Das Unternehmen ist bekannt für seine prickelnden Getränke – Rivella gehört zu den beliebtesten Marken der Schweiz. Wenn man allerdings in Rothrist aus dem Zug steigt, sind die rund zehn Minuten Fussweg zum Hauptsitz nicht wirklich prickelnd. Es geht durch ein trostloses Industriegebiet mit schmucklosen Lagerhallen; Trottoirs sind praktisch nicht vorhanden. Kaum zu glauben, dass in dieser Umgebung jenes Schweizer Unternehmen seinen Hauptsitz hat, das gerade zum besten Arbeitgeber 2026 gekürt wurde. Aber das ist kein Zufall, sondern das Resultat einer jahrelangen strategischen Arbeit. «Wir haben das Thema Arbeitgeberattraktivität nicht aus einer Not heraus angepackt, sondern proaktiv», sagt der langjährige HR-Chef Markus Krienbühl. Vor rund zehn Jahren habe sich Rivella gefragt, wie man als Arbeitgeber wahrgenommen werde. Damals zeigte eine Marktstudie ein paradoxes Bild: Während Rivella als Produktmarke ein sogenannter Love-Brand war, tauchte das Unternehmen bei Studierenden und Absolventen kaum als potenzieller Arbeitgeber auf. «Das konnte doch nicht sein», konstatiert Krienbühl, «eine der bekanntesten Marken der Schweiz, aber ein No-Name als Arbeitgeber.»

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Systematisch wurde die Wende eingeleitet, und dazu gehörte auch, dass der Bereich Human Resources mit Markus Krienbühl eine Vertretung in der Geschäftsleitung erhielt. Employer-Branding wurde zu einem strategischen Führungs- und Kulturthema. «Employer-Branding ist kein Projekt mit Start und Ende», sagt der Co-CEO Silvan Brauen. «Es ist eine permanente Aufgabe – und inzwischen ein wichtiger Teil unserer unternehmerischen Strategie.»

Benefits für Rivellaner
  • Grosser Gestaltungsspielraum und gelebte Vertrauenskultur
  •  Schweizer Familienunternehmung und KMU: Man kennt, schätzt und unterstützt sich.
  • Diversität: Zwanzig Nationen und der Frauen-/Männeranteil ist auch auf GL-Stufe 50:50.
  • Teilzeit und Co-Modelle auch auf GL-Stufe
  • Vierzig-Stunden-Woche mit Jahresarbeitszeitmodell
  • Mindestens fünf Wochen Ferien plus Ferieneinkauf und unbezahlter Urlaub
  • Remote-Arbeit (Homeoffice) bis zu 60 Prozent
  • Sportangebote wie Fitnessraum, Yoga, Laufgruppen, Tennisklub
  • Soziale Engagements: Rivella- packt-an-Tag, Mitarbeiteranlässe, Schottenzunft
  •  Qualitativ hochwertiges, stark sub- ventioniertes Personalrestaurant
  • Marktübliche Entlöhnung im oberen Mittelfeld
  • Attraktive Pensionskasse mit drei Sparplänen zur Wahl
  • Halbtaxabo für alle
  • Smartphone mit Abo «Europa» für alle
  • Gratisgetränke für den Eigenbedarf

Dabei profitierte Rivella von einer Besonderheit: Als Unternehmen mit jahrzehntelanger Erfahrung im Marketing übertrug man die Logik der Markenführung aufs Unternehmen. «Wir haben gelernt, unser Unternehmen als Marke zu denken», sagt Krienbühl. «Aber mindestens so wichtig ist, dass das, was man nach aussen erzählt, innen auch tatsächlich erlebt wird.»

Wie die Lücke geschlossen wurde

Interne Befragungen bestätigten, was man vermutet hatte: Die Mitarbeitenden hatten bereits eine sehr starke Identifikation mit dem Unternehmen, fühlten sich wertgeschätzt und lobten die guten Arbeitsbedingungen. Überraschend war hingegen die externe Wahrnehmung. «Von aussen galten wir zwar als typisch schweizerisch, aber eher als rückständig und wenig innovativ», so der HR-Chef. Genau diese Lücke wollte Rivella schliessen. Der Ansatz war bewusst pragmatisch: Präsenz an Hochschulen, Career-Days, der systematische Aufbau von Linkedin als Kommunikationskanal – heute zählt Rivella dort rund 25 000 Follower – sowie die klare Formulierung einer Employer-Value-Proposition. «Nicht Hochglanzbroschüren, sondern eine auf die Menschen fokussierte Kommunikation, Emotionen und echte Geschichten sind notwendig», beschreibt es Krienbühl.

