Beschäftigt Sie der Fall Wirecard?
Mark Branson: Weder die Firma selbst noch Tochterfirmen des Finanzdienstleisters werden von uns beaufsichtigt. Wir ­sehen derzeit keinen direkten Bezug.

Laut Medienberichten hat die Credit Suisse Investorenkapital für Wirecard ­gesammelt. Es könne zum Beispiel sein, dass die Informationen für Investoren nicht den Tatsachen entsprochen haben.
Wirecard ist ein DAX-Unternehmen. Es ist daher nicht überraschend, dass auch Schweizer Finanzdienstleister Berührungspunkte zu diesem Unternehmen hatten und zum Beispiel an einer Kapital- oder Kreditbeschaffung der Firma beteiligt waren. Die Hausbanken von Wirecard waren aber nicht in der Schweiz domiziliert. Sollten wir Hinweise erhalten, dass Schweizer Banken in einer problematischen Weise bei Wirecard involviert waren, würden wir uns das sicher anschauen.

Wie haben die Schweizer Banken die ­Corona-Krise gemeistert?
Übers Ganze gesehen sind wir zufrieden.

Standen Banken in irgendeinem Moment am Abgrund, weil Geld fehlte oder weil die Börse abstürzte, die hinterlegten Sicherheiten ihren Wert verloren und reihenweise Kreditlimiten überschritten wurden?
Nein, einen solchen Moment gab es nicht. Was für uns zuerst im Zentrum stand, war die operationelle Funktionsfähigkeit: Die Belegschaft ins Homeoffice zu schicken und gleichzeitig die Weiterführung der Bankgeschäfte zu garantieren, das war eine grosse Herausforderung.

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Was heisst das konkret?
Wenn plötzlich Zehntausende von Bankmitarbeitenden von zu Hause aus arbeiten und gleichzeitig Turbulenzen an den Finanzmärkten auftreten, mit rekordverdächtigen Transaktionsvolumen und enormen Volatilitäten, dann müssen viele Dinge stimmen, damit es nicht irgendwo zu Unterbrüchen kommt: Telekom-Infrastruktur, Hardware, Software und Erreichbarkeit sowie der Einsatz der Leute. Und das war der Fall. Diese unterbruchfreie Weiterführung der Dienstleistungen grenzt fast an ein Wunder. Kein Bankkunde musste zum Beispiel die kleinste Sorge um den Zugriff auf seine Konten haben. Ich werte dies als äusserst positiv.

Im März wurden die Kreditlimiten immer stärker ausgeschöpft. Kunden erhielten ­sogenannte Margin Calls. Zeitgleich initiierten die Banken das Covid-19-Rettungspaket für die KMU. Wie schlimm war die Lage wirklich?
Ab dem 9. März gab es eine sehr grosse Verwerfung an den Geldmärkten, insbesondere für US-Dollar. Ohne den Eingriff der US-Notenbank hätte die Situation sich rasch verschlimmern können. Es kam mit dramatischer Geschwindigkeit zu Engpässen im Bereich der Liquidität, denn viele Anleger suchten Sicherheit in Cash, viele Firmen zogen schnell ihre Kreditlinien. Die Banken überstanden diesen Moment, weil sie nicht nur gute Kapital-, sondern auch gute Liquiditätspuffer hatten. Sie hatten diesmal auch bessere Messinstrumente und Informationen zur Verfügung als in der Finanzkrise 2009. Zudem klappte die Kooperation unter den Finanzaufsichtsbehörden extrem gut.

«Für Geld, das bei der SNB liegt, braucht es keine Warnlampe, weil es kein Risiko gibt.»

Haben sich die Schweizer Banken also ­selber gerettet, indem sie die Covid-19-­Kredite für KMU initiierten?
Wie solvent ist die Realwirtschaft und wie ist die Wirkung auf die Banken? Dies war im März und April die Gretchenfrage. Klar war: Die Firmenbilanzen werden unter Druck kommen und die Kreditverpflichtungen gegenüber den Banken leiden. Die Covid-19-Überbrückungshilfe war in erster Linie wichtig, um den Firmen der Realwirtschaft in einer brenzligen Situation Luft zu verschaffen. Dies geschah risikoneutral für die Banken, die mit ihrer operationellen Leistung ebenfalls beitragen konnten. Indirekt halfen die vom Bund garantierten Kredite aber auch, die Widerstandsfähigkeit der Banken zu sichern.

