Strategische Vorausschau

Viele Strategien scheitern nicht an der Idee, sondern an impliziten Annahmen: stabile Kapitalmärkte, berechenbare Kundenbedürfnisse, lineare Technologieadoption, konstante Schadenmuster. In der Realität treten jedoch Brüche auf – und häufig gleichzeitig. Daraus ergeben sich zwei typische Risiken.

Erstens entsteht Scheinsicherheit, wenn zu präzise Planwerte mehr Genauigkeit suggerieren, als die Welt hergibt. Das betrifft nicht nur Finanzpläne, sondern auch Zielbilder, Roadmaps und Kapazitätsentscheidungen, die auf eine vermeintlich stabile „Baseline“ abgestützt werden. Zweitens droht strategische Kurzsichtigkeit, wenn Organisationen in eine Dauerreaktion geraten: viel Energie in Ad-hoc-Massnahmen, wenig Zeit für aktive Gestaltung und klare Prioritäten.

Strategische Vorausschau adressiert genau diese Lücke. Sie ersetzt Prognosen nicht – im Gegenteil: Zins-, Kosten- oder Schadeninflationspfade bleiben wichtig. Strategische Vorausschau ordnet Prognosen jedoch als Teilbaustein ein und ergänzt sie um das, was Prognosen allein nicht leisten: die systematische Arbeit mit alternativen Entwicklungen, die bewusste Auseinandersetzung mit Unsicherheit, und die Übersetzung in robuste Handlungsoptionen und Entscheidungen sowie klare Auslöser für Anpassungen.

Strategische Vorausschau beginnt mit Hypothesen: Wie könnten sich Markt, Risiken, Technologie, Regulierung und Kundenverhalten in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln? Diese Hypothesen sind nie „wahr“ oder „falsch“ im klassischen Sinn – sie sind Annahmen unter Unsicherheit. Entscheidend ist deshalb weniger die perfekte Vorhersage, sondern die bewusste und regelmässige Auseinandersetzung mit strategischen Szenarien.

Wirksam wird strategische Vorausschau, wenn Zukunftsbilder klar unterschieden und in ihrer Logik verständlich beschrieben sind – nicht zwanzig Varianten, sondern wenige, scharf konturierte und differenzierende Szenarien mit ihren zugrundeliegenden Treibern. Ebenso wichtig ist, dass die zentralen Annahmen der heutigen Strategie explizit gemacht werden: Welche Voraussetzungen müssen eintreten, damit unser Kurs aufgeht? Wo sind wir möglicherweise zu optimistisch, wo zu defensiv? Darauf aufbauend braucht es Frühindikatoren: Signale, die zeigen, dass ein Szenario wahrscheinlicher wird oder dass sich ein relevanter Trend beschleunigt. Und schliesslich braucht es die Konsequenz, aus Erkenntnissen Entscheidungen abzuleiten – etwa für Portfolio, Betriebsmodell (Operating Model), Partnerstrategie, Fähigkeiten, Daten- und IT-Zielarchitektur sowie Governance.

So entsteht eine lernende Strategie: nicht sprunghaft und nicht reaktiv, sondern anpassungsfähig, ohne die Richtung ständig zu wechseln.

Kein Versicherer kann alle Trends gleich intensiv bearbeiten. Dennoch zeichnen sich Entwicklungslinien ab, die in vielen Häusern strukturelle Relevanz gewinnen und die gerade seitens Verwaltungsrat und Geschäftsleitung eine bewusste Auseinandersetzung erfordern.

Erstens wird die Risikorealität komplexer – und in vielen Bereichen teurer zu managen. Extreme Wetterereignisse, Cyber-Risiken, Lieferkettenstörungen und geopolitische Volatilität führen zu Risiken, die häufiger auftreten, stärker vernetzt sind und sich nicht immer sauber in historischen Daten abbilden lassen. Das erhöht die Anforderungen an Zeichnungspolitik (Underwriting), Tarifierung (Pricing), Reservierung, Rückversicherung sowie an eine konsistente Risikopolitik mit klar definiertem Risikoappetit.

Zweitens werden Geschwindigkeit und Transparenz zu einem zentralen Differenzierungsfaktor in der Kundenbeziehung. Vertrauen war immer ein Kernwert der Branche – und bleibt es. Neu ist jedoch die Konsequenz der Erwartungshaltung: Kundinnen und Kunden sowie Vertriebspartner vergleichen Service, Reaktionszeiten und Verständlichkeit nicht mehr nur innerhalb der Versicherung, sondern branchenübergreifend. Damit wird nicht Vertrauen als Begriff wichtiger, sondern die Fähigkeit, Vertrauen operativ abzusichern: durch nachvollziehbare Leistungslogik, robuste Daten- und Entscheidungsprozesse, klare Kommunikation und messbare Servicequalität.

Drittens verschiebt sich die Produkt- und Servicelogik in Richtung „präventiv“ und „integriert“. Versicherer bewegen sich stärker in Richtung Ökosysteme, Partnerschaften und Services, die Risiken reduzieren, statt ausschliesslich Schäden zu regulieren. Attraktiv wird dieser Weg dort, wo Prioritäten klar gesetzt sind und das Zusammenspiel von Kundennutzen, Wirtschaftlichkeit und Rolle im Ökosystem sauber definiert ist.

