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Strategie
KMU: Oft Ziellos verloren

 

Viele kleinere Unternehmer arbeiten hart, doch häufig ohne Stärkenanalyse und klares Geschäftsmodell.

Von Madeleine Stäubli-Roduner
am 10.07.2013

Die Palette an Produkten des Softwarehauses mit 100 Mitarbeitern war gross, aber unübersichtlich. Die Kunden verloren die Orientierung. Hinzu kam, dass das Softwarehaus seine Produkte zum einen über Partner vertrieb, zum anderen direkt Geschäfte mit Endkunden machte. Die Partner fühlten sich vom Hersteller konkurrenziert und investierten nur noch beschränkt in die Partnerschaft. Dieses parallele Direktgeschäft schadete der Firma massiv. Kleineren und mittleren Unternehmen unterlaufen derartige Strategiefehler gerne. Sie agieren zwar mit grösstem Engagement, doch oft ohne klares Geschäftsmodell oder mit falscher Ausrichtung. Ohne griffige Strategie sind sie langfristig nicht erfolgreich.

Zu viele Denk- und Umsetzungsfehler

«Unternehmensziele und persönliche Ziele für den Unternehmer sind ein Muss», sagt Urs Prantl, Strategieexperte für KMU aus Fislisbach AG. «Als KMU-Unternehmer müssen wir wissen, wo wir mit unserem Unternehmen und auch mit uns selbst hin wollen.» Dies tönt selbstverständlich, ist es aber bei Weitem nicht, wie auch KMU-Experte Hans Blatter aus Ammerzwil BE sagt. «Die bewusste Pflege besonderer Stärken ist von substanzieller Bedeutung und wird leider bei vielen KMU arg vernachlässigt. Eine Alleinstellung fehlt, die Kernleistung ist austauschbar.» Zahlreiche Firmen haben laut Prantl eine Strategie, die mit einem grundlegenden Denk- und Umsetzungsfehler behaftet ist, oder sie wursteln ohne strategische Überlegungen vor sich hin.

Der Forderung nach einer Strategie sehen sich die kleinen Unternehmen häufig nicht gewachsen. Das sei nur in Konzernen machbar, heisst es. Weit gefehlt, entgegnen Experten. Jede noch so kleine Firma müsse ihre Kernkompetenz definieren. Denn Strategie heisst schlicht: «Wir wissen, wie wir im Markt vorgehen wollen», sagt Hans Blatter. Das müsse selbst das kleinste Unternehmen wissen. «Je kleiner die Firma, desto weniger Umfang hat das Strategiepapier, vielleicht nur zwei Seiten.»

Dieses Papier «muss schriftlich fixiert und auf Abteilungen und Teams heruntergebrochen werden». Die Ziele müssen allen Mitarbeitenden klar kommuniziert werden, damit sie diese umsetzen können. Damit tun sich aber viele Firmen schwer. Bloss rund 20 Prozent aller Strategien werden erfolgreich umgesetzt, schätzen die Experten. Warum so wenige? Die Umsetzung setzt nach Ansicht Blatters vor­aus, dass die aktuellen und künftigen Kundenbedürfnisse mit den eigenen Stärken genau übereinstimmen. Doch da hapert es vielerorts. Manche Betriebe kennen vielleicht ihre Spezialität, nutzen sie jedoch nur passiv, weil sie deren Potenzial unterschätzen. Auch Prantl sagt: «Es ist entscheidend, dass das KMU seine Geschäftsfelder auf dem aufbaut, wo es gegenüber seinen Mitbewerbern die besseren Karten hat. Und das muss vorgängig herausgearbeitet werden.»

Stattdessen versuchen viele, sich mit günstigen Preisen, Leistungssteigerungen und zusätzlichen Marketinganstrengungen von der Konkurrenz abzuheben. Sie erledigen noch mehr Aufträge in noch kürzerer Zeit und geraten dadurch in eine operative Hektik, die ihnen Weitblick und Distanz verunmöglicht. «Geschäftsleitende von KMU sind täglich mit operationellen Tätigkeiten konfrontiert, sie sind deshalb nur schwer in der Lage, zeitgleich strategisch zu denken und zu handeln», so Blatter. Er zitiert dazu Mark Twain: «Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.»

Um auf sich aufmerksam zu machen, imitieren manche Kleinfirmen ihre gros­sen Mitbewerber mit ähnlichen Ange­boten. «Viele KMU verbauen sich ihre Möglichkeiten, indem sie Grossunternehmen nachahmen und sich so ihres Wettbewerbsvorteils Flexibilität und Agilität berauben», sagt Strategieberater Hans­peter Käppeli vom Kompetenz-Pool kmu-experten.net. Diese Mechanismen haben sich in der Finanzkrise verschärft, wie Hans Hässig und Roland Stoff, Unternehmensberater aus Dielsdorf, feststellen. Indem sie ihre Kernkompetenzen verlassen hätten, seien ganze Firmen vernichtet worden. Vor allem stimmten die gegen aussen kommunizierten Werte und Ziele nicht mit jenen der Mitarbeitenden, der Kunden und des Marktes überein. Dies lasse jede noch so gute Strategie scheitern.

Zielgerichtet zu handeln, bedeutet auch zu wissen, was man nicht macht. So werden vielerorts Projekte mit Kunden durchgeführt, die eigentlich nicht der definierten Zielgruppe entsprechen oder nicht zum Unternehmen passen. Alles für alle tun wollen – dies sieht Prantl als grössten und branchenunabhängigen Strategiefehler. «Wer alles tun will, der verzettelt sich zwangsläufig und damit macht er nichts mehr wirklich gut und richtig und schon gar nicht besser als andere.»

Der Kunde steht immer im Zentrum

Den KMU stehen laut Prantl sehr beschränkte Kapazitäten an Geld, Zeit und Mitarbeitern zur Verfügung. Diese Kapazitäten gelte es gezielt auf weniges auszurichten. Dies verringert den Marketingaufwand, vertieft die Spezialisierung und ­ermöglicht die Marktführerschaft. «Experten sind genau das, wonach unsere Kunden in der Masse der Angebote verzweifelt suchen», sagt Prantl. Daher müssten stetig Kompetenzen analysiert und allfällige Wissenslücken geschlossen werden. Dabei empfiehlt er, Nichtkunden zu fragen, warum sie sich für einen anderen Lieferanten entschieden hätten.

Denn der Kunde mit seinen Bedürfnissen steht im Zentrum aller Strategieüberlegungen. Viele Unternehmer sind felsenfest davon überzeugt, dass man gerade auf ihr Produkt sehnlichst gewartet hat. Doch die Gefahr, am Kunden vorbei zu produzieren, ist gross. Daher müsse der Kontakt zur Zielgruppe extrem eng gehalten werden, sagt Prantl. Denn nur so könne die Strategie wirklich greifen.

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