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Werden wir faule Bankkredite sehen?
Natürlich werden wir den einen oder anderen faulen Kredit zu sehen bekommen. Entscheidend wird wohl auch sein, was im Ausland passiert – die Schweiz ist keine Insel. Die Frage dabei ist, ob die Banken genügend Puffer haben, um solche Kreditausfälle zu überstehen.

Ihre Antwort darauf?
Seit der Finanzkrise hat sich viel verändert. Die Eigenkapitalreserven und Krisenpuffer waren gut gefüllt. Die Banken können wirklich hohe Verluste absorbieren. Natürlich gibt es Horrorszenarien, in denen auch diese Puffer strapaziert würden. Doch die Ausgangslage war und bleibt gut.

Sie haben die Too-big-to-fail-Regeln ­erwähnt. Diese entstanden nach der ­Finanzkrise. Eine höhere Eigenmittelquote (Leverage Ratio), neue Berechnungsweisen dieser Quote, der antizyklische Puffer im Immobilienmarkt ... Im März haben Sie ­Teile dieser Regeln temporär aufgeweicht. Sie haben Warnlampen installiert und sie jetzt ausgeschaltet. Warum?
Die Warnlampen bleiben ganz klar angeschaltet. Sie werden derzeit aufmerksamer beobachtet denn je. Ausgeschaltet wurden hingegen zwei Dinge: Die Finma hat den Banken vorübergehend gestattet, die Leverage Ratio ohne Zentralbankenguthaben zu berechnen. Für Geld, das bei der SNB liegt, braucht es keine Warnlampe, weil es kein Risiko gibt. Ausserdem wurde der antizyklische Kapitalpuffer für den Hypothekarmarkt ausser Kraft gesetzt.

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Diese gelockerte Vorschrift zur Berechnung der Eigenmittelquote spielte den Banken laut Finma 20 Milliarden Franken frei. Hinzu kommen 6 Milliarden vom anti­zyklischen Kapitalpuffer. Ergo haben die Behörden den Banken 26 Milliarden ­Kapital verschafft.
Der Sinn solcher antizyklischen Reserven ist ja, dass sie in guten Zeiten aufgebaut werden, damit man sie in schlechten Zeiten brauchen kann. Genau dieser Effekt kann nun stattfinden. Für das Abfedern von Verlusten oder für neue Kredite. Eine grosse volkswirtschaftliche Gefahr wäre in meinen Augen die sogenannte Kreditklemme: dass Banken zu wenig Eigenkapital haben, um neue Firmenkredite zu vergeben. Damit Kreditvergabe auch in Stresssituationen möglich ist, sind die Regeln so antizyklisch ausgestaltet.

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Mark Branson: «Wir sehen Cyberattacken als das grösste operationelle Risiko unseres Finanzsystems.»

Quelle: Sebastian Magnani
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Die Konkursgefahr im Hypothekarmarkt ist jetzt wohl nicht kleiner. Die Zahl der Hypotheken ist immer noch gleich gross. Die Immobilienpreise könnten krisenbedingt sinken.
Ich bin einverstanden: Die Risiken am Hypothekarmarkt sind weiterhin gross. Aber die Gefahr einer zusätzlichen Überhitzung, also eine weitere schnelle Zunahme der schuldenbasierten Investitionen im Immobilienmarkt wie in den letzten Jahren, ist im derzeitigen Umfeld gebannt. Daher kann man den antizyklischen Kapitalpuffer, der die Überhitzung im Kreditmarkt eindämmen sollte, aufheben. Dies erlaubt den Banken nun, die so aufgebauten Kapitalpuffer anders zu verwenden.

Die grösste Gefahr lauert während einer Wirtschaftskrise wohl im Immobilienmarkt. Sinken die Preise krisenbedingt, werden die Immobilienbesitzer mit Hypotheken gezwungen, Teile der Hypothek ­zurückzuzahlen. Ansonsten werden die Liegenschaften zwangsverwertet.
Genau um solche Risiken aufzufangen, müssen Banken für die entsprechende Geschäfte Risikokapital halten.

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Welche Entwicklung erwarten Sie im ­Immobilienmarkt?
Der Markt wird wohl abkühlen, aber so genau wissen wir das jetzt noch nicht. Die grössten Risiken sehen wir weiter bei den Renditeliegenschaften im Wohnbereich.

