Wenn wir hier zum Fenster rausschauen, dann sehen wir, wie der zweite Roche-Turm in die Höhe wächst. Was will uns Roche mit den beiden Türmen sagen?
Severin Schwan: Wir haben unsere Büros ja über die ganze Stadt verteilt und sahen schon vor ein paar Jahren, dass wir beim Hauptsitz etwas machen mussten. Dabei gab es zwei Alternativen: entweder die globalen Funktionen auf mehrere Standorte zu verteilen oder sie zu konzentrieren. Die Konzentration hat den grossen Vorteil, dass die Kommunikation einfacher wird. Der Nachteil ist, dass wir in die Höhe gehen mussten.

Ist das ein Nachteil?
Ja.

Es ist teurer?
Das ist nur das eine. Der andere Punkt ist die Aussenwirkung dieser hohen Gebäude. Wir haben uns darüber viele Gedanken gemacht. Roche hat ja eher eine Kultur des Understatements und so hohe Gebäude sind natürlich auffällig. Man sieht ein solches Gebäude von überallher. Die Frage war also: Wie kriegen wir diesen Spagat hin? Auf der einen Seite die Funktionen zusammenzuziehen und zu schauen, dass die Wege kurz sind, und auf der anderen Seite darauf zu achten, dass es ins Areal und ins Stadtbild passt.

Deshalb haben Sie aufs goldene Dach verzichtet.
Sie sprechen einen Punkt an, der nicht unwichtig ist. Da gibt es in der Tat einiges, das man machen kann, um ein hohes Gebäude weniger auffällig zu machen. Ich war ja damals ganz neu CEO und Mitglied des Lenkungsausschusses, der für die Arealentwicklung und den Bau 1 – also den ersten Turm – zuständig war. Ich weiss nicht, ob Sie sich erinnern können, aber das ursprüngliche Projekt war ja ein Hochhaus, das sich um die eigene Achse drehte.

Die Doppelhelix?
Genau, ein sehr auffälliges Projekt. Zudem gab es technische Probleme, die Umsetzung war schwierig. Wir haben das Projekt dann verworfen – und in Wirklichkeit waren wir alle ganz froh, dass wir nochmals neu starten konnten. Wir haben den Auftrag an die Architekten dann so formuliert: Das Gebäude muss hoch sein, sonst bringen wir die Leute nicht unter, aber es soll unsichtbar sein. Das war der Auftrag.

Das ist nicht ganz einfach.
Klar, das Ziel haben wir nicht erreicht, aber es gibt schon Elemente, die das Gebäude weniger auffällig machen und die dafür sorgen, dass es sich gut ins Areal und ins Stadtbild einfügt.

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Welche?
Die Farbe zum Beispiel. Wenn Sie ein niedriges Gebäude haben, mit einer Landschaft im Hintergrund, dann ist es in der Regel ein Vorteil, wenn das Gebäude dunkel ist. Weil es verschwindet. Wenn Sie hingegen ein sehr hohes Gebäude haben, dann ist es ein Vorteil, wenn es hell ist. Meist ist es ja ein bisschen wie heute, leicht bewölkt.

Heute sind die obersten Stockwerke unsichtbar. Sie haben Ihr Ziel erreicht.
Ja, aber nicht nur, weil es bewölkt ist, sondern auch, weil das Gebäude weiss ist. Wenn Sie ein hohes Gebäude haben, dann ist Weiss viel weniger auffällig als etwa Glas. Ein Glasgebäude vor freiem Himmel wirkt in der Regel dunkel. Wir haben auch Glasgebäude auf dem Areal, aber für den Turm war Weiss besser.

«Wir haben wirklich alles versucht, um das Gebäude möglichst wenig sichtbar zu machen»

Welche Tricks gibt es sonst noch, um einen Turm zum Verschwinden zu bringen?
Die Form. Ein Gebäude, das sich nach oben verjüngt, wirkt viel leichter als ein niedrigeres, kubisches Gebäude mit dem gleichen Volumen. Wir haben wirklich alles versucht, um das Gebäude möglichst wenig sichtbar zu machen.

