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Wie viele Mitarbeiter eine Firma wirklich braucht

Neue Arbeitsteilung: Die Flexibilisierung ist bei Swissport in vollem Gange. Keystone

Wie viele Mitarbeiter nötig sind, ist für wachsende Unternehmen schwer abzuschätzen. Um das Personal flexibel aufzustocken, gibt es neue Ideen.

Von Pirmin Schilliger
am 29.03.2017

Um Chancen auf dem Markt optimal zu nutzen, kommen schnell wachsende Unternehmen in der Regel nicht darum herum, weitere Arbeitskräfte einzustellen. Diese Aufgabe bedeutet für die Geschäftsleitung fast immer eine grosse Herausforderung. Allein schon die Rekrutierung bindet Kräfte, über die das junge Unternehmen mit seinem schlanken Human Resource Management (HRM) noch kaum verfügt.

In einer dynamischen Entwicklungssituation lässt sich zudem schwer abschätzen, wie viele Leute wirklich benötigt werden. «Der gemeinsame Nenner all dieser zu lösenden Auf­gaben ist, dass es stets auch um die Optimierung von Personalkosten geht, die einen entscheidenden Faktor der Wettbewerbsfähigkeit des jeweiligen Unternehmens darstellen», erklärt Marcel Oertig, VR-Präsident der Avenir Group, die zu den führenden Beratungsunternehmen im Bereich HRM zählt.

Mehrere verschiedene Beschäftigungsgruppen

Eine grosse Chance, den Wachstumsprozess in personeller Hinsicht optimal zu gestalten, bieten flexible Beschäftigungsverhältnisse, wie sie dank der Digitalisierung und der räumlich-zeitlichen Entkoppelung der Arbeitstätigkeit beziehungsweise -ausführung erst möglich geworden sind.

Eine Orientierung im breiten Spektrum der sich eröffnenden Handlungsfelder gibt das Rahmenmodell «flexible workforce», wie es im kürzlich erschienenen Buch «Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt?» ausführlicher beschrieben ist. Demzufolge kann ein optimal flexibilisiertes Unternehmen grundsätzlich aus mehreren verschiedenen Beschäftigtengruppen bestehen (siehe unterster Abschnitt).

Anspruchsvolle Umsetzung

Das Modell der «flexible workforce» mag spannend klingen. Dessen Umsetzung in die Praxis ist jedoch ­anspruchsvoll. Beispiel Swissport International, Station Zürich: Der Flughafendienstleister kommt aus Kostengründen nicht darum herum, sich an die starken jahres- und tageszeitlichen Schwankungen des Flugbetriebs rasch anzupassen. Er tut dies mit Festangestellten, welche im Monats- oder Stundenlohn beschäftigt sind, mit temporären Kräften und mit Externen von Drittanbietern. Alle Bereiche des Unternehmens hat Swissport mehr oder weniger flexibilisiert.

Allein für die Mitarbeitenden im Stundenlohn gibt es sechs Arbeitseinsatzmodelle mit unterschiedlichem Flexibilisierungsgrad. IT-gestützte Tools ermög­lichen es dem einzelnen Mitarbeitenden, seine Einsatzwünsche über eine Web-Plattform selbstständig einzugeben. Auch die Planung von Freitagen und Ferien wird auf diese Weise ab­gewickelt.

Die von Swissport in den ­letzten Jahren schrittweise eingeführte Flexibilisierung hat sich gelohnt, wie Bruno Riesen, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter Business Support, versichert: «Wir konnten die Kosten senken und die Produktivität steigern.» Ein Nebeneffekt der Flexibilisierung ist allerdings der höhere Rekrutierungs- und Schulungsaufwand. Um die Arbeit eines Vollzeitangestellten abzudecken, braucht es im Schnitt drei flexible Teilzeiter. «Die Herausforderung ist folglich, das ideale Verhältnis zwischen Mitarbeitenden im Stundenlohn, im Monatslohn und von Drittanbietern zu finden», sagt Riesen.