Der Druck wird noch steigen …
Die Bautätigkeit hat einen langen Bremsweg. Die Immobilien, die heute auf den Markt kommen, wurden vor einigen Jahren unter ganz anderen Vorzeichen geplant. Dies macht dieses Geschäft riskant. Und heute herrscht bei Mietwohnungen viel Angebot bei weniger Nachfrage. Dies führt zu rekordhohen Leerständen. Daher haben wir hier momentan mehr Sorgen als woanders. Im Segment der selbst bewohnten Liegenschaften braucht es eine lange Krise, bis es zu grossen Verwerfungen für die Banken kommt.

Anderes Thema: Die Corona-Krise hat zu deutlich mehr Cyberattacken geführt.
Wir sehen Cyberattacken als das grösste operationelle Risiko unseres Finanzsystems. Die Cyberkriminellen sind kreativ und rücksichtslos. Sie nutzen die aktuelle Krise, um ihre Attacken zu verfeinern. Die Gefahr für die Banken wird umso grösser, je mehr ihre Angestellten im Homeoffice arbeiten. Die Zahl der Phishingattacken etwa ist stark gestiegen.

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Sind die Banken gerüstet?
Die Sensibilität ist da. Die Verteidigungslinien sind professioneller als noch vor einigen Jahren. Die Kreativität der Attacken ist allerdings ebenfalls grösser geworden. Die allermeisten Finanzinstitute haben aber Notfallpläne und wissen, wie sie reagieren müssen, sollten sie von einer Attacke betroffen sein.

«Es gibt Staaten mit Kapazitäten für Cyberattacken. Sie sind zu einer Waffe geworden.»

Wo muss man sich verbessern?
In diesem Bereich muss man sich immer weiter verbessern, weil es die Angreifer ebenfalls tun. Auf einer übergeordneten Ebene gibt es in Sachen Bekämpfung der Cyber­kriminalität in der Schweiz Nach­holbedarf in der Zusammenarbeit der verschiedenen betroffenen Behörden mit der Finanzbranche. Hier schreiten wir ver­glichen mit dem Ausland bis jetzt langsam voran.

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Cyberkriminelle agieren aus vielen ­Ländern heraus aus. Wie kooperieren die Behörden international?
Sie kooperieren weniger intensiv als in anderen Bereichen und eher im engeren Kreis. Das Problem: An den Tischen sitzen auch Länder, bei denen zumindest der Verdacht besteht, dass sie selbst hinter gewissen Angriffen stehen. Es gibt eine staatliche Komponente von Cyberangriffen, da dürfen wir uns keiner Illusion hingeben.

Welche Staaten? Russland, Nordkorea, Iran, China oder gar die USA?
Es gibt diverse Analysen, die zeigen, welche Staaten eigene Kapazitäten für Cyberattacken haben. Cyberattacken sind zu ­einer Waffe geworden.

Steuerhinterziehung ist kein Geschäfts­modell mehr der Schweizer Banken, dafür rücken Geldwäschereifälle in den Fokus. Wie erklären Sie sich das?
Wir müssen realistisch sein: Als führender Standort für Offshore-Vermögensverwaltung ist Geldwäscherei ein permanentes Risiko. Deswegen haben wir unsere Aufsichtstätigkeit in diesem Bereich intensiviert. Wir versuchen dabei, Geldwäscherei nicht nur zu bekämpfen, wenn die Fälle schon aufgetreten sind, sondern auch präventiv zu wirken.

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Inwiefern?
Wir analysieren zum Beispiel regelmässig das Kundenportefeuille der beaufsichtigen Banken, sei es bezüglich Risikoprofil oder sei es bezüglich Herkunft der Gelder. Je riskanter das Kundenbuch, desto rigoroser muss die Risikokontrolle sein. Wenn wir zur Ansicht kommen, dass die bankinternen Prozesse diesen Risiken nicht genügen, intervenieren wir, bevor es wirklich zu einem Fall kommt. Das ist ein wertvoller Beitrag zu einem sauberen Finanzplatz, auch wenn der Erfolg in der Geldwäschereiprävention schwierig zu messen ist.

