Wenn grosse Konzerne Reorganisationen in Angriff nehmen, dann wird in der Regel gehörig Staub aufgewirbelt. Bei Swisscom war es Mitte 2007 so weit. Der Telekom-Riese kündigte eine nachhaltige Restrukturierung an. Hauptziele waren die Zusammenführung der eigenständigen Gesellschaften Fixnet, Mobile und Solutions, eine konsequente Ausrichtung auf die Kundensegmente Privatkunden, KMU und Grossunternehmen, dazu die Zusammenfassung der Supportfunktionen Finanzen, Personalwesen, Recht, Innovation und Strategie und schliesslich die Integration und Harmonisierung der IT-Netzwerke.

All das sollte mit einem Projekt namens «Royale» in der Zeitspanne von Mai 2007 bis März 2009 bewältigt werden. Im Vordergrund stand die Herausforderung, Übergangsphasen zu eliminieren und vom ersten Projekttag an die Führung der neu formierten Swisscom (Schweiz) AG zu gewährleisten. «Die Beseitigung von historisch gewachsenen Altlasten sowie eine Effizienzsteigerung innerhalb der einzelnen Prozesse sollten den Marktauftritt der Swisscom verbessern», erinnert sich David Wälchli, Senior Managing Consultant beim Beratungsunternehmen IBM Global Business Services. IBM wurde von Swisscom zur Umsetzung des Projekts ins Boot geholt, «um eine kritische Aussenansicht sicherstellen zu können», begründet Beat Brügger, Gesamtprojektleiter bei Swisscom. Die Projekt-ressourcen setzten sich über die gesamte Projektlaufzeit aus rund je einem Drittel von Swisscom Schweiz (SCS), Swisscom IT Services (IST) und IBM zusammen.

«Das nun vorliegende, ausgezeichnete Projektergebnis ist der Verdienst aller drei Partnerfirmen», sagt Beat Brügger. Termingerecht per 1. Januar 2009 konnte dank Royale der Betrieb der neuen SAP-Plattform SCS gestartet werden. «Somit war vom ersten Tag an ein stabiler Wert gewährleistet.»

Bei einem Projektgesamtaufwand von 54,5 Mio Fr. (Planwert: 56 Mio Fr.) haben die Harmonisierung der diversen Prozesse sowie die Zusammenführung von IT-Plattformen, die Entschlackung sowie die teilweise Beseitigung von historisch gewachsenen Altlasten direkte Kostenvorteile von total 17 Mio Fr. gebracht. Auch deshalb hat das Projekt Royale beim ASCO Award ein Zertifikat «Excellent Process Transformation» gewonnen.

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Unif il/Abegglen: Kein Platz für «Verschwendungen»

Lienhard/Helbling: Merger von «nationaler Relevanz»

Eine Produktivitätssteigerung um 25%, dabei die Personalkosten reduzieren, und das alles innerhalb von zwölf Monaten: Die Zielvorgaben, mit dem das Beratungsunternehmen Abegglen Management Consultants AG im letzten Jahr die Manager der Filterproduzentin Unifil in Niederlenz AG von der Umsetzung eines gemeinsamen Projekts überzeugen wollte, klingen ambitioniert.

«Fast zu ambitioniert», erinnert sich Thomas Lanz, Projektverantwortlicher bei Abegglen. «Zunächst herrschte nämlich bei der Unifil-Belegschaft grosse Skepsis.» Dank intensiven Schulungsblöcken mit der Veranschaulichung erfolgreicher Beispiele, die mit Hilfe der für das Projekt vorgesehenen Lean-Methode erzielt wurden, konnte das Vertrauen schliesslich trotzdem gewonnen werden.

Unifil ist mit einem Jahresumsatz von rund 30 Mio Fr. Schweizer Marktführerin in der Produktion von Grob-, Feinstaub- und Schwebstofffiltern. Die tendenziell sinkenden Margen sowie der hohe Wettbewerbsdruck haben das Unternehmen in den letzten Jahren gezwungen, die Produktivität laufend zu erhöhen. Um dies ohne Abstriche bei Kundenorientierung, Qualität und Lieferbereitschaft zu schaffen, holte man sich die Hilfe von Abegglen.