Trotzdem, der Turm ist extrem präsent im Stadtbild. Sie können keinen Spaziergang in der Stadt machen, ohne dass irgendwann der Roche-Turm auftaucht.
Das stimmt. Doch das hat auch damit zu tun, dass der Bau für den Moment noch alleine steht. Das Stadtbild wird sich ändern, wenn das zweite Hochhaus fertig ist und die Forschungsgebäude, die ja zum Teil auch ziemlich hoch sein werden, noch dazu kommen. Am Schluss wird sich der bestehende Turm in ein harmonisches Ensemble einfügen.

Sie verbauen hier in Basel 3 Milliarden Franken. Das heisst, Sie gehen davon aus, dass die Roche von morgen mit der von heute noch immer sehr viel gemeinsam haben wird.
Ich bin überzeugt, dass das Unternehmen weiterhin mit einem klaren Profil zu erkennen sein wird. Wesentliche Elemente, die Roche ausmachen, werden bleiben. Unser Geschäft war immer die Entwicklung von Medikamenten und später auch von Diagnostika. Zudem sind wir seit der Gründerzeit fokussiert auf Innovation; das ist unsere DNA, damit differenzieren wir uns. Wir wollten nie die Günstigsten sein, deshalb verkaufen wir auch keine Generika und keine Biosimilars.

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The Roche Tower (building 1), by architects Herzog & de Meuron, photographed at the eve of November 14, 2017, in Basel, Switzerland. The Roche tower is the headquarters of the pharmaceutical company Hoffmann-La Roche. It was finished on September 18th, 2015. (KEYSTONE/Anthony Anex)

«Das Stadtbild wird sich ändern, wenn das zweite Hochhaus fertig ist und die Forschungsgebäude»: Roche-Turm 1 in Basel.

Quelle: Keystone

Was braucht es, damit man mit Innovation allein erfolgreich sein kann?
Es braucht eine starke Kultur, die Kreativität fördert, die Spielraum schafft, damit sich Ideen entwickeln können. Das war schon so, als ich 1993 bei Roche begann. Das hat mich damals schon begeistert und ich bin überzeugt, dass das noch immer so sein wird, wenn Sie in zehn oder zwanzig Jahren wieder zu uns kommen. Diese Kultur der Innovation und Kreativität ist das tragende Element, welches Roche ausmacht.

Auch Startups setzen auf Innovation. Dazu braucht es keinen Pharmariesen mit Zehntausenden von Mitarbeitenden.
Grösse allein entscheidet nicht über den Erfolg; sie kann sogar zum Nachteil werden, dann, wenn die Organisation zu komplex wird. Bei der Vermarktung sind Grösse und globale Präsenz allerdings ein Vorteil. Da gibt es Synergien. Und wenn man wie wir Forschungszentren an wichtigen Standorten der Welt hat, dann ergibt sich daraus auch die Chance, dieses Innovationspotenzial rund um den Globus zu nutzen. Das kann ein kleines Startup nicht und es kann auch keine Projekte anstossen in den Grössenordnungen, wie wir das tun. Ganz einfach, weil dafür die Mittel fehlen.

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«All diese Organisationen operieren unabhängig und rapportieren direkt an mich.»

Wie ist Roche organisiert?
Wir versuchen, die Vorteile der grossen und der kleinen Strukturen zu verbinden. Dazu gehört – und das macht Roche aus, und ich hoffe, dass das auch in zehn Jahren noch so sein wird – ein dezentraler Ansatz; das heisst, wir haben zahlreiche Einheiten, die weitgehend autonom agieren und unabhängig entscheiden.

Und wie stellen Sie sicher, dass das nicht aus dem Ruder läuft?
Das ist die Kunst auf der Führungsebene: die Unabhängigkeit dieser Einheiten zu bewahren und die Synergien trotzdem zu realisieren. Dazu braucht es einen hohen Sinn für Eigenverantwortung: dass man nicht überall alles mit einem eigenen Prozess regeln muss, sondern dass man sich in der Führung darauf beschränken kann, die Zielvorstellungen zu formulieren.

Wie sieht das konkret aus?
Nehmen Sie unsere Forschungsorganisation: Da gibt es die Forschung in Basel, die Genentech-Forschung in den USA und die Chugai in Japan. Dann haben wir die Diagnostiksparte und – seit kurzem – die Dateninitiativen bei Flatiron und FMI in den USA. All diese Organisationen operieren unabhängig und rapportieren direkt an mich.

