Dasselbe Spiel jeden Herbst: Spätestens im 3. Quartal tauchen Geschäftsführer und CEO ab. «Nicht zu sprechen. Er ist in der Planung», hören Anrufer die Sekretärinnen dann sagen. Sind Dutzende von Geschäftsbereichen im Spiel, kann sich der Autismus der Chefs schon einmal über Wochen hinziehen. In den Klausursitzungen werden Zahlen gewälzt, Annahmen gemacht und Wachstumsprozente für die nächsten zwölf Monate geplant.

«Sinnlos. Zeitverschwendung», taxiert Niels Pfläging, Inhaber der Meta Management Group, Sao Paulo, diese Praxis. Denn oft ist das Budget, um das Manager, Abteilungen und Controller so lange gerungen haben, schon nach ein paar Wochen und bestenfalls Monaten nichts mehr wert. Beispiel aus dem Firmenalltag: Noch im Sommer stand der Ölpreis bei 147 Dollar pro Barrel. Jetzt kostet das schwarze Gold nur noch knapp die Hälfte. Raffinerien, Speditionen, Reedereien und Airlines, die mit 147 Dollar budgetiert haben, könnten jetzt die Pläne wegwerfen ? denn ihre Prämissen für Umsatz, Kosten und Gewinn haben sich massiv geändert. Auch Rohwarenpreise und selbst die Handelswährungen wie der Euro waren in den letzten Wochen starken Bewegungen ausgesetzt und lassen somit manche feinaustarierte Budgetierung zur Makulatur werden.

«Schafft die Budgets ab»

Schlimmer noch: Diese Zahlenwerke setzen die falschen Anreize: «In den meisten Unternehmen werden Mitarbeiter belohnt, wenn sie das Budget erfüllen», sagt Franz Röösli. Der Professor an der Fachhochschule Nordwestschweiz prangert dies an: «Die starren Leistungsvereinbarungen bringen nichts», mahnt der Basler Hochschullehrer, der sich auch als Managementberater betätigt. Viel besser wäre es seines Erachtens, wenn sich Mitarbeiter weniger um Plandaten und mehr um Markt und Kunden kümmern würden.

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«Schafft die Budgets ab», fordern deshalb die Kritiker. Um ihrem Appell Nachdruck zu verleihen, haben sie sich organisiert. Franz Röösli ist Direktor des Beyond Budgeting Roundtable (BBRT) für die Schweiz, Österreich und Deutschland. Seine Organisation wurde vor zehn Jahren von drei Pionieren in Grossbritannien gegründet.

Inzwischen zählen die Budgetkritiker renommierte Grosskonzerne wie ABB, Novartis, Accenture und weltweit 130 weitere Unternehmen zu ihren Verbündeten. Auch Berater Pfläging gehörte fünf Jahre zu dieser Organisation, bevor er Ende 2007 eine kleine Konkurrenztruppe names Beyond Budgeting Transformation Network (BBTN) gründete.

Die Grundthese ist in beiden Vereinen gleich: Zahllose Managerstunden wären besser für andere Zwecke eingesetzt als für das Budget. Dass das keine Meinung von versponnenen Aussenseitern ist, zeigt ein prominenter Fürsprecher: Jack Welch. Er wirkte von 1981 bis 2001 ruhmreich als CEO des Giganten General Electric. «Das Budget ist der Fluch von Corporate America. Es wäre besser, wenn man das nie erfunden hätte», sagte der 72-Jährige, der heute Unternehmen berät und Vorträge hält, in einem Interview mit dem Magazin «Fortune».

Das Ende des Budgets ist freilich nur das werbewirksame Etikett der Bewegung. Zum Thema Beyond Budgeting gehört noch mehr. Was ein Unternehmen tut, soll nach neuer Methode organisiert werden. «Mit marktdynamischen Zielen steuern», beschreibt BBRT-Direktor Röösli das Credo. Ein Beispiel zeigt, was er damit meint: Lautete das Ziel bislang etwa «den Deckungsbeitrag um 3% steigern», wird es jetzt ersetzt durch «Deckungsbeitrag 3 Punkte besser als der Marktdurchschnitt». Die Bezugsgrössen würden also von intern auf extern umgehängt, erläutert Röösli.

Das ist mehr als ein technischer Vorgang ? wer die BBRT-Ideen richtig umsetzen will, braucht dazu die passende Kultur. «Mitarbeitende ermächtigen, Entscheidungen an die Front zu verlegen», beschreibt Franz Wirnsperger von Hilti die Führungsumgebung, die das budgetlose Unternehmen braucht (siehe Kasten). Die Kultur des 20000-Mitarbeiter-Unternehmens setzt auf eine Mischung aus Vertrauen, Leistungsfreunde und unternehmerischen Anreizen für alle Mitarbeitenden.

Ähnlich läuft es auch bei Egon Zehnder International (EZI). Das weltweit tätige Beratungs- und Executivesearch-Unternehmen verzichtet auf Budgets. «Wir geben unseren Mitarbeitenden keine Umsatzziele», sagt Mark Hoenig, Partner und Verwaltungsrat bei EZI in Zürich. Denn wer nur Umsatzvorgaben nachjage, könne nicht objektiv beraten und hole manch unpassenden Auftrag herein.

Sanfter Druck statt starre Ziele

Die Steuerung bei Egon Zehnder International erfolgt über den sanften Druck einer leistungsfreudigen Umgebung. Zudem soll jeder Berater das Wohl des gesamten Unternehmens im Blick haben, und nicht auf Quartalsvorgaben schielen. Das erreicht der Dienstleister, indem alle Partner zu gleichen Teilen Miteigentümer der Firma sind. Eine Aufteilung in Profitcenter gibt es nicht.

