP:
Wir sind wie er langfristig ausgerichtet. Kein «Hire and fire», man behandelt die Leute mit Respekt. Aber ab und zu braucht es ein klares Wort, wir führen ja keine Wohlfühloase.
TP: Wir sind keine Patriarchen und wollen keine sein. Ein Unternehmen dieser Grösse führt heute niemand mehr allein. Das Miteinander braucht aber Erfahrung und die Bereitschaft, über den eigenen Schatten zu springen. Das war eine der grössten Herausforderungen, um den Generationenwechsel zu meistern.

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Konkret?
TP:
Weg von einer Top-down-Kultur zur vernetzten Arbeitsweise. Wir hören zu, wir beobachten. Wir haben interdisziplinäre Arbeitsgruppen, reden miteinander, tauschen uns aus. Ich erwarte von meinen Mitarbeitenden Loyalität und Leidenschaft für die Sache, von meiner Seite erhalten sie den nötigen Freiraum.
MP: Meine Tür ist immer offen.

Traut sich denn jemand zu Ihnen hinein?
MP:
Wir haben gute Leute, auch kritische, die uns hinterfragen.
TP: Wenn man Mitarbeiter rekrutiert, stellt sich immer die Frage, ob man starke Leute neben sich akzeptiert oder ob man Kopfnicker will. Ich habe keine Mühe mit kritischen Menschen, aber sie dürfen keine schlechte Stimmung verbreiten.

Wie rekrutieren Sie?
TP:
Unser Prozedere ist klassisch. Beim ersten Treffen ist der erste Eindruck wichtig: Entwickelt sich ein Gespräch, ist man sich sympathisch? Es folgen Assessments, und zum Schluss stelle ich mir diese Leute dann vor an einer unserer Tagungen. Wenn sich das fremd anfühlt, hat ein Kandidat keine Chance, egal, wie gut er sonst abgeschnitten hat. Am Ende entscheidet der Bauch.

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Von wem lassen Sie sich beraten?
MP:
Von niemandem, wir sind quasi beratungsresistent. Wenn wir etwas im Kopf haben oder etwas ansteht, diskutieren wir das, bis wir uns einig sind, und dann legen wir los.
TP: Das ist ein grosser Vorteil einer Familienfirma. Wir können sehr rasch und informell agieren.

Nimmt Ihr Onkel noch Einfluss, oder schmeissen Sie den Laden allein?
MP:
Unser Onkel ist mittlerweile 94 Jahre alt und nicht mehr aktiv im Geschäft. Aber er ist informiert.
TP: Und er vertraut uns.

Tomas (45) und Milan Prenosil (48), Neffen von Richard Sprüngli, führen seit 2003 in sechster Generation die Zürcher Confiserie Sprüngli, die rund 750 Mitarbeiter beschäftigt: Tomas ist CEO, Milan Präsident. Zuvor arbeiteten sich die Brüder in diversen Funktionen in der Familienfirma ein, die nicht mit dem Schokoladenhersteller Lindt & Sprüngli zu verwechseln ist. Beide haben Jura studiert.

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