Warum ist das so wichtig?
Innovation hat viel mit Vielfalt und unterschiedlichen Denkansätzen zu tun. Wenn es einen Chef für Forschung und Entwicklung gäbe, der für all diese Einheiten zuständig wäre, dann bestünde die Gefahr, dass er eine einheitliche Richtung vorgibt und dass das zulasten der Kreativität geht. Das wollen wir nicht. Entscheidend ist die Frage: Wie gelingt es, dass diese Einheiten innovativ bleiben?

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Aber ein Statement ist das ja schon, wenn alle diese Einheiten direkt an den CEO rapportieren.
Das ist schon so. Ganz markant war das nach der Genentech-Akquisition 2009. Da gingen ja viele, intern und extern, davon aus, dass wir Genentech in die Roche-Forschung integrieren würden. Wir aber haben uns ganz bewusst dagegen entschieden. Die Kulturen sind anders, die Schwerpunkte sind anders und wir wollten diese Diversität erhalten. Wir haben viele Funktionen global zusammengelegt, Verwaltungsfunktionen, globale Marketingfunktionen, aber bei der Forschung und frühen Entwicklung haben wir uns ganz bewusst dagegen entschieden.

Ist diese Organisationsform in erster Linie ein Statement nach aussen oder nach innen?
Es ist vor allem ein Statement nach innen. Das macht unsere Kultur aus.

Wo liegen die Nachteile?
Dass es uns manchmal ineffizient macht. Es kann auch zu Doppelspurigkeiten führen. Wir tun uns in der Regel schwer damit, Systeme und Prozesse zu standardisieren.

Liegt in dieser Organisation etwas Schweizerisches?
Ich denke schon, dass unsere Schweizer Wurzeln die Kultur von Roche beeinflussen. Ich denke da an die Vielfalt im Land, den gegenseitigen Respekt und das föderalistische System.

Nun ist ja Roche, wie die ganze Industrie, in einem gewaltigen Transformationsprozess. Was kommt da im Moment alles zusammen?
Wir haben grosse Veränderungen in unserem Portfolio, weil die Patente für wichtige Krebsmedikamente ablaufen und weil wir mit Multipler Sklerose und Hämophilie plötzlich in ganz neue Therapiegebieten vorstossen. Das braucht, rein operationell, enorm viel neue Expertise. Dann ist da die Digitalisierung, die jetzt auch das Gesundheitswesen erfasst hat und die bei uns die ganze Wertschöpfungskette betrifft. Dazu kommt, dass die Zyklen kürzer werden; Medikamente sind heute viel schneller als früher der Konkurrenz ausgesetzt. Aber auch die Zulassung hat sich beschleunigt. Medikamente, die einen hohen zusätzlichen medizinischen Nutzen haben, kommen heute in wenigen Monaten durch den regulatorischen Prozess. Das wäre vor ein paar Jahren undenkbar gewesen. All das bringt für uns einen gewaltigen Anpassungsbedarf mit sich.

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Unruhige Zeiten

Roche geht durch unruhige Zeiten. Der Konzern durchlebt eine beispiellose Kumulation von Patentabläufen, bei der die drei Krebsblockbuster Mabthera/Rituxan, Avastin und Herceptin in kurzer Zeit ihren Schutz verlieren. Doch jetzt wird das Terrain wieder sicherer. Im dritten Quartal verzeichnete Roche ein Umsatzplus von 10 Prozent, dank Ocrevus (gegen Multiple Sklerose) und Hemlibra (Hämophilie). Roche hat beides im Hause: Pharma und Diagnostik. Die Diagnostik kam 1997 mit der Übernahme von Boehringer Mannheim zum Konzern. Von 2009 datiert die Übernahme von Genentech, ihr Wert lag bei rund 46,8 Milliarden Dollar. Jüngeren Datums sind die Übernahme der Datenfirmen Flatiron und FMI.

 

Wie wird die Digitalisierung Roche verändern?
Wir werden weiterhin Biologen und Mediziner brauchen, die Krankheiten in aller Tiefe verstehen, und wir werden weiterhin Chemiker brauchen, die wissen, wie man Moleküle baut. Aber wir werden viel mehr Leute beschäftigen, die mit grossen Datenmengen arbeiten können. Die digitale Erfassung der Gesundheitsdaten hat ja gerade erst begonnen. Wir werden zunehmend Datenspezialisten brauchen.