Für Professor Röösli ist Beyond Budgeting der endgültige Abschied von Kommando und Kontrolle. «Dieses Führungsmodell aus dem Industriezeitalter funktioniert nicht mehr», sagt der Managementexperte. Erst wenn Mitarbeitende aus dem Korsett von starren Zielvorgaben befreit würden, könnten sie ihre ganze Leistungskraft entfalten ? und wie ein Entrepreneur agieren.

Die Bücher zum Thema Beyond Budgeting haben schon einige Verbreitung erlangt, und bei Management-Konferenzen kommen die Anti-Budget-Themen immer wieder auf die Agenda. Doch trotz der 130 Unternehmen, die die Idee als «Sponsoren»mittragen und zu denen auch Siemens und Clariant, die UBS und die Deutsche Bank zählen, hat die Bewegung bis heute noch nicht überall um sich gegriffen, sondern hat im Prinzip erst Achtungserfolge vorzuweisen.

 

 


Beyond Budgeting in der Praxis: Hilti AG, Liechtenstein

«Unternehmerisches Verhalten wird durch fixe Planung nur unterdrückt»,

Vor vier Jahren fing alles an. «Unsere Führungsprozesse passten nicht zur Kultur», beschreibt Franz Wirnsperger, der Leiter Finanz und Controlling des weltweit tätigen Baugeräte-Spezialisten Hilti, die Diagnose von damals. Jahr für Jahr wurde das Budget erst aufgestellt, dann umgesetzt und kontrolliert, obwohl sich die Rahmenbedingungen in der Zwischenzeit schon wieder geändert hatten ? ein riesiger Aufwand, der nicht so recht zur unternehmerischen Denkweise passen will. Konsequenz: Im Jahr 2005 schaffte Hilti die Budgetierung ab, ein Befreiungsschlag.

Seither gibt es zwar auch noch eine Planung, aber nur eine Light-Version der vorherigen Praxis. Hilti verwendet langfristige Verbesserungsziele, die in allen Prozessen zum Einsatz kommen. Jedes Trimester wird ein «rollierender Forecast» aufgestellt, der den Fortschritt bei der Zielerreichung misst. An die Stelle des starren Budgets, das Tage nach der Aufstellung oft schon veraltet ist, treten relative Ziele, die aus Daten vom Markt gewonnen werden. «Unternehmerisches Verhalten wird durch fixe Planungsprozesse nur unterdrückt», stellt der Controller nüchtern fest.

Damit die Idee vom Unternehmer im Unternehmen klappt, setzt Hilti auf zwei Elemente: Ein hohes Mass an Vertrauen in der Organisation ? und auf gelebte Verantwortung für das Unternehmen. «Vertrauen erspart manche Kontrolle und taktische Spielereien», sagt der Liechtensteiner Manager.

Zudem fordert das Unternehmen von allen Mitarbeitenden eine hohe Leistungsbereitschaft, «Nicht-Leistung wird nicht akzeptiert. Das ist ein zentraler Bestandteil unserer Kultur.»

Wer einen echten Beitrag leistet, darf sich zudem der Anerkennung sicher sein: «Wir applaudieren nicht erst, wenn das Ziel erreicht ist», sagt Wirnsperger, «unser Motto lautet: Preise den Fortschritt.» (glo)

Beyond Budgeting in der Praxis: Hilti AG, Liechtenstein

Vor vier Jahren fing alles an. «Unsere Führungsprozesse passten nicht zur Kultur», beschreibt Franz Wirnsperger, der Chefkontrolleur des weltweit tätigen Baugeräte-Spezialist Hilti die Diagnose von damals. Jahr für Jahr wurde das Budget erst aufgestellt, dann umgesetzt und kontrolliert, obwohl sich die Rahmenbedingungen in der Zwischenzeit schon wieder geändert hatten - ein riesiger Aufwand, der nicht so recht zur unternehmerischen Denkweise passen will. Konsequenz: Im Jahr 2005 schaffte Hilti die Budgetierung ab, ein Befreiungsschlag.

Seither gibt es zwar auch noch eine Planung, aber nur eine Light-Version der vorherigen Praxis. Hilti verwendet langfristige Verbesserungsziele, die in allen Prozessen zum Einsatz kommen. Jedes Trimester wird ein «rollierender Forecast» aufgestellt, der den Fortschritt bei der Zielerreichung misst. An die Stelle des starren Budgets, das Tage nach der Aufstellung schon veraltet ist, treten relative Ziele, die aus Daten vom Markt gewonnen werden. «Unternehmerisches Verhalten wird durch fixe Planungs-Prozesse nur unterdrückt», stellt der Controller nüchtern fest.

Damit die Idee vom Unternehmer im Unternehmen klappt, setzt Hilti auf zwei Elemente: ein hohes Mass an Vertrauen in der Organisation ? und auf gelebte Verantwortung für das Unternehmen. «Vertrauen erspart manche Kontrolle und taktische Spielereien», sagt der Liechtensteiner Manager. Zudem fordert das Unternehmen von allen Mitarbeitenden eine hohe Leistungsbereitschaft, «Nicht-Leistung wird nicht akzeptiert. Das ist ein zentraler Bestandteil unserer Kultur.» Wer einen echten Beitrag leistet, darf sich zudem der Anerkennung sicher sein: «Wir applaudieren nicht erst, wenn das Ziel erreicht ist», sagt Wirnsperger, «unser Motto lautet: Preise den Fortschritt.» (glo)