Sie haben schon alles Mögliche gemacht:  Konzertveranstalter, Gastronom, Künstlermanager, Sie haben Erfahrung im Turnschuhgeschäft und in der Uhrenbranche gesammelt. In welcher Rolle haben Sie ­
sich am wohlsten gefühlt?

Freddy Burger: Ich fühle mich immer am wohlsten, wenn ich machen kann. Ich bin ein Macher. Ich bin als Macher auf die Welt gekommen und ich werde auch als Macher von der Welt gehen. Sonst wäre der Freddy nicht mehr der Freddy.

Wie muss man sich die Arbeitsweise eines Machers vorstellen?
Ich habe ja ganz klein angefangen, mit 20 Rappen im Sack. Am Anfang hab ich mich um alles selbst gekümmert, bis ins Detail. Und dann habe ich nach und nach Mitarbeiter eingestellt, aber immer erst dann, wenn es wirklich nötig war. Ich bin immer ans Limit gegangen, denn ich wollte nicht das Risiko eingehen, dass meine Leute zu wenig ausgelastet und vielleicht bald wieder ohne Job sind. Als sich dann meine Geschäftsfelder immer mehr erweitert haben, brauchte ich zunehmend Spezialisten. Ich bin ja kein Gastro-Unternehmer, kein Hotelier, habe keine Erfahrung in TV-Produktionen gehabt. Ich brauchte Leute mit entsprechendem Know-how, und so bin ich dann auch reingewachsen; learning by doing sozusagen.

Freddy Burger

Freddy Burger, 74, ist gelernter Hochbauzeichner. Mit 20 organisierte er sein erstes Konzert mit Cliff Richard, bei dem er 20 000 Franken Defizit machte und bankrott war. Mit 22 Jahren wurde er Manager von Pepe Lienhard. Als Manager arbeitete er unter anderem auch für Sauterelles, Rolf Knie, Paola ­del Medico, Katja Ebstein, Hazy Osterwald und Walter Roderer. 1977 übernahm Burger das Management von Udo Jürgens, später wurden sie Geschäftspartner.

Geben Sie schnell Vertrauen?
Ja, ich habe gerne Mitarbeitende um mich, die sich selber als Macher verstehen. Am Anfang schaue ich noch genauer hin, wie sie es machen, aber dann lasse ich sehr viel Freiheiten zu. Hannes Bichsel ist ein gutes Beispiel. Ich ging eines Tages mit ihm zum Lunch, er war Unterhaltungschef beim Schweizer Fernsehen, Mitte vierzig und überlegte sich, ob er im Leben noch mal was anderes machen möchte. Ich schlug ihm vor, gemeinsam eine TV-Produktionsfirma zu gründen und so entstand das, was heute unter dem Namen B&B Endemol Shine als grösste private TV-Produktionsfirma der Schweiz bekannt ist. Bichsel war der operative Chef, ich kam nur ins Spiel, wenn es um mein Netzwerk oder um Know-how aus anderen Tätigkeitsbereichen ging. Ich war der Coach und Sparringspartner. Genauso ist es in meinen anderen Aktivitäten. Überall kann ich mich auf langjährige Mitarbeitende stützen und sie geniessen grosse Freiräume. Wir sitzen regelmässig zusammen und tauschen Informationen aus, weil sich die Bereiche damit auch befruchten und voneinander profitieren können. Ich hatte grosses Glück, sehr verlässliche und engagierte Mitarbeitende gewinnen zu können, viele davon sind schon sehr lange in meinem Unternehmen. Es war immer meine Devise, das Geschäft zu leben wie eine grosse Familie. Die Idee mit der TV-Produktion kam ­also durch einen Zufall zustande.

Ist ­das typisch für Sie?
Ja, die meisten neuen Geschäftsfelder entstanden aus purem Zufall, ich hatte nullkommanull Strategie. Die Puma-Vertretung für die Schweiz zum Beispiel wurde an mich herangetragen. Ich hatte mit dem Sportschuh-Geschäft nichts am Hut, aber ich kannte Dölf Ogi, der damals Chef von Intersport Schweiz war, und andere Branchen-Insider, die mich diesbezüglich ins Bild setzen konnten. Ausserdem hat mich Sport immer fasziniert, ich habe ja früher wettkampfmässig Eishockey gespielt. Vor allem ist mir in den 1960er Jahren klargeworden, dass organisierte Freizeit ein Mega-Trend ist, da ja nicht mehr 60 Stunden pro Woche gearbeitet wurde.