Verstehen sich die Leute?
Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Denn die wirkliche Innovation geschieht oft an der Schnittstelle. Wenn es uns gelingt, diese Schnittstellen zu bewältigen, dann wird es strategisch interessant. Das gilt übrigens nicht nur für Pharma und Digital, sondern auch für Pharma und Diagnostik. Dort kennen wir das Thema bereits bestens.

Wo liegt die Schwierigkeit?
Auf der Pharmaseite geht es vor allem um die Medizin, um das Verständnis von Krankheiten, in der Diagnostik dominiert die Technologie. Da geht es darum, zum Beispiel verschiedene Bestandteile in einer Blutprobe ganz genau zu messen. Das zusammenzubringen ist wirklich eine Herausforderung. Wenn wir die Synergien zwischen den beiden Bereichen nutzen wollen, dann brauchen wir Techniker und Ingenieure, die auch medizinisches Verständnis haben, damit die Technologie zur Anwendung kommen kann. Und umgekehrt brauchen wir Mediziner und Biologen, die wissen, welche Technologien zur Verfügung stehen.

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Und nun kommen noch die Datencracks dazu.
Jetzt passiert das Gleiche bei der Datenverarbeitung. Da haben wir nun Leute, die wissen alles über künstliche Intelligenz, haben aber keine Ahnung, welche Fragen sie stellen müssen; und die müssen nun mit den Medizinern zusammenarbeiten. Und die Mediziner müssen sich vorstellen können, welche Fragen man mit all diesen Daten und den neuen Analysemethoden überhaupt beantworten kann.

Gibt es die Leute überhaupt, die diesen Spagat hinkriegen?
Die wirklich gesuchten Leute sind in der Tat diejenigen, die die Brücke zwischen den beiden Enden schlagen können und die auch wirklich die Affinität und die Neugier haben, in den anderen Bereich hineinzuschauen. Ein Biologe oder ein Mediziner, der sagt, diese Datengeschichten interessieren ihn nicht – das ist halt schon schwierig. Umgekehrt ist ein Datenwissenschafter oder ein Informatiker, den die medizinischen Fragen nicht kümmern, auch nicht sehr hilfreich für uns.

Welche Rolle spielen Sie als CEO bei der Bewältigung dieser Schnittstellen?
Eine ganz unterschiedliche. Oft bringt man die Leute bewusst zusammen, um das gegenseitige Verständnis und den Austausch zu fördern. Manchmal ist es aber besser, insbesondere neue Einheiten separat zu halten, damit sie sich überhaupt erst entfalten können. Unsere Unternehmen wie Flatiron oder FMI sitzen an verschiedenen Standorten und sind weitgehend unabhängig. Sie würden sonst von der grossen Roche-Organisation geradezu erdrückt werden. Es darf nicht passieren, dass sie sich zu sehr einfügen müssen.

Wie machen sich diese kulturellen Unterschiede bemerkbar?
Da geht es manchmal um ganz praktische Fragen. Die jungen Leute wollen in der Regel keine Einzelbüros mehr. Das ist für die eine Bestrafung, wenn sie in einem Einzelbüro sitzen müssen, sie wollen im Team arbeiten.

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Und was macht der CEO? Geht er mit den Jungen ans Rheinschwimmen?
Nein, aber ich lade die Gewinner unserer Hackatons zum Mittagessen ein. Wir machen ja jetzt Hackatons, das hätten wir doch vor fünf Jahren nie gemacht. Die Gewinner sind oft ganz junge, blitzgescheite, zum Teil geniale Leute, die für uns arbeiten wollen – das finde ich grossartig. Es ist immer unheimlich spannend, mit denen zu sprechen und sie zu sehen, denn sie ticken wirklich anders.

Inwiefern?
Traditionelle Karrieren bei einer grossen Firma – das interessiert die ganz einfach nicht. Da ist schon ein gewaltiger gesellschaftlicher Wandel im Gange. Als ich damals bei Roche begonnen habe, ging es mir darum, bei einer guten Firma zu arbeiten. Ich wollte wissen, mit wem ich zusammenarbeite; ins Ausland gehen zu können, einen interessanten Job zu haben, war mir damals wichtig. Aber offen gesagt: Ob ich bei einer Pharma- oder bei einer Autofirma anfing, das hat mich damals eigentlich nicht so interessiert. Das ist bei den jungen Leuten heute anders. Die haben ein ganz ehrliches, tiefes Interesse daran, was sie mit ihrer Arbeit gesellschaftlich bewirken können. Das ist unglaublich. Und wissen Sie, was das Spannende daran ist?