Die Schweizer Vermögensbanken haben ihr Geschäft in den letzten Jahren stark auf Schwellenländer ausgedehnt. Was bedeutet das für diese Risiken?
Die grenzüberschreitende Vermögensverwaltung musste sich nach dem Ende des Bankgeheimnisses ändern. Neue Kunden wurden verstärkt in fernen Ländern angegangen, deren Risiken man weniger gut verstanden hat. Wir haben dieses Risiko gesehen und davor gewarnt. Trotzdem nahmen insbesondere in den Jahren 2010 bis 2015 viele der Problemfälle ihren Lauf.

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«Konkrete Governance-Fälle in Unternehmen sind enorm schwer zu entdecken.»

Wie steht die Schweiz international da?
Wir stellen fest, dass die bankinternen Risikokontrollen sich verbessert haben. Auch das Meldewesen wurde professionalisiert. Das spricht für den Schweizer Finanzplatz. Ein anderer Aspekt ist, dass die Schweiz in den letzten ein, zwei Jahren bei den ganz grossen internationalen Geldwäscherei- und Korruptionsskandalen sicher nicht allein an vorderster Front vertreten war.

Aber was ist mit Petrobras/Odebrecht oder 1MDB, wo Schweizer Institute Schlüsselrollen innehatten?
Solche Fälle sind inakzeptabel. Sie gehen im Wesentlichen auf die angesprochene Periode zwischen 2010 und 2015 zurück. Wichtig scheint mir zudem, zu betonen, dass es sich auch bei diesen Fällen nicht um ein spezifisch schweizerisches, sondern um globale Phänomene handelte. Wie erfolgreich die Geldwäschereibekämpfung in der Schweiz heute wirklich ist, werden wir erst sehen, wenn in ein paar Jahren grosse Fälle aus heutiger Zeit ans Tageslicht kommen oder nicht. Aber auch wenn dem hoffentlich nicht so ist: Der Kampf wird nie endgültig gewonnen sein. Es wird immer kriminelles Geld ins Bankensystem drängen.

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Ein weiteres Thema, das hohe Wellen ­geworfen hat, sind Governance-Verfehlungen. Zum Beispiel bei Raiffeisen, bei Julius Bär oder bei der CS rund um die Spygate-­Affäre. Hat die Finma solchem Treiben zu lange einfach zugeschaut?
Wenn wir in diesem Bereich untersuchen und Missstände ans Tageslicht bringen, kommt oft der Vorwurf, dass wir als Aufsicht eigentlich früher hätten einschreiten müssen. Dabei ist wichtig zu betonen: Konkrete Governance-Fälle in einem Unternehmen sind typischerweise von aussen enorm schwer zu entdecken. Und dazu kommt ein anderer Aspekt: Was wir alles mit unseren Interventionen verhindert ­haben, indem wir gewisse Personen oder Konstellationen abgelehnt haben, können wir nicht mit Bestimmtheit sagen. Das ist unser Präventionsparadox. Kurz: Der Erfolg der Aufsicht in Fragen der Governance ist kaum messbar.

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Welchen Wert haben Governance-Fragen?
Sie sind wichtiger Bestandteil unserer Aufsichtstätigkeit: Viele Fälle, in denen wir zum Beispiel ein Kontrollversagen eines Instituts feststellen, haben auch eine Governance-Komponente. Die wichtigen «Checks and Balances» haben dann nicht richtig funktioniert. Gerade die Aufarbeitung solcher Verfehlungen entfaltet eine präventive Wirkung. Jedesmal, wenn ein Fall öffentlich wird, stellt sich wohl so mancher Verwaltungsrat die Frage, ob sein eigenes Institut ähnliche Probleme haben könnte.

Wo gibt es Verbesserungsbedarf?
Das Problem liegt häufig nicht darin, dass es keine geeigneten Statuten oder Reglemente gibt. Es geht vielmehr um die gelebte Praxis in den Instituten. Wir werden darum unsere Governance-Aufsicht weiter intensivieren, um hier noch stärker präventiv zu wirken.

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Bankenaufseher

Name: Mark Branson
Funktion: Direktor Finma
Alter: 51
Familie: verheiratet, drei Kinder
Ausbildung: Studium am Trinity College Cambridge in Mathematik und Management Studies. Später erwarb er einen Master in Operational Research an der Universität Lancaster.

