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Interview
Edelweiss-Chef: «Jeder Flieger ist eine kleine Firma»

Bernd Bauer CEO Edelweiss, im Hangar des Flughafen Zürich.
Bernd Bauer: Chef der Lufthansa-Tochter Edelweiss Air.Quelle: Noë Flum / 13 Photo

Bernd Bauer, Chef des Ferienfliegers Edelweiss, spricht über neue Routen, den Zoff mit der Belegschaft und die Krise in der Branche.

Marcel Speiser
Von Tim Höfinghoff und Marcel Speiser
am 18.02.2019

Haben sich schon viele Mitarbeitende von Germania bei Ihnen gemeldet für einen neuen Job? 
Bernd Bauer: Nein, auch ich bin gespannt, wie das weitergeht. Aber wir suchen stets neue Mitarbeiter. Grundsätzlich gilt: Wir haben unsere eigenen Pläne, die wir umsetzen. 

Das sagt jeder Manager. 
Wenn es Möglichkeiten im Markt gibt, greifen wir zu, orientieren uns aber nicht so sehr daran, was andere machen. Marktlücken versuchen wir zu schliessen. Wir sind aber nicht im Akquisitionsgeschäft tätig. Unsere Strategie lautet: Wir sind die Ferien-Airline der Schweiz

Es gibt viel Umbruch in der Aviatik. Was ist da los? 
Das Umfeld ist schwieriger geworden. Die Treibstoffkosten sind gestiegen, es gibt deutliche Mehrkosten für Airlines. 

Airlines könnten einfach die Ticketpreise erhöhen. 
Wenn eine Fluggesellschaft nicht gut im Markt positioniert ist, dann lässt sich das nicht mit höheren Preisen kompensieren.

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Bernd Bauer, CEO der Edelweiss Air.
Bernd Bauer, CEO der Edelweiss Air im Gespräch.
Quelle: Simon Habegger / 13 Photo

Edelweiss hat jüngst viele neue Strecken eingeführt, auch auf der Langstrecke. Können Sie die Flieger überhaupt füllen? 
Im Vergleich zu den Vorjahren haben wir eine Steigerung im Sitzladefaktor. Je mehr Destinationen wir fliegen, desto deutlicher wird unsere Positionierung im Markt. Neue Langstrecken sind aber stets ein Wagnis. 

Zuletzt kamen Ziele wie Saigon, Buenos Aires und Colombo hinzu. Wie läuft es? 
Mit Buenos Aires haben wir deutlich über 80 Prozent Auslastung. Das ist gut. Bei Colombo sind es derzeit über 90 Prozent. Da haben wir eine Nische gut getroffen. Das gilt auch für Costa Rica. Allerdings müssen solche Fernziele das ganze Jahr gut funktionieren, nicht nur wenn Ferien in der Schweiz sind. Deshalb sind wir auf Umsteigepassagiere angewiesen. Sie machen rund 25 Prozent unserer Kunden aus. 

Saigon läuft nicht? 
Wo wir noch nachlegen müssen, ist Vietnam. Da sind die Flieger gut gefüllt, aber da stimmen die Preise noch nicht so richtig … 

... das heisst, Sie würden dort gerne höhere Preise durchsetzen … 
Ja, es wäre schön, wenn wir da mehr Erlöse pro Ticket erzielen könnten. 

Bei Zielen wie Eilat in Israel erhalten Sie Subventionen, damit Sie dorthin fliegen. Ist das sinnvoll? 
Bei Eilat ist das eine Aktion, um den Tourismus anzukurbeln. Es ist für uns aber nicht ausschlaggebend. Wenn das nicht läuft, dann fragen wir uns natürlich, ob wir das weiterführen. 

Was ist mit Palma de Mallorca? Auf dieser Rennstrecke ab Zürich ist neu die Lufthansa-Tochter Eurowings unterwegs. Nun können Sie sagen: Gut, das ist Teil Ihrer Lufthansa-Familie. Aber es macht Ihnen die Preise kaputt. 
Klar, am liebsten würden wir allein nach Palma fliegen (lacht). Aber das wird wohl nie der Fall sein. Nach Palma fliegt auch die Swiss und viele andere. Wir haben einen eigenen Anspruch bei Edelweiss. Wer unser Produkt haben will, fliegt mit uns. Sicher ist aber auch: Wir können uns dem Preiswettbewerb nicht entziehen. 

