Bei der Planung und Durchführung einer Akquisition kommt der Finanzierung eine zentrale Bedeutung zu. Die Wahl der Finanzierungsstrategie ist jedoch immer nur Mittel zum Zweck, weshalb sie im Einklang mit der gewählten Akquisitionsstruktur und der langfristig definierten Unternehmensstrategie stehen muss. Eine Finanzierungslösung sollte deshalb immer auf ihre Auswirkungen auf die weiteren strategischen Ziele und Handlungsoptionen der übernehmenden Gesellschaft beziehungsweise der neuen Gruppe überprüft werden. Einer akquisitionswilligen Gesellschaft stehen für die Finanzierung, zumindest theoretisch, alle Formen von Eigen- und Fremdkapital bis hin zu hybriden Finanzierungsinstrumenten zur Verfügung. Welche Form von Finanzierung gewählt wird, hängt grundsätzlich vom Investment Case, dem Finanzbedarf, dem Businessplan und der Bilanzstruktur der übernehmenden Gesellschaft vor und nach der Akquisition sowie den Finanzmarktgegebenheiten ab.

Der Kommunikation besondere Beachtung schenken

In der Kommunikation mit potenziellen Geldgebern muss die übernehmende Gesellschaft hinsichtlich dieser Elemente klare sowie möglichst präzise und konsistente Angaben machen. Die Form der Kommunikation umfasst neben der Aufbereitung der für die Finanzierung notwendigen Informationen und Dokumentationen insbesondere das kontinuierliche Gespräch mit den potenziellen Geldgebern und internen Entscheidungsträgern. Dies bedingt nicht nur ein grosses zeitliches Engagement, sondern auch Vorleistungen, die mit nicht unerheblichen Kosten verbunden sind. Insbesondere Banken verlangen entsprechende Berichte, die alle wesentlichen Due-Diligence-Bereiche abdecken. Wohlgemerkt zu einem Zeitpunkt, an dem noch nicht sichergestellt ist, ob die Übernahme stattfinden wird.

Sowohl für Banken und Investoren als auch für die internen Organe sind ein detaillierter Businessplan und eine umfassende Bewertung wichtige Quellen, um die Attraktivität der Akquisition, aber auch die Angemessenheit einer Finanzierungslösung beurteilen zu können. Während Fremdkapitalgeber ihren Fokus insbesondere auf Verschuldung, Sicherheiten, Zinsdeckung und allfällige Refinanzierungsmöglichkeiten richten, sind Alt- und Neuaktionäre besonders am Wertzuwachs ihrer Investments, an den künftigen Dividendenströmen und den sich allfällig ändernden Mehrheitsverhältnissen interessiert. Je früher eine Gesellschaft Informationen betreffend die finanziellen Implikationen einer beabsichtigten Akquisition zur Verfügung stellt, desto eher ist gewährleistet, dass interne und externe Finanzierungsquellen zeitgerecht zur Verfügung stehen und aus verschiedenen Varianten die attraktivste gewählt werden kann. Im Laufe der Akquisition kommt es oftmals vor, dass die Finanzierungsvarianten auf Grund neuer Informationen geändert oder auf Grund der Preisverhandlungen angepasst werden müssen. Dem während des Finanzierungsprozesses stattfindenden Informationsaustausch zwischen den involvierten Parteien fällt somit grosses Gewicht zu. Nur mit einer zeitgerechten und offenen Kommunikation sind externe und interne Entscheide zu erzielen, welche notwendig sind, um eine tragfähige Finanzierungslösung auf die Beine zu stellen.

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Bei der Festlegung des Finanzierungsbedarfs gilt es neben dem zu entrichtenden Kaufpreis allfällig weitere Investitionen ­ insbesondere ins Umlaufvermögen ­ oder Projekte mit einzubeziehen. Wie reiht sich die Akquisition in die Liquiditätsplanung der akquirierenden Gesellschaft ein? Soll Kapital «auf Vorrat» geschaffen werden?

Wie lange dauert die Geduld der Anleger

Wie kann ein kotiertes Unternehmen die Aufnahme von neuen Eigenmitteln mit einer allgemeinen Akquisitionsabsicht rechtfertigen und wie lange hält die Geduld der Anleger an, bis konkrete Akquisitionsprojekte realisiert werden müssen? In einem solchen Fall sollten die Vor- und Nachteile einer eventuellen Aufstockung der finanziellen Mittel mit den damit verbundenen Kosten genau gegeneinander abgewogen werden.