Karriere:

  • 1990 bis 1993: Coopers & Lybrand, Berater für Business Modelling
  • 1994 bis 1997: CS, Operations, zuletzt Leiter Customer Support, GB
  • 1997 bis 1999: UBS, Warburg Dillon Read, Operations, GB
  • 1999 bis 2005: UBS, oberster Chef der Kommunikation
  • 2006 bis 2007: UBS Securities Japan, CEO, Tokio
  • 2008 bis 2009: UBS, CFO Business Division Wealth Management & Swiss Bank
  • 2010 bis 2014: Finma, Leiter des Bereichs Bankenaufsicht
  • 2014 bis dato: Finma-Direktor

Lässt sich eine ungesunde Machtstruktur oder Unternehmenskultur via Aufsichtsrecht korrigieren?
Das ist von aussen nicht immer möglich. Nur schon zu bemerken, dass eine Schieflage besteht, ist nicht ganz trivial. Man muss als Aufseher spüren, wie ein Unternehmen tickt und ob die Kontrollen funktionieren. Dafür gibt kein Patentrezept. Das hat viel mit der Erfahrung des Aufsehers zu tun, der ein Gespür dafür entwickelt, wenn etwas nicht zu stimmen scheint.

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Stossen Sie auf Widerstand?
Durchaus. Es ist nie gern gesehen, wenn jemand Externes kommt und beispielsweise die Wahl eines Managers infrage stellt. Es geht hier nicht um Zahlen und Bilanzen, es geht um Menschen und Beziehungen. Und: Menschen sind sensibler als Bilanzen. Aber wir sollten uns als Aufsicht trotzdem nicht davor scheuen, uns einzumischen, wenn es nötig ist.

Heikel ist das Verhältnis der Finma zu den Wirtschaftsprüfern. Sie sind der verlängerte Arm der Aufsicht, werden aber fürs ­Be­aufsichtigen bezahlt. Wie steht es um ­Interessenkonflikte?
Dieser Teil des Schweizer Aufsichtssystems hat inhärentes Konfliktpotenzial, das ist so. Die Frage ist, wie gut die Prüfer damit umgehen. Die Prüfgesellschaften agieren zwar als ein verlängerter Arm der Finma. Aber wir brauchen als Aufsichtsbehörde viele Arme – wie ein Oktopus. Daher setzen wir zusätzlich unabhängige Sonderprüfer ein und haben in den vergangenen zehn Jahren unsere eigenen Prüfungen vor Ort massiv intensiviert.

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Ist die Expertenwahl für von der Finma verordnete Sonderprüfungen eingeschränkt?
Nein, wir finden immer wieder gute Beauftragte. Zudem verlangen wir von den regulären Prüfern eine Fokussierung auf die spezifischen Risiken des jeweiligen Instituts – das Prinzip «Tick the box» ist passé. Dieser risikobasierte Ansatz ist effizienter und für die Beaufsichtigten erst noch viel kostengünstiger.

Nachhaltiges Investieren ist in aller Munde. Nun bestehen beim Wandel hin zu einer CO₂-armen Wirtschaft grosse Transitionsrisiken. Wie überwacht die Finma diese ­Risiken?
Diese Risiken sind schwierig zu messen: Wir entwickeln in Kooperation mit der Nationalbank und Wissenschaft gerade Ansätze, um solche Anlagerisiken bewerten zu können. Wir arbeiten dabei mit Szenarien und prüfen beispielsweise, wie die Bilanzen der Grossbanken reagieren, wenn spezifische Aktiven im Zuge des klimapolitischen Wandels plötzlich Wertverluste erleiden und zu sogenannten Stranded Assets werden. Klar ist, dass wir dieser Art der Risiken in der laufenden Aufsicht mehr Aufmerksamkeit schenken werden.

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Finanzmarktaufsicht

Anlegerschutz: Die Finma schützt die Vermögen der Kunden und die Stabilität des Schweizer Finanzsystems, zusammen mit der Nationalbank. Sie überwacht 267 Banken und 198 Versicherungen direkt und 424 Vermögensverwalter indirekt. Gehen Banken Konkurs, wickelt sie diesen ab. 536 Angestellte teilen sich 465 Vollzeitstellen. Die Finma kostete 2019 rund 135 Millionen Franken.

Finanzpolizei: Bei Verbrechen, etwa Geldwäscherei oder Bereicherung, zieht sie die Kaderleute zur Rechenschaft, indem sie Tätigkeitsverbote im Finanzbereich ausspricht.

Unabhängigkeit: Ein neunköpfiger Verwaltungsrat, ernannt vom Bundesrat, führt die Finma. Präsident ist der Versicherungsexperte Thomas Bauer.