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Gibt es ein Geschäftsfeld, das Sie noch ­gereizt hätte?
Nein, ganz und gar nicht. Im Gegenteil: Mein Portfolio wurde mir mit der Zeit sogar zu gross. Ich blieb immer bescheiden, ich kam aus einfachen Verhältnissen und ich habe die Erfahrung gemacht, dass Neid und Eifersucht in der Schweiz sehr ausgeprägt sind.

Wie haben diese einfachen Verhältnisse Sie geprägt?
Ich wohnte zusammen mit meinen zwei Geschwistern und den Eltern an der lautesten Strasse vom Schwamendingen in einer 3½-Zimmer-Wohnung. Auf meinen Geschäftsreisen habe ich immer die lärmigsten Hotelzimmer gewählt, sonst konnte ich nicht schlafen. Und ich fliege auch heute noch auf Kurz- und Mittelstrecken immer nur Economy.

«Das Live-Erlebnis mit gleichgesinnten Menschen behält einen sehr hohen Stellenwert.»

Wann hatten Sie das Gefühl, Sie hätten es finanziell geschafft?
Ich darf mit Stolz sagen: Mit fünfzig war ich erstmals voll eigenfinanziert und hatte auf keiner meiner Liegenschaften mehr eine Hypothek. Das ist bis heute so. Mir war die finanzielle Unabhängigkeit immer wahnsinnig wichtig. Ich habe natürlich stets wieder Bankkredite gebraucht, um den nächsten unternehmerischen Schritt zu machen. Da mich bis heute Existenzängste plagen, passe ich sehr auf, dass ich mich nicht übernehme. Bei allen neuen Aktivitäten habe ich mich immer am Worst Case und nicht am Best Case orientiert, denn unser Business ist sehr risikobehaftet. Wir investieren jedes Jahr rund 20 Millionen in Projekte, von denen wir nicht abschätzen können, ob sie rentieren werden.

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Sie haben ja auch Erfahrung mit Flops.
Ja, ich hatte ganz früh mit einem Konzert von Cliff Richard  20'000 Franken verloren, konnte mir das Tram nicht leisten und musste stattdessen zu Fuss gehen. Das hat mich gelehrt. Einer meiner grössten Flops waren aber die sieben Jahre Puma. Adi Dassler, der damalige Eigentümer, wollte mich für ein Millionensalär im Topmanagement seiner Firma haben. Das lehnte ich ab, weil ich selbstständig bleiben wollte. Als er dann fand, ich solle zumindest die Schweizer Vertretung übernehmen, habe ich zugegriffen. Bei diesem Deal habe ich aber gewaltig draufgezahlt.

Was lief schief?
Wir sind eingestiegen, als Puma die Nummer zwei nach Adidas war und in der Schweiz 18 Millionen Franken Umsatz machte. Wir haben das Entertainment­-mässig lanciert mit einem Fussballmatch, bei dem Udo Jürgens als Schiedsrichter, Rolf Knie und Gianna Nannini auf dem Feld mitgewirkt haben. So sind wir in drei Jahren auf 23 Millionen Umsatz gekommen. Damals spielten alle Fussballer der ersten Liga in Adidas, mir war es aber gelungen, drei Mannschaften mit Puma auszurüsten. Dann aber kamen neue Marken wie Nike und Asics und haben Adidas und Puma mit links überholt. Puma hat in dieser Phase weltweit Umsatz verloren, vom Höchstpunkt 2,3 Milliarden auf 900 Millionen. Wir in der Schweiz schafften zwar den grössten Umsatz pro Kopf, aber wir waren im Abwärtstrend. Als der Umsatz bei 16 Millionen lag, hatte ich genug. Da bin ich ausgestiegen. Das Puma-Abenteuer hat mich unter dem Strich rund 5 Millionen gekostet.

FBM: Freddy Burger Management

Für Udo Jürgens ­hat Freddy Burger 2520 Konzert­tourneen organisiert. Heute ist Freddy Burger Eigentümer der Firma, die ­einen grossen Teil der Verlagsrechte an Jürgens’ Kompositionen hat. 1997 übernahm Burger den Stadthof 11 in Zürich, der nach dem Umbau 2006 als Theater 11 wiedereröffnet wurde. 1998 kam das Musical Theater in Basel dazu und im Januar 2019 wurde Burger zudem Inhaber der Thunerseespiele. Zu den Highlights der von der FBM-Gruppe organisierten Veranstaltungen gehören die Opernspektakel im Hallenstadion ­Zürich («Carmen», «Nabucco», «Die Zauberflöte» und weitere), die Events mit dem Cirque du Soleil und zahlreiche Musical-Produktionen wie «Grease», «We Will Rock You», «Cats» oder «Lion King».

