Für den Herbst stehen wieder Lohnverhandlungen an. Und überall ist dann zu lesen, wie «Sie das Maximum aus Ihrem Chef herausholen» und «wie das Lohngespräch erfolgreich wird». Doch hat mal jemand an die armen Abteilungsleiter, CEO und Unternehmer gedacht, die sich das liebe lange Jahr den Kopf nicht nur darüber zerbrechen, wie die Unternehmensrendite optimiert werden kann und dann die aktuelle Lohnsumme gerecht verteilt werden soll?

Um es vorwegzunehmen: Den «gerechten» Lohn wird es nie geben, denn je nach Standpunkt sieht Gerechtigkeit ganz anders aus – also könnte man jetzt getrost weiterblättern. Doch es gibt auch gute Nachrichten: Zerlegt man das grosse Problem der Lohngerechtigkeit in Teilprobleme, lassen sich die zu grossen Teilen lösen. Professor Norbert Thom, Leiter des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, unterscheidet vier Teilgerechtigkeiten bei den monetären Lohnfaktoren in Unternehmen. Und erst wenn hier Klarheit herrscht, kann man sich an Franken und Rappen machen. Mit anderen Worten: Es führt kein Weg daran vorbei, die Wertschätzung der verschiedenen Positionen im Unternehmen miteinander zu vergleichen und eine «Dignität» zu definieren.

Die Gerechtigkeiten

Da wäre gemäss Thom als Erstes die Anforderungsgerechtigkeit: Entschädigt werden will die Ausbildung, und zwar je nach Dauer und Niveau. Ausserdem die zu tragende Verantwortung – sei es über Personen (Leib und Leben oder grosse Mitarbeiterstäbe), über Vermögen oder die Abwehr von Schäden. Dazu kommen als Messkriterium die Arbeitsbedingungen. Dazu gehören entweder schwierige Arbeitsorte wie etwa im Tunnelbau oder aber psychische Belastungen, Reisetätigkeiten und vieles mehr.

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Als Zweites muss man sich quer durchs unternehmerische Band Gedanken über die Marktgerechtigkeit der Betroffenen machen. Wie gross ist die Knappheit? Was zahlen Konkurrenten? Dabei darf man nicht vergessen, dass der Arbeitsmarkt weder sehr transparent noch sehr zugänglich ist. Es macht weder Sinn, sich nach oben an US-amerikanischen Spitzenlöhnen zu orientieren, noch an Hilfsarbeiter-Tarife in einem Niedriglohnland.

Als Drittes gilt es, die Leistungsgerechtigkeit zu beachten. Was leistet das Individuum, was das Team? Was wären einzelne ohne ihre Teams? Diskussionen gibt es immer darüber, ob einzelne Abteilungen gemäss ihrem Anteil belohnt werden sollen oder ob man die Solidarität über alle Bereiche hinweg höher schätzt. Wie auch immer: Alle zufriedenstellen zu wollen, ist ein hoffnungsloses Unterfangen. Thom rät dazu, jeweils nur die Erfolge in die Rechnung einzubeziehen, auf die die Betroffenen wirklich Einfluss haben. Die Ausnahme bildet nur der Verwaltungsrat: Gerade in schwierigen Zeiten, wenn er mehr geleistet hat, ist aus rein symbolischen Gründen Zurückhaltung bei der Entschädigung angesagt. Als Viertes gibt es die soziale Gerechtigkeit: Mutterschaft, Lohnfortzahlungen bei Krankheit und vieles mehr – aber das gibt wenig Stoff für Diskussionen.

Unternehmerisches Denken

Einen beispielhaften unternehmerischen Ansatz verfolgt die AWK Group, ein Consulting- und Engineering-Unternehmen für Informatik, Telekommunikation und Leittechnik mit rund 100 Mitarbeitenden. Kein Wunder: Das Unternehmen befindet sich im Besitz der drei Partner.