Das Kunststück gelang mit Hilfe von Lean-Methoden. Die Produktivität der Schwebstofffilter erhöhte sich tatsächlich um den angestrebten Viertel, ohne dass Kundenorientierung, Qualität und Lieferbereitschaft davon negativ tangiert worden sind. Heute schafft Unifil den Durchsatz von 81 statt 65 Filtern mit der gleichen Anzahl Mitarbeitenden - ohne Einbussen bei Qualität und Flexibilität.

Das bei Unifil inzwischen vorhandene Wissen um die Vorteile der Lean-Methode macht Thomas Lanz wesentlich für den nachhaltigen Nutzen des Projekts mit verantwortlich. «Die Produktivität konnte nicht nur einmalig verbessert werden, sondern steigt seit Beendigung des Projekts kontinuierlich an», sagt der Abegglen-Ma-nager mit Genugtuung. Marcel auf der Maur, Unifil-Produktionsleiter und -projektleiter, pflichtet bei: «Wir werden die Lean-Methoden und speziell Kaizen in der Geschäftsleitung sowie an Kadertagen der Unifil AG weiter schulen und auch in anderen Abteilungen umsetzen.» Die Auszeichnung des Projekts mit dem Zertifikat «Excellent Process Transformation» sei eine schöne Bestätigung. (row)

Was die Beratungsfirma Helbling Management Consulting mit ihrem Projekt für die Lienhard Office Group geschaffen hat, darf durchaus als «national relevant» bezeichnet werden. Die im Rahmen der Zusammenarbeit erzielten Transformationen haben nicht nur dem Ostschweizer Anbieter von Büroeinrichtungen eine neue und deutlich gestärkte Marktposition eingebracht. Vielmehr haben sie sogar nachhaltig das Branchengefüge im ganzen Schweizer Büromöbelmarkt verändert.

Die damalige Lista Office AG, eine Herstellerin von Stahlmöbeln im Mittel- und Hochpreissegment mit Sitz in Degersheim SG, hatte in der Deutschschweiz eine gute Marktstellung und setzte im Jahr rund 100 Mio Fr. um. Das Unternehmen strebte die führende Position als Schweizer Büroraumeinrichterin an und wollte den Eintritt in den Westschweizer Markt vorantreiben, verbunden mit dem Wandel vom «reinen Büromöbelhersteller» zum «Gestalter von Arbeitswelten». Ein Umsatzwachstum um rund 50% auf 150 Mio Fr., eine Rentabilitätssteigerung sowie die Erhöhung der Innovations-kraft standen ebenfalls auf dem Wunschzettel des Betriebs.

Die Erwartungen sollten schliesslich sogar übertroffen werden. Im Rahmen des Projekts mit Helbling wurde die Fusion mit der Interoffice-Gruppe, Hünenberg, besiegelt. Aus dem Merger ging die neue Lienhard Office Group hervor. Sie setzte 2008 rund 220 Mio Fr. um, also über das Doppelte der ehemaligen Lista Office AG. Daneben konnte das Projekt verschiedene Kostensynergien im Umfang von rund 20% des Ebit pro Jahr aufzeigen. Die Umsetzung dazu ist zurzeit in Realisierung.

«In jeder Phase zeichnete sich Helbling durch eine hohe Methoden- und Fachkompetenz aus. Helbling führte dieses Projekt nicht in der klassischen Berater-Kunden-Rollenverteilung, sondern als Teil des Teams», lobt Markus Meili, CEO der Lienhard Office Group. Von der guten Zusammenarbeit zeigt sich auch Thomas Bertschinger, Projektverantwortlicher bei Helbling, beeindruckt. «Es wurde über die verschiedenen Projektphasen gemeinsam ein reiches Spektrum an fachlichen, methodischen, aber auch Vertrauens-themen erfolgreich erarbeitet und bewältigt.» Der Lohn für beide Seiten: Der Gewinn des ASCO-Zertifikats «Excellent Strategy Transformation». (row)