Konnten Sie die Palma-Route von Eurowings in der Lufthansa-Gruppe nicht verhindern?
Eurowings hat eine Basis in Palma und will wichtige Märkte abdecken, dazu gehört auch Zürich. Wir stimmen uns im Lufthansa-Konzern ab, vor allem, was Langstrecken angeht. Wir müssen ja nicht alle mehrmals am Tag nach Mauritius fliegen. Aber auf der Kurzstrecke schaut jeder, was er für sein Streckennetz braucht. Mit der Swiss gibt es bei uns nur eine Überschneidung: Palma.

Der Ferienflieger

Name: Bernd Bauer 
Funktion: Chef Edelweiss Air 
Alter: 53 
Familie: verheiratet, zwei Kinder 
Ausbildung: Dipl. Betriebswirt (FH), International MA in Management 
Karriere: seit 2014: Chef Edelweiss Air
2002 bis 2014: Swiss International Air Lines, u. a. Vice President Revenue Management, Pricing and Distribution
1994 bis 2002: Crossair, diverse Positionen im Bereich Commercial

Was liefern Sie Neues an Bord? 
Wir arbeiten ständig am Produkt. Unbeschwert in die Ferien zu fliegen, ist das Ziel. Es gibt etwas zu trinken und zu essen – ohne Aufpreis. Unsere Gäste wollen gut gelaunt einsteigen und gut gelaunt aussteigen. 

Warum nicht mal Internet an Bord? 
Ein Entertainment-System über WLAN haben wir auf der Kurzstrecke, etwa 30 Prozent der Gäste nutzen das. Für die Langstrecke gibt es das Unterhaltungssystem. Aber wer will auf dem Weg in die Ferien tatsächlich Internet, um E-Mails zu schreiben? 

Und in Sachen Food? 
Zum Winterflugplan dieses Jahr werden wir Neues bieten. 

Ghackets und Hörnli werfen Sie aber nicht raus? 
Nein, das machen wir nicht. Es geht mehr um die Serviceabläufe an Bord, aber auch um ein anderes Geschirr. Es gibt neue Gerichte; so wollen wir die neuen Destinationen, die wir anfliegen, kulinarisch besser berücksichtigen. 

Das klingt nach Mehrarbeit für das Kabinenpersonal. 
Das ist nicht das Ziel. Wir müssen die Abläufe so gestalten, dass wir mehr Zeit zur Betreuung unserer Passagiere haben. Wir wollen einen guten Service bieten, nicht nur von A nach B fliegen. 

Edelweiss ist stark gewachsen, hat immer mehr Mitarbeitende. 2018 machte ein Teil der Mitarbeiter ihren Unmut publik. War das bisher die grösste Krise für Sie als Edelweiss-Chef?
Das kann man so sagen. 

Es gab massive Vorwürfe an das Unternehmen. Es hiess sogar, Edelweiss sei unsicher. 
Mit der Debatte war in dieser Form nicht zu rechnen. Der Vorwurf hat sich auch schnell als nicht haltbar herausgestellt, zumal wir als Airline zu den am besten kontrollierten Unternehmen in der Schweiz gehören. 

Was haben Sie unternommen, damit sich solch ein Unmut nicht wieder Bahn bricht?
Kommunikation zählt. Das haben wir intern verstärkt, versuchen noch mehr, die Hintergründe zu erläutern. Wir müssen versuchen, unsere Mitarbeitenden besser mitzunehmen. 

Und wie? 
Das ist nicht immer leicht bei einer Airline, die nicht nur stark wächst, sondern bei der viele Mitarbeiter ständig in der Luft sind. Früher hatten wir 300 Mitarbeiter, nun sind es mehr als etwa 1100, von denen 1000 fliegen. Wir haben allerdings die Strukturen an Bord und am Boden verändert, um unsere Mitarbeitenden besser zu erreichen. 

Im Dezember gab es für Ihre Piloten einen neuen Gesamtarbeitsvertrag. Ist nun wieder Frieden im Haus? 
Wir konnten immer auf einer konstruktiven Basis miteinander reden und verhandeln. Jetzt sind wir froh, dass wir mit dem neuen GAV eine Grundlage für die weiterhin erfolgreiche Zusammenarbeit erreicht haben. 

