Geberits weltweite Expansion hatte Spuren hinterlassen: 2003, als Albert M. Baehny, heutiger CEO der Gruppe, als Head Sales & Marketing Europe zum Unternehmen stiess, zeichnete sich das erfolgreiche Sanitär-Unternehmen durch eine enorme Zahl von Firmen- und Produktnamen aus. Je nach Land hiessen die Produkte anders, und zahlreiche akquirierte Firmen traten unter eigenem Namen auf. Die dezentrale Marketingorganisation wurde auch in der Logistik zum Effizienzproblem. Im Frühling 2003 nahm in Jona SG eine zentrale Marketingor-ganisation die Tätigkeit auf. Gleichzeitig wurde die Agentur Kunde & Co damit beauftragt, die vielen verschiedenen Markenpositionen zu harmonisieren. Die Marketing- und CI-Agentur wurde in Kopenhagen vom ehemaligen Carlsberg-Marketingmanager Jesper Kunde, Autor des Bestsellers «Corporate Religion», gegründet. 2001 startete eine Niederlassung in Zürich, die kürzlich die Schweizer Werbeagentur Pucci, Sulzer integriert hat.

Partner-Inhalte
 
 
 
 
 
 

Stakeholder befragt

Der Auftrag bestand nicht nur darin, ein stringentes System für ein neues «Company Naming» und «Product Naming» zu entwickeln. Es sollte auch untersucht werden, wofür Geberit steht und was das Unternehmen erfolgreich macht. «Dazu führten wir mit 79 Personen Face-to-face-Interviews», so Henrik Kattrup, Managing Partner bei Kunde & Co in Zürich. Detailliert befragt wurden Management und Mitarbeitende in fünf Ländern sowie Stakeholder: Installateure, Grossisten, Planer, Architekten.

Gefragt wurde nach einer eigens entwickelten Methode und unter Zuhilfenahme von Symbolbildern. Aus dem umfangreichen Antwortmaterial wurden Hypothesen formuliert und externe und interne Antworten miteinander verglichen. «Daraus resultierten zehn verschiedene mögliche Positionierungen respektive Firmenbeschreibungen. Interessant waren die teilweise grossen Unterschiede zwischen Innen- und Aussensicht – durchaus zu Geberits Vorteil», so Kattrup.

Während viele Mitarbeitende Geberit etwa als wenig innovativ sahen, bezeichneten die Installateure das Unternehmen als sehr innovativ. Es waren die laufenden kleinen Produktverbesserungen und eine immer einfachere Montage, die sie zu diesem Urteil brachten. Daraus wurde am Schluss auch die Definition von «Innovation als Evolution» entwickelt. «Wenn Werte Relevanz haben sollen, muss man sie genau definieren», sagt Kattrup.

Danach hatten die Befragten zu definieren, welche Firmenbeschreibung aus heutiger Sicht am besten passt und mit welcher das Unternehmen künftig am erfolgreichsten sein würde. Kattrup: «Am Schluss geht es bei dieser Vorgehensweise darum, den Konsens zu finden, um die Identität auf den Punkt zu bringen. Es geht um die 80% Gemeinsamkeiten.» Nach drei Monaten stand das Konzept mit dem Titel «Know-How Installed» – als Kombination von Wissen, Innovation und Integration.

Es galt, die Konsequenzen für die Organisation zu ziehen, führte doch jedes Land eigene Kampagnen durch. Damit sollte Schluss sein, indem eine einheitliche neue Bildsprache entwickelt wurde. Die Produktion der Hauptkampagnen wird heute von Jona aus gesteuert. Sie ist zwar separat betrachtet teurer, weil auch die Fotos viel aufwendiger sind. Unter dem Strich spart Geberit aber Geld, weil jetzt nur noch leichte Adaptionen in den Ländern notwendig sind.

Zum Konzept «Know-How Installed» gehörte eine neue Image-broschüre, eine interne Broschüre für die Geberit-Mitarbeitenden, eine Kampagne in der Fachpresse sowie ein neues, jährlich erscheinendes magazinartiges Tool mit den Geberit-Neuheiten.

Zum ersten Mal in der Geschichte des Unternehmens wurde überdies ein umfassendes Corporate-Identity-/Corporate-Design-Manual erarbeitet und innert Kürze gruppenweit umgesetzt. Für die visuelle Umsetzung von «Know-How Installed» arbeitet man mit einem «Icon», das bei den Produkten bildlich darstellt, was jeweils wo «Know-How Installed» ist. Die hohe Zahl von Firmennamen wurde nach und nach reduziert. Neue Produkte tragen heute weltweit denselben Namen.

Workshops in 50 Ländern

Und doch war die Arbeit noch nicht abgeschlossen. «Das Problem von Corporate Identities und vor allem Leitbildern ist oft, dass sie aufwendig erarbeitet werden, sich danach aber kein Mensch darum kümmert», so Kattrups Erfahrung. Deswegen überzeugte Kunde & Co das Geberit-Management davon, das Konzept in Mitarbeiter-Workshops zu vertiefen, um die erfolgreiche Implementierung sicherzustellen.

Diese Workshops sind zurzeit im Rahmen von 50 Veranstaltungen in 14 Sprachen in Gang. In Form von spezifisch entwickelten spielerischen Aktivitäten werden Fragen rund um Markenpositionierung, Identität und reale Arbeitssituationen diskutiert. Die bisherigen Feedbacks seien positiv. «Geschätzt wird, dass die eigene Meinung gefragt ist. Das motiviert und steigert die Zufriedenheit», sagt Henrik Kattrup.

------

CEO Albert M. Baehny: Geberit-Botschafter

Geberits Kerngeschäft sind Sanitär- und Rohrleitungssysteme. Die Gruppe erwirtschaftete 2006 mit 5500 Mitarbeitenden einen Umsatz von 2,2 Mrd Fr. und einen Ebit von 482 Mio Fr. «Mit Know-How Installed» konnten wir viele Fragen zu unserer Marke und den damit verbundenen Werten klären», sagt Geberit-CEO Albert M. Baehny. «Die Antworten geben uns nun wichtige Hinweise, wie wir die Marke Geberit weiter stärken können.» Den zurzeit laufenden weltweiten Workshops misst der CEO hohe Bedeutung zu. «Unser Ziel ist, dass die Mitarbeitenden intern wie extern als überzeugte Geberit-Botschafterinnen und -Botschafter auftreten», so Baehny.