Viertens wird Technologie zum Hebel – aber nur, wenn eine klare Zielarchitektur dahintersteht. Cloud, Datenplattformen, Automatisierung und KI verändern Kostenstrukturen und Geschwindigkeit. Der Engpass liegt selten in der Technologie an sich, sondern in Governance, Datenqualität, Prozessdesign und Veränderungsfähigkeit. Gerade hier braucht es Entscheidungen, die nicht nur „Tools“ beschaffen, sondern die Organisation befähigen, Technologie wirksam in Wertschöpfung zu übersetzen.

Künstliche Intelligenz ist ein starker Beschleuniger. Sie verbessert Datenaufbereitung, Mustererkennung, Markt- und Wettbewerbsanalysen, Prozessautomatisierung und die Entscheidungsunterstützung. Das ist wertvoll auch für strategische Entscheidungen.

Strategie über fünf bis zehn Jahre verlangt jedoch nicht nur Analyse. Vielmehr gefordert sind Sinnstiftung, Priorisierung und die Fähigkeit, bewusste Wetten einzugehen – trotz unvollständiger Datenlage. KI kann Varianten rechnen und Zusammenhänge verdichten. Was sie in der strategischen Führung jedoch (noch) nicht verlässlich ersetzt, ist menschliches Urteil: das Gespür für Brüche und Kipppunkte, das Denken in Folgewirkungen, das Entwickeln einer konsistenten, glaubwürdigen Zukunftserzählung und das Austarieren von Ambition, Risikoappetit und kultureller Realisierbarkeit.

Hinzu kommt ein Aspekt, der in der Praxis oft zu wenig beachtet wird: Differenzierung entsteht zunehmend über Originalität und Konsequenz. In Märkten, in denen Strategiepapiere sprachlich und logisch immer ähnlicher werden, gewinnt, wer eine eigenständige Perspektive entwickelt – und diese konsequent in Prioritäten, Ressourcenentscheidungen und Verhalten übersetzt. Genau hier bleiben strategische Vorausschau und die konsequente Umsetzung gewählter Handlungsoptionen als Reaktion auf das Eintreffen einzelner Szenarien eine Führungsaufgabe.

Strategische Vorausschau ist kein Nebenprojekt der Strategieabteilung. Sie ist ein Führungsprozess – und damit klar im Verantwortungsbereich von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung. Denn es geht um Grundsatzfragen: Welche Zukunftsbilder sind für unser Haus plausibel? Welche Entwicklungen wären für unser Geschäftsmodell kritisch, welche wären Chancen? Welche Entscheidungen sind in nahezu allen Szenarien sinnvoll (No-Regret-Entscheidungen) – und wo gehen wir bewusst Wetten ein? Und wie stellen wir sicher, dass aus Signalen gelernt wird, ohne dass das Unternehmen in permanente Unruhe kippt?

Der Verwaltungsrat schafft dabei den Rahmen: Leitplanken, Erwartungshaltung, Qualität der Diskussion und die Verbindlichkeit regelmässiger Reviews. Die Geschäftsleitung verantwortet die Ausarbeitung, die Operationalisierung und die Umsetzung – inklusive der Fähigkeit, Strategie, Investitionslogik, Fähigkeitenaufbau und Transformation zu synchronisieren.

Strategische Vorausschau muss nicht schwergewichtig starten. Entscheidend ist die Disziplin, wenige Dinge gut zu tun und konsequent zu verankern.

Erstens werden wenige, klar unterscheidbare Zukunftsbilder definiert – drei bis fünf Szenarien reichen in der Regel, wenn sie sauber beschrieben sind und wirklich unterschiedliche Logiken abbilden (zum Beispiel Regulierung, Zinsumfeld, Schadeninflation, Technologieadoption, Kundenverhalten). Zweitens werden die kritischen Annahmen der aktuellen Strategie explizit gemacht: Was muss eintreten, damit unser Kurs trägt – und wo liegen mögliche blinde Flecken? Drittens werden robuste Entscheidungen identifiziert: Was ist in nahezu allen Szenarien sinnvoll, und wo handelt es sich um bewusste Wetten? Viertens werden Frühindikatoren und Auslöser (Trigger) definiert: Welche Signale führen zu welcher Anpassung und welche Ausschläge werden bewusst toleriert? Fünftens wird das Ganze konsequent in Umsetzung übersetzt. Vorausschau ohne Konsequenz erzeugt nur saubere Folien; Wirkung entsteht erst, wenn Betriebsmodell, Portfolio, Investitionen, Fähigkeiten und Governance entsprechend nachgezogen werden.

Langfristplanung bleibt essenziell – gerade in einer Welt, die sich schnell verändert. Der Unterschied liegt im „Wie“: weniger lineare Extrapolation, mehr denken in Optionen. KI kann helfen Analysen zu beschleunigen, Optionen zu strukturieren, ist aber keine Abkürzung für die typischen Spannungsfelder der Strategiearbeit. Der Balanceakt zwischen Stabilität und Adaptabilität, Kontrolle und Lernfähigkeit oder Präzision und Plausibilität bleibt eine Führungsaufgabe.

Für Schweizer Versicherer ist jetzt ein guter Zeitpunkt, strategische Vorausschau als festen Bestandteil der strategischen Steuerung zu verankern. Wer die Zukunft systematisch durchdenkt, kann heute präziser priorisieren – und morgen schneller handeln.

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