Migros mit flexiblen Modellen

Auch bei der Migros Aare gibt es Erfahrungswerte: Die Einsatzplanung für die 12 000 Mitarbeitenden, die in über 200 Berufen tätig sind, ist sehr komplex. Ein traditionelles Arbeitszeitmodell mit festen Arbeitszeiten und einer Fünftagewoche ist aus ­mehreren Gründen unmöglich: Es gibt lange Ladenöffnungszeiten, dies an sechs bis sieben Tagen in der Woche, starke saisonale Schwankungen im Arbeitsbedarf, rund zwei Dutzend unterschiedliche Geschäftsfelder und 250 Standorte.

Die Migros Aare löst die Herausforderung mit einem Mix von flexiblen Arbeitszeitmodellen. Zudem arbeiten über 60 Prozent der Angestellten Teilzeit oder im Stundenlohn. Viele Stellen sind gezielt auf die Teilzeitbedürfnisse von weiblichen Mitarbeitenden, die rund 70 Prozent des gesamten Personals ausmachen, und von Studierenden zugeschnitten. Auftragsschwankungen werden auch mit externen Temporärkräften, kurzfristige Sonderaufgaben und Engpässe mit Springern abgedeckt.

Planung ist nicht alles

Die Planung der Arbeitseinsätze unterstützt ein ­digitales Personalvergabe-Tool. Das schützt jedoch nicht vor allen Even­tualitäten. Ein Wetterwechsel kann bewirken, dass die Läden an einem 
als umsatzschwach eingeplanten Tag plötzlich von den Kunden überrannt werden. «Da stehen dann schnell fünf- bis siebenstellige Umsätze auf dem Spiel, wenn es uns nicht gelingt, kurzfristig zusätzliches Personal zu mobilisieren», erklärt Martin Kessler 
von der Geschäftsleitung der Migros Aare.

Einzuräumen ist, dass weder Swissport International noch die ­Migros Aare zur Kategorie der schnell wachsenden Firmen zu zählen sind. Doch ihre Lösungsansätze in der Personalplanung bieten Anschauungsunterricht, denn die Herausforderungen sind hier wie dort ähnlich. Klar 
ist, dass sich jede Flexibilisierungsstrategie nur mit Blick auf alle Beschäftigtengruppen umsetzen lässt.

Unterscheiden der Beschäftigungsgruppen

«Die HR-Instrumente und -Reglemente sind dabei so aufeinander abzustimmen, dass einerseits Synergien in Bezug auf Aufgaben, Prozesse und Verantwortlichkeiten genutzt werden. Anderseits braucht es Differenzierungen zwischen den einzelnen Beschäftigtengruppen», betont etwa Martina Zölch, Leiterin des Instituts für Per­sonalmanagement und Organisation der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW).

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Durchlässigkeit zwischen den ­Beschäftigtengruppen, denn daraus erschliessen sich nicht nur Flexibi­lisierungspotenziale, sondern auch Möglichkeiten der Entwicklung und Bindung von Mitarbeitenden.

Die vier Beschäftigtengruppen:

  • Kernteam
    Herzstück jedes Unternehmens bleibt ein Kernteam, dessen Mitglieder in festen, jedenfalls wenig flexiblen Arbeitsverhältnissen beschäftigt sind.
  • Internal Workforce
    Unterstützt wird das Kernteam mit der Internal Workforce, bei der flexiblere Bedingungen zum Einsatz kommen. Volatilitäten im Geschäftsverlauf werden über ein speziell eingerichtetes Jahresarbeitszeitmodell aufgefangen.
  • Extended Flex Workforce
    Sie setzt sich aus ehemaligen Mitarbeitenden zusammen, welche die Firma bereits gut kennen und flexible Einsätze übernehmen. Dazu gehören Pensionierte.
  • External Flex Workforce
    Sie bilden temporäre und freie Mitarbeitende (Freelancer), die zunehmend auch über Online-Plattformen rekrutiert werden.
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