Gestaltungsspielraum statt Konzernpolitik

Ein zentrales Element der Attraktivität sind die Gestaltungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden. «Für mich ist das der grösste Vorteil bei Rivella», sagt Co-CEO Brauen. «Wer gestalten will, ist bei uns genau richtig.» Ideen seien ausdrücklich erwünscht, Verantwortung werde bewusst verteilt. In der Praxis sieht das beispielsweise so aus, dass bereichsübergreifende Arbeitsgruppen gebildet werden, in denen Mitarbeitende jenseits ihrer Linienfunktion an zentralen Themen mitarbeiten: Es gibt Gremien zu Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Unternehmenskultur. «Es wird gefordert, dass Leute nicht einfach den Job erledigen, wie er in der Stellenbeschreibung steht», sagt Brauen. Wer sich einbringen wolle, finde ein Klima und Strukturen, die das ermöglichten und in denen Ideen nicht im Organigramm stecken blieben. Gerade im Vergleich zu grossen Konzernen mit langen Entscheidungswegen sei das ein klarer Vorteil.Diese Beteiligung zeigt sich in der Unternehmenskultur. Kulturbotschafter aus der Belegschaft treiben verschiedene Themen voran, ein jährlicher «Kulturcheck» misst Stimmung und Handlungsbedarf. Selbst etablierte HR-Instrumente wurden hinterfragt. Das klassische Mitarbeitergespräch in einem starren Korsett wurde abgeschafft. «Wenn etwas keinen Sinn mehr macht, hören wir damit auf», sagt Krienbühl, «entscheidend ist der Dialog – nicht das Formular.»

Vertrauen statt Kontrolle

Auch beim Thema Leistung setzt Rivella bewusst andere Akzente. Variable Lohnbestandteile sind nicht mehr an individuelle Ziele gekoppelt, sondern an den Unternehmenserfolg. «Wir sprechen von Erfolgsbeteiligung, nicht von Bonus», erläutert Brauen. Das stärke das Gemeinsame und vermeide Zielkonflikte.

Homeoffice und Remote-Arbeit sind möglich bis zu 60 Prozent , aber nicht dogmatisch geregelt. «Firmeninteressen haben Vorrang», betont die Geschäftsleitung. Wenn physische Präsenz nötig ist, wird sie eingefordert. Gleichzeitig werde darauf geachtet, dass auch Mitarbeitende in Produktion oder Logistik attraktive Arbeitsbedingungen haben – etwa durch bessere Planbarkeit der Schichten oder durch eine attraktive Infrastruktur.

Tiefe Fluktuation, hohe Glaubwürdigkeit

Die Zahlen bestätigen den Ansatz: Die Fluktuation liegt seit Jahren bei rund 5 bis 7 Prozent, die Absenzenquote ist sehr niedrig. Austrittsinterviews werden mit allen Mitarbeitenden geführt und Feedbacks systematisch ausgewertet. «Wir verlieren selten Talente, bei denen wir sagen: Das darf nicht sein», so der HR-Chef Krienbühl.

Dass Rivella heute in Arbeitgeber-Rankings mehrfach vorne liegt, sieht die Führung als Bestätigung – nicht als Ziel an sich. «Wir machen das nicht wegen des Labels», sagt der HR-Chef. «Sondern weil wir überzeugt sind, dass Menschen und Kultur ein zentraler Wettbewerbsfaktor sind.»
Für andere Unternehmen hat Rivella eine klare Botschaft: «Man muss strategisch denken», sagt Brauen. «Nicht weil es gerade Mode ist, sondern aus Überzeugung», erklärt der Co-CEO – und ergänzt: «Tue Gutes, und sprich darüber, aber bleibe dabei ehrlich.»

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Bereits zum achten Mal küren Handelszeitung und PME zusammen mit Statista die besten Arbeitgeber der Schweiz.