Banken bieten für Akquisitionsfinanzierungen eine Vielzahl von Produkten an. In der Regel ist die Hausbank die erste Anlaufstelle, falls eine Fremdkapitalfinanzierung im Vordergrund steht. Aufbauend auf der bereits bestehenden Kundenbeziehung sollte es ihr relativ schnell möglich sein, mit einem Lösungsvorschlag aufzuwarten. Das Akquisitionsobjekt stellt für die Bank jedoch am Anfang meistens eine Unbekannte dar. Umfassende und präzise Informationen helfen den Banken, die Risiken einer Transaktion richtig einzuschätzen und eine, zumindest aus ihrer Sicht, attraktive Finanzierungsofferte vorzuschlagen. Für die Verhandlungen mit den Banken ist es von Vorteil, wenn sich der künftige Schuldner über die Risikoeinschätzung der Geldgeber im Klaren ist und eine klare Position hinsichtlich der für ihn akzeptierbaren Konditionen der Finanzierung hat.

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Auf Grund des bei einer Transaktion normalerweise eng gefassten Zeitplanes und sich ändernden Bedingungen an den Finanzmärkten steht die aus strategischer Sicht endgültige und bevorzugte Finanzierung oftmals nicht bei Bezahlung des Kaufpreises zur Verfügung. In einem solchen Fall muss eine Übergangslösung in der Form eines «bridge financing» zur Verfügung stehen.

Claudio Steffenoni, Head Financing; Roman Hermann, Mitarbeiter, KPMG Corporate Finance, Zürich.

Finanzierung planen

Trotz der grossen zeitlichen Belastung des Managements, die insbesondere bei komplexen Transaktionen anfällt, verdient die Planung einer tragfähigen Finanzierung bereits zu Beginn des Prozesses oberste Priorität. Einerseits stärkt eine frühe Sicherstellung der Finanzierung die Position des Käufers gegenüber dem Verkäufer, andererseits bleibt genügend Spielraum, um auf sich ändernde Gegebenheiten reagieren zu können. In der Praxis hat sich zudem gezeigt, dass die Schaffung einer Wettbewerbssituation zwischen den Banken trotz des zeitlichen Aufwandes einen signifikanten Effekt auf das Pricing, aber auch auf die übrigen Elemente der Finanzierung (Finanzierungsvolumen, Konditionen usw.) haben kann. Die erzielbaren Einsparungen können den Aufwand um ein Mehrfaches übersteigen.

Management Buyouts 2004

Firma (in Klammer: vormaliger Besitzer) Käufer/Private Equity Branche Umsatz Beschäftigte

(in Mio Fr.)

Industriefirmen

ABB Building Systems UK (ABB Holding, Zürich) Management Telekommunikation 216.0

Alimer Meyrin, Covedis, Lausanne Management Nahrungsmittel 17.7

Artecad SA, Tramelan (TAG Heuer) Zwei Direktoren der Artecad SA Uhren 55

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Ascom Production System SMP Admeco AG/Management Elektronik

Atag Wirtschaftsorganisationen (Ernst & Young) Management Unternehmensberatung 10.0

Axxicon Mould Technology Helmond (NL) (Mikron) Management Formenbau 106.0 370

AZ Electronic Materials (Clariant AG) Management Elektronik 566.0 500

Bauschutz GmbH Asperg/D (Sika) Management (72%) Korrosionsschutz

Bereich Dünnschichttechnologie der Saurer AG Stirling Square Capital/Management Oberflächentechnik

Bereich Production System SMP von Ascom Management Telekommunikation

COS Remarketing UK (COS Computer Systems) Management Computer

Gebäudetechnik Schweiz (ABB Holding, Zürich) Management Gebäudetechnik 278.0 1600

Globe SA (F) (Globus Holding, Spreitenbach) Management Detailhandel 51.0

Hellenic Tours (Kuoni Reisen) Management Reiseveranstalter
Hugo Dubno AG (Bon-appétit-Gruppe) Management Delikatessenhandel 16.0 22

Intercontrol AG, Zürich (Ernst & Young AG) Management Wirtschaftsprüfung 3.5 15

Italmatch Chemicals SpA (Argos Soditic SA, Genf) Management Chemie/Pharma

Kafferösterei Schirmer, Dortmund (Valora) Markus Zombek Geschäftsführer Kaffeeverarbeitung

Lantal Textiles Langenthal (Urs Baumann) Urs Rickenbacher CEO Textilindustrie 94.0 356

Mader GmbH (Dätwyler Holding) Management und Investoren Techn. Handel 26.0

Marty Wohnbau AG, Wil (Fam Marty) Dieter M.Schenk Fertighäuser

Movis AG (SV-Group) Management Sozialberatung

Professional Imaging (Valora) Management Bildverarbeitung

Serlog AG, Spreitenbach (Rhenus Alpina) Management Reparaturlogistik

SIG Elettric Viano (I) (SIG Holding) Management Transportsysteme 44.3

Transnorm-Gruppe (Swisslog Holding) Kapitalbeteilig.ges. Nord Hannover Fördertechnik 75.0 350

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Banken/Versicherungen
Banque Jenni (Bank Sarasin) Geschäftsleitung von Jenni und Mirabaud SA Banken