Nein, aber das werden Sie uns gleich sagen.
Wenn Sie mich heute fragen, warum ich zur Arbeit gehe, dann ist das genau das Gleiche wie bei den heute Zwanzigjährigen. Dann geht es um die zentrale Frage: Wofür machen wir das alles überhaupt? Welchen gesellschaftlichen Beitrag können wir leisten? Bei uns dreht sich alles um die Patienten. Welchen Nutzen bringt das, was wir tun, den Patienten? Nur: Ich habe Jahrzehnte gebraucht, um dahin zu kommen. Die heutigen Jungen gehen schon mit der Frage nach dem Sinn in den Job rein. Das finde ich super.

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Das heisst, als Pharmaunternehmen sind Sie beim Kampf um Talente im Vorteil?
Unbedingt, das ist ein gewaltiger Vorteil, wenn es darum geht, Techniker wie Datenwissenschafter oder Programmierer zum Beispiel an der ETH zu rekrutieren. Bei denen sind wir ja nicht so bekannt; die denken erst einmal an Google und Facebook, wenn es um mögliche Arbeitgeber geht. Das ist eine echte Differenzierung, wenn wir sagen können: Mit den Programmen, die ihr schreibt, könnt ihr womöglich Leben von Patienten retten. Für viele ist das das entscheidende Argument, um zu uns zu kommen. Sie sagen sich dann: Die nächste Generation von Videospielen ist zwar auch ganz interessant, aber wenn ich etwas machen kann, das mehr Sinn macht, dann entscheide ich mich dafür.

«Bei den einen wirkt das Medikament sehr gut, bei den andern gar nicht.»

Das ist der Purpose.
Genau. Da gibt es einen gesellschaftlichen Wandel, und zwar in eine gute Richtung.

Und was ist der Purpose von Roche?
Bei Roche geht es darum, die Gesundheitsversorgung zu verbessern. Das war schon immer unsere gesellschaftliche Bestimmung und das wird hoffentlich auch so bleiben. Dazu kommt, dass die Nachhaltigkeit bei uns schon ein Thema war, bevor überhaupt der Begriff erfunden war. Das hat viel mit unseren Gründerfamilien zu tun, denken Sie an Luc Hoffmann, den Enkel des Firmengründers, der sich in der Camargue schon in den fünfziger Jahren für Umweltschutz einsetzte. Früher hat man viele Dinge gemacht, ohne darüber zu sprechen; heute gibt es einen Nachhaltigkeitsbericht, der so dick ist wie der normale Jahresbericht. Aber im Kern geht es immer noch ums Gleiche.

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Sie setzen auf personalisierte Medizin. Wie würden Sie dem einfachen Mann auf der Strasse erklären, worum es dabei geht?
Menschen sprechen bei einer Krankheit, zum Beispiel Lungenkrebs, oft ganz unterschiedlich auf ein und dasselbe Medikament an. Bei den einen wirkt das Medikament sehr gut, bei den andern gar nicht. Krebs ist offenbar nicht Krebs. Unser Ziel ist es, diese Unterschiede besser zu verstehen und Behandlungen immer besser auf einzelne Patienten abzustimmen.

Severin Schwan (Mi.), im Gespräch mit HZ-Redaktoren Seraina Gross und Marcel Speiser

Severin Schwan (Mi.), im Gespräch mit Handelszeitung-Redaktoren Seraina Gross und Marcel Speiser

Quelle: Kostas Maros

Wo setzen Sie da an?
Roche ist schon seit vielen Jahren ein Vorreiter in der personalisierten Medizin, indem wir die Entwicklung von innovativen Diagnostikmethoden und Medikamenten unter einem Dach nahtlos verbinden. Jetzt können wir mit der zunehmenden Digitalisierung im Gesundheitswesen zusätzlich auf Millionen von Patientendaten aus der klinischen Praxis zugreifen und daraus lernen. Das eröffnet einen unglaublichen Fortschritt für die Patienten und bietet uns als Unternehmen einen echten Wettbewerbsvorteil.