Beim Edelweiss-Personal heisst es bisweilen, die Arbeits- und Salärbedingungen bei Swiss und Lufthansa seien besser. 
Jede Airline arbeitet ein wenig anders. Das lässt sich nicht so einfach vergleichen. Auf der Kurzstrecke ist man schneller wieder daheim, auf der Langstrecke gibt es bei uns oft längere Layover als bei anderen Airlines. 

Bleibt das so? Bei Lufthansa werden auf Flügen nach Japan und Korea die Flugbegleiter bald nur noch eine Nacht statt bisher zwei Nächte Aufenthalt vor Ort haben. 
Wir fliegen zwei- bis dreimal pro Woche eine Langstrecken-Destination an. Das heisst, bei uns sind die Aufenthalte sowieso länger.

Eine Edelweiss-Crew strahlt mit neuen Uniformen bei der Taufe eines A340, dem juengsten Flottenzuwachs der Edelweiss Air, auf den Namen "Melchsee Frutt", auf dem Flughafen Zuerich Kloten, am Donnerstag, 1. Dezember 2016. (KEYSTONE/Walter Bieri)
Eine Edelweiss-Crew strahlt mit neuen Uniformen bei der Taufe eines A340.
Quelle: © KEYSTONE / WALTER BIERI

Im März liefert Edelweiss seine Jahreszahlen. Übertrumpfen Sie das Vorjahr? 
Wir werden dieses Jahr mindestens das halten, was wir vergangenes Jahr erreicht haben. Wir sind zufrieden und gut im Plan. 

Edelweiss rentiert besser als die Swiss
Die Swiss rentiert sehr gut, aber wir auch. 

Dass die Bedeutung von Edelweiss im Lufthansa-Konzern gewachsen ist, dürfen Sie aber schon sagen? 
Wir konnten uns etablieren. Früher hatten wir 5 Flieger, ab April sind es 16, davon 6 auf der Langstrecke. Einer dieser Langstreckenflieger macht im Jahr etwa 80 Millionen Franken Umsatz und beschäftigt 150 Personen. Jeder dieser Flieger ist eine kleine Firma. 

Können Sie in Frankfurt am Main nun Wünsche umsetzen, die früher nicht gingen? 
Wir wollen als Edelweiss für die Lufthansa-Gruppe den Schweizer Ferienflugmarkt komplett abdecken. Mittlerweile haben wir mehr als 50 Prozent Marktanteil. 

Man könnte auch sagen: Edelweiss hat im Langstrecken-Ferienflug-Markt ab der Schweiz fast eine Monopolstellung erreicht. 
Wir haben uns gute Strecken ausgesucht und bedienen sie, wie es die Kunden wünschen. Wir nutzen das aber auch nicht aus. Das möchte ich betonen. 

Schweizer Kunden sind sehr zahlungskräftig, das hilft Ihnen. 
Wir haben im Touristikmarkt eine sehr gute Zusammenarbeit mit allen Touroperatoren. Auch als die Air Berlin verschwand und es mit den Kapazitäten knapp wurde, waren wir mit denselben Preisen im Markt wie im Jahr zuvor. Wir haben ein klares Produkt und setzen auf eine faire Zusammenarbeit. Wir arbeiten mit Touristikveranstaltern und Reisebüros, aber immer mehr Kunden kaufen ihre Tickets auch direkt auf unserer Website. 

Vergangenes Jahr kam es in Europa zum Flugchaos mit vielen Verspätungen und Ausfällen. Wird der Sommer 2019 wieder so? 
Damals gab es eine Verkettung vieler Dinge: Zum einen die Insolvenz von Air Berlin, viele Airlines haben versucht, sich einen Teil des Kuchens zu schnappen. Dann haben aber einige gemerkt, dass es gar nicht so einfach ist, wenn Flieger nicht am richtigen Ort sind oder die Flugrechte (Slots) nicht so gut passen. Hinzu kam, dass Fluglotsen oft streikten. 

Droht eine Wiederholung? 
Wir haben versucht, unseren Beitrag zu leisten: Mit einem stabilen Flugplan und dem Einbau von Reserven. Das soll verhindern, dass im Falle von Verspätungen oder Verzögerungen sich dann im gesamten System immer mehr Verspätungen ergeben. Eines unserer neuen Flugzeuge, das wir im April erhalten, wird extra dafür bereitgestellt werden – als Puffer sozusagen. 