Managing Partner Kurt Biri beschreibt die vierstufigen Lohnanreize denn auch gemäss unternehmerischen Kriterien: Das Grundsalär auf der Basis einer vereinbarten Jahresarbeitszeit wird beeinflusst durch den Marktwert der einzelnen Mitarbeitenden, etwa seine Ausbildung und seine Berufserfahrung. Dieser Salärbestandteil ist fest und beinhaltet Zeit für Weiterbildung oder nicht projektspezifische Tätigkeiten. Als Leistungskennwert gilt Zweitens eine erwartete Produktivität, die je nach Stufe einen Sollwert an produktiven Stunden ausmacht. Wer mehr erreicht oder generell mehr arbeitet, bekommt die Mehrarbeit ausbezahlt, sogar mit einem Bonus. Aber: Bei Nichterreichung kennt die AWK keinen Malus. Biri: «Wer noch ungebunden ist und keine Familie hat, möchte vielleicht viel arbeiten und verdienen – das berücksichtigen wir.» Dieser Ansatz ist für die Beraterbranche einigermassen untypisch, da sonst gerne von pauschalen Entlöhnungen die Rede ist, bei denen alle Mehrarbeit abgedeckt sei.

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Kein «Göttibatzen»

Drittens wird ein bestimmter Prozentsatz des Ebit – 22,5% – als Gewinnkomponente (Bonus) zur Lohnsumme hinzugezahlt. «Und das ist kein ‹Göttibatzen›, der manchmal kommt und manchmal nicht, sondern ist im Anstellungsreglement der AWK klar geregelt.» Die AWK kennt dabei keine bereichsabhängigen Zahlen: «Die Mitarbeitenden können die Rentabilität ihres Bereichs nur wenig beeinflussen», so Biri: Die ganze Firma habe so einen gemeinsamen «Team Spirit». «Ellbögele» gehö- re dabei nicht zur Firmenphilosophie.

Auf der vierten Stufe finden sich die «Fringe Benefits», die weiteren finanziellen «Nebenleistungen». Dazu gehört die Übernahme sämtlicher Risikoprämien etwa in der beruflichen Vorsorge – der Lohn kennt deshalb nur wenige Abzüge zulasten der Arbeitnehmer. Und selbstverständlich auch die weltweit private Unfallversicherung. Ebenso dazu gehört eine «finding fee» für eine erfolgreiche Projektvermittlung. Bezahlt werden auch Weiterbildungen wie etwa ein Nachdiplomstudium. Und bei den Spesen lässt sich das Unternehmen ebenso wenig lumpen.

Doch Geld ist nur das halbe Leben. Wichtig sind Biri und seinen Partnern auch eine attraktive Betriebskultur, was sich auch in einem Ruheraum, dem Gesundheitsmanagement und diversen Firmenanlässen zeigt. Das drücke die nötige Wertschätzung aus.

Woher diese Grosszügigkeit? «Unser Benchmark sind Unternehmen wie Google und die Banken, denn mit ihnen stehen wir auf dem Arbeitsmarkt in Konkurrenz», so Biri. Das Ziel seien zufriedene und unternehmerisch denkende Mitarbeitende, was eher über eine offene Firmenkultur denn über finanzorientierte Leistungsanreize funktioniere. Leisten kann sich das die AWK Group dank ihres kontinuierlichen Wachstumskurses. Die Fluktuation in der erweiterten Geschäftsleitung mit ihren elf Bereichsleitern sei sehr tief, so Biri. Und auch darin zeige sich die Frucht dieser Anstrengungen: Man sei gemeinsam erfolgreich, führe leistungsorientiert, achte aber sehr darauf, dass sich die Leistungsträger dabei wohl fühlten.

IBM vergleicht sich

Doch wie sieht das in einem internationalen Unternehmen wie der IBM aus? Dort, so Mediensprecherin Susan Orozco, ziele die Lohnpolitik darauf ab, diejenigen Mitarbeitenden zu belohnen, die «ihre Skills stets auf dem neuesten Stand halten, ihre Marktfähigkeit kontinuierlich verbessern und einen überdurchschnittlichen Beitrag zum Erfolg der IBM leisten». Um eine marktgerechte Entlöhnung sicherzustellen, werden die Salärpläne regelmässig mit denen anderer Unternehmen verglichen. Mitarbeiter, die einen besonders wertvollen Beitrag zum Erfolg leisten, werden bei IBM im oberen Segment der Lohnskala eingestuft. Und auch gilt, um Leistungsgerechtigkeit zu erzielen: Wer viel fordert, zahlt auch gut. Und leistet darüber hinaus einiges an nichtmonetären Leistungen. Hier wird es mit der Gerechtigkeit allerdings noch schwieriger …

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