Der Gastrobereich umfasst heute noch das Restaurant am Zürcher Sonnenberg, die «Schifflände» in Maur; im «Mascotte» in Zürich ist er Partner und das «Quai 61» ist inzwischen verpachtet. Zum FBM-­Portfolio gehört auch die TV-Produktionsfirma B&B Endemol Shine. Die Unternehmen der Gruppe erwirtschaften einen Umsatz von 60 Millionen Franken und beschäftigen 150 Mitarbeitende.

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Und wie lief die Geschichte mit Rewatch, der Recycling-Uhr, die Sie zusammen mit Dieter Meier lanciert haben?
Dieter Meier hatte mich gefragt, ob ich da mitmachen wollte. Wir hatten das Patent für diese Uhr, die aus Aludosen recycelt wurde. Jedes Stück war ein Unikat, hergestellt aus einer gebrauchten Getränke­dose. Wir sind bewusst nicht in den Uhrenhandel gegangen, sondern haben uns für die Distribution bei Coop entschieden. Dort haben wir in einem Monat vor Weihnachten 30 000 Stück verkauft und waren damit ausverkauft. Dann kamen die Uhrmacherferien und wir konnten nicht mehr liefern. Wir hatten die Nachfrage total unterschätzt. Dieter Meier war der perfekte Botschafter, die PR-Wirkung war enorm. Das hat eingeschlagen wie eine Bombe. Wir haben dann die Produktion erhöht und insgesamt 600'000 Stück verkauft.

Aber warum ist Rewatch heute kein ­Thema mehr?
Wir hatten bezüglich unserer weiteren Firmenausrichtung unterschiedliche Meinungen und heute gehört das Patent mir allein. Ich würde sagen, dass wir Vorreiter einer wichtigen Entwicklung waren. 

Wäre die Idee heute dank Öko-Boom nicht wieder sehr zeitgemäss?
Sie werden noch davon hören. Warten Sie mal ab.

Apropos Zukunft: Bei Ihnen steht jetzt schon die nächste Generation in den Startlöchern. Sohn Oliver leitet seit diesem Sommer die Thunerseespiele, die Sie letztes Jahr gekauft haben. Es zeichnet sich ab, dass Sie die Unternehmensnachfolge mit ihm regeln können. Sind Sie froh, dass das Unternehmen in der Familie bleibt?
Ich habe meinen Kindern nie Druck gemacht, sie konnten alle frei entscheiden, was sie machen möchten. Ich hätte mir auch vorstellen können, die Firma zu verkaufen. Man kann dieses Metier an keiner Uni lernen. Es braucht eine gute Nase und Leidenschaft. Mein Sohn Oliver hat Wirtschaft studiert und er bringt den nötigen Enthusiasmus mit.

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«Ich habe einen Kurs in Achtsamkeit besucht. Das kann ich jedem nur empfehlen.»

Sie sprechen davon, dass man den ­richtigen Riecher braucht. Wie stark ­lässt man sich da vom persönlichen ­Geschmack leiten?
Für mich ist das das A und O. Ich muss mich voll mit dem identifizieren können, was ich mache. Sonst wäre das für mich, wie wenn ich Luft verkaufen würde. Hätte ich singen und performen können wie Udo Jürgens, hätte ich genau diese Art von Musik gemacht. Ich bin nie ein Nischenplayer gewesen, habe immer den Geschmack des breiten Publikums vertreten.

Gab es auch Künstler, die Sie als Manager wollten, die Ihnen aber nicht gepasst ­haben?
Ja, da gab es einige, zum Beispiel Chi Coltrane, Falco, Udo Lindenberg und Hildegard Knef. Die wollten alle, dass ich für sie arbeite. Aber irgendwann war ich ja nicht mehr nur der Manager von Udo Jürgens, sondern auch sein Geschäftspartner. Und die Aktivitäten mit Udo waren so umfangreich, dass ich mich auf ihn konzentrieren musste. Das war immer auch sein Wunsch.

Sie haben sich ja auch um seine Vermögens­verwaltung gekümmert?
Nein, nicht direkt. Udo hat sich aber entschieden, sein Geld nach denselben Massgaben und vom selben Family Office verwalten zu lassen, das auch mein Vermögen betreut. Udo Jürgens ist ja in der Zwischenzeit ­gestorben und es gibt noch Rechtsstreitigkeiten mit den Erben.

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Wie geht das jetzt weiter?
Ich hoffe, dass sich das bald regeln wird. Mehr möchte ich dazu nicht sagen. Die Verlagsrechte für seine Kompositionen sind in der Firma Aran gebündelt, diese Gesellschaft gehört heute mir allein, weil mir Udo Jürgens seine Hälfte eineinhalb Jahre vor dem Tod verkauft hat. Die Tonträgerrechte liegen bei einer anderen Gesellschaft, an der ich auch beteiligt bin. Rund um Udo läuft aktuell sehr viel, das ich mitinitiiert habe, zum Beispiel eine Vier-Stunden-Doku auf Vox, eine Neuauflage des Musicals und der Kinofilm zum Musical.