Kommt Ihnen bei diesem Thema der Flughafen Zürich ausreichend entgegen? Hier sind Überlastung und Verspätungen ein Dauerthema. 
Die Zusammenarbeit ist intensiv und gut. Jedes System hat seine Grenzen. In Zürich gibt es politisch viele Einflussfaktoren, alle versuchen aber, das Beste für die Passagiere zu erreichen. Wir arbeiten daran, dass das System stabiler wird. Denn jede Verspätung kostet uns viel Geld. Das will keiner. 

Viele prognostizieren, dass das Fliegen dieses Jahr teurer wird – schon wegen der hohen Treibstoffkosten. Bei Ihnen auch? 
Wir haben dieselben Preisstrukturen, die wir seit Jahren haben. 

Sie verdienen also einfach weniger? 
Wenn die Nachfrage stimmt, können wir über das Revenue Management mit den gleichen Preisstrukturen arbeiten. Sollte die Nachfrage einbrechen, wird es schwierig. Wenn sich im Wettbewerbsumfeld noch etwas tut, dann können wir sicher gute Ergebnisse erzielen. 

«Wenn sich etwas im Wettbewerbsumfeld tut» – damit meinen Sie: Sie können Ihren Marktanteil erweitern. 
Ja, dass mehr Passagiere auf die Edelweiss-Flüge kommen. 

Gibt es dafür bald neue Flieger? 
Dieses Jahr erhalten wir unseren zehnten Airbus A320. Unsere Maschinen sollten noch mindestens bis zum Jahr 2022 oder 2023 fliegen. Wir überlegen derzeit, ob wir sie noch länger nutzen oder aber ersetzen. Vielleicht kann im Jahr 2022 oder 2023 auch noch ein neues Flugzeug zu unserer Flotte kommen. Entschieden ist noch nichts. 

Warum müssen es bei Ihnen immer so oft alte Swiss-Flieger sein? 
Die sind ja nicht alt, die wir von der Swiss übernehmen konnten. Ebenso haben wir sie komplett umgebaut und mit einer neuen Kabine ausgestattet. Aber es stimmt: Die Langstreckenflieger A340, die von der Swiss zu uns kamen, sind für uns der ideale Flugzeugtyp. Die Flugzeuge kommen dahin, wo wir hinfliegen wollen. Auf der Kurzstrecke, da könnte ich mir vorstellen, mit neuer Technologie das eine oder andere Ziel zu finden, das wir noch nicht bedienen, wie zum Beispiel Kap Verde. Da kommen Sie mit einer A320 nicht hin, mit einer A320 neo hingegen schon. Es entscheidet sich aber nicht am Flugzeugmuster, sondern am Geschäftsmodell: Wir brauchen für uns eine A340, um nach Buenos Aires zu fliegen. Ein Jumbo dorthin wäre für uns einfach zu gross. 

Neue Flieger könnten zudem effizienter sein. Die Klimadebatte in der Aviatik nimmt wieder an Fahrt auf. 
Unsere Flieger verbrauchen durchschnittlich 3,5 Liter pro 100 Passagierkilometer. Das ist nicht schlecht. Aber es geht auch darum, wie die Kosten des Flugzeugunterhalts insgesamt sind. Nicht zu vergessen ist auch: Wir sind eine Ferien-Airline. Unsere Tickets liegen nicht so hoch wie im Geschäftsreiseverkehr. Wir haben zwar im Flieger 27 Business-Class-Stühle. Aber bei Netzwerk-Airlines sind es 60. 

Wie reagieren Sie auf die verschärfte Klimadebatte? 
Wir sind eine Airline und müssen dafür sorgen, den Einfluss auf das Klima so gering wie möglich zu halten. Aber unser Geschäftsmodell ist das Fliegen. Wir tun vieles, um umweltfreundlich zu agieren. 

Zum Beispiel? 
Seien es neue Technologien, um weniger Lärm zu erzeugen, den Kerosinverbrauch zu reduzieren. Diese Diskussion wird weitergeführt. Wir bauen gerade Myclimate in unser Buchungssystem ein. Es kann also jeder Kunde direkt beim Buchen entscheiden, ob er seinen Flug klimatechnisch kompensieren will. Wir werden sehen, wie viele Kunden das machen.

Bernd Bauer (m.) mit Marcel Speiser (l.) und Tim Höfinghoff (r.)
Bernd Bauer (m.) mit den Handelszeitung-Redaktoren Marcel Speiser (l.) und Tim Höfinghoff (r.)
Quelle: ZVG