Cliff Richards Freddy Burger 1965

So begann es: Veranstalter Freddy Burger (ganz rechts) empfängt Cliff Richard (Mitte) vor dem Konzert im Zürcher Hallenstadion, 14. August 1965.

Quelle: Keystone

Die Unterhaltungsbranche ist wie so viele andere Branchen voll im Umbruch. Was bedeuten Youtube, Netflix und Musik­streaming für Ihr Geschäft?
Ich bin überzeugt, dass gerade in Zeiten der Digitalisierung das Live-Erlebnis und das Zusammentreffen mit gleichgesinnten Menschen einen sehr hohen Stellenwert behalten wird, vielleicht wird das sogar noch wichtiger. Wir leben in einer Zeit der Verunsicherung, der Vereinsamung. Gemeinsame Erlebnisse bieten das Gefühl der Zugehörigkeit und der Gemeinschaft.

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Sie haben für andere die Freizeit ­organisiert – Ihre eigene kam dabei ­wohl etwas zu kurz?
Ja, ich habe sehr viel gearbeitet, die Belastung war ausserordentlich hoch. An manchen Abenden, als ich die Gastronomiebetriebe noch hatte, bin ich nach einem vollen Arbeitstag noch einige der Lokale abgefahren und habe selber nach dem Rechten geschaut. Oder ich bin mit Fieber an wichtige Anlässe gegangen, weil ich das Gefühl hatte, ich müsse Präsenz zeigen. In meinen Dreissigern organisierte ich rund 200 Konzerte pro Jahr. Da hatte ich auch meinen ersten Zusammenbruch.

Und dann gab es noch einen?
Ja, der zweite kam dann 2004, als ich die Feierlichkeiten zum 100-Jahr-Jubiläum der Fifa zu organisieren hatte. Es war ein toller Anlass. Alle gratulierten zur gelungenen Veranstaltung, klopften mir auf die Schulter. Aber ich fühlte mich nach dem immensen Erfolg total leer und ging anschliessend drei Tage lang durch eine grosse Krise in meinem Leben. Danach musste ich eine richtige Auszeit nehmen.

«Ich habe mir vorgenommen, dass ich Montag und Freitag nicht mehr arbeite.»

Und was haben Sie daraus gelernt?
Ich habe ich mich von einigen Aktivitäten getrennt. Ich musste lernen, wieder stärker zu fokussieren und mich nicht von der Arbeit auffressen zu lassen. Und ich musste lernen, alles etwas gelassener zu nehmen. Das sagt sich so leicht und das nehmen sich auch viele vor. Ja, aber ich finde, es gelingt mir ganz gut. Ich habe in der Zwischenzeit auf Anregung meiner Frau auch einen Kurs in Achtsamkeit besucht. Das kann ich jedem nur empfehlen.

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Sind Ihre Ehen auch an der hohen Belastung gescheitert?
Die erste wohl ja, da war ich auch noch sehr jung. Die zweite Ehe hielt immerhin 27 Jahre. Eigentlich wollte ich nie wieder heiraten.

Und warum haben Sie es dann doch in diesem Jahr mit 73 Jahren noch ein drittes Mal gewagt?
Das war ein intuitiver Entscheid. Ich merkte für mich, es fühlt sich richtig an.

Sie sind jetzt fünfzig Jahre im Geschäft und feiern im Dezember Ihren 74. Geburtstag. Wie sieht Ihre Work-Life-Balance jetzt aus?
Ich habe mir vorgenommen, dass ich Montag und Freitag nicht mehr arbeite. Eigentlich wollte ich das schon mit sechzig machen. Ich habe mir vorgenommen, dass ich zwei Monate pro Jahr in meinem Haus in Portugal sein will und einen Monat im Tessin. Und ich nehme mir Zeit für lange Reisen. Unsere Hochzeitsreise führt uns zum Beispiel per Schiff an den Südpol mit Zwischenstation in Patagonien. Ich möchte mich, soweit es geht, nach und nach aus dem operativen Geschäft zurückziehen. Aber ich werde immer aktiv bleiben, bis ich umfalle. Meine Arbeit ist mein Lebenselixier.

Was sind die Leitmotive, die Sie prägen?
Never give up und tu alles mit Liebe, Lust und Leidenschaft. Prüfe jeden Entscheid, sodass Hirn, Herz und Bauch Ja sagen können.