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Auch gegenüber Google und Co.?
Tech-Unternehmen haben in der Regel nicht die Tiefe, wenn es um das medizinische und regulatorische Wissen geht, und den Gesundheitsfirmen fehlt oft das technologische Know-how. Wenn es uns gelingt, alle drei Bereiche – Pharma, Diagnostik und Datenmanagement – zu integrieren, dann können wir Lösungen anbieten, wie das andere Unternehmen in dieser Form nicht können. Das ist eine Chance für uns. Aber ich muss auch sagen: Da bewegt sich sehr viel. Ob das wirklich so ist, wird man erst mit der Zeit sehen. Wir stehen da erst am Anfang. Aber es ist unsere Überzeugung, dass wir hier auf dem richtigen Weg sind.

Die Übernahme der Diagnostik von Boehringer Mannheim war 1997. Heisst das, sie entfaltet erst jetzt, 22 Jahre später, ihr volles strategisches Potenzial?
Nein, das würde ich so nicht sagen. Wir können jetzt mit den neuen digitalen Analysen den bereits bestehenden strategischen Vorteil weiter ausbauen.

Sind die Regulatoren darauf vorbereitet?
Das ist für uns und für die Regulatoren neu. Deshalb arbeiten wir auch sehr intensiv mit den Behörden zusammen. Wir haben da eine gute Ausgangsbasis, weil wir ja ständig mit den Regulatoren wie die FDA in den USA im Kontakt sind, sowohl bei Pharma als auch bei Diagnostik. Wir verstehen die Prozesse und das regulatorische Umfeld. Deshalb ist es für die Behörden oft einfacher, mit Firmen wie uns zusammenzuarbeiten als mit Tech-Unternehmen. Wir haben einige Projekte, wo wir effektiv mit den Behörden diskutieren, wie die Richtlinien in Zukunft aussehen sollen.

Was ist die Knacknuss?
Der springende Punkt ist: Welche Qualität müssen die Daten haben, damit sie für den regulatorischen Prozess zugelassen werden können? Das Stichwort dazu ist: regulatory-grade real world data. Denn: Daten einsammeln ist nicht schwierig. Das ist nicht das Thema. Aber sind die Daten gut genug, um eine Zulassung für ein Medikament zu ermöglichen? Das ist die Frage.

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Wo liegen die Vorteile für Roche?
Bei klinischen Studien zu seltenen Krankheiten ist es heute schon so, dass wir zum Teil keine physische Kontrollgruppe mehr haben. Das heisst, alle Patienten bekommen den Wirkstoff und die Kontrollgruppe wird nur noch virtuell aus den historischen Daten aus der klinischen Praxis gebildet.

Das heisst, das Placebo fällt weg.
Genau. Die Patienten wissen, dass sie den Wirkstoff bekommen. Das ist wichtig: Denn die Teilnahme an einem klinischen Versuch ist ja immer mit Aufwand verbunden. Da ist es schon gut, wenn die Patienten wissen, dass sie nicht auf dem Placebo-Arm landen, wenn sie die Mühe auf sich nehmen.

Und was ist Ihr Vorteil als Unternehmen?
Wir haben den Vorteil, dass wir viel leichter die notwendige Anzahl von Patienten für eine klinische Studie zusammenbringen. Damit geht die Rekrutierung schneller, der Versuch kann schneller abgeschlossen werden. Das kann bedeuten, dass ein Medikament Jahre früher auf den Markt kommt. Dazu kommen die Vorteile bei der Rückerstattung.

Inwiefern?
Eine klinische Studie ist immer ein künstliches Setting. Die Krankenkassen wollen deshalb immer häufiger wissen, wie die Wirkstoffe in der klinischen Praxis funktionieren. Wenn man die Daten aus der realen Welt auch noch hat, dann ist es einfacher, sich mit den Krankenkassen zu einigen. Auch hier haben wir bereits erste Beispiele. Alecensa zum Beispiel, ein Medikament gegen eine bestimmte Form von Lungenkrebs, konnte dank solchen Daten aus der klinischen Praxis Monate früher als geplant auf den Markt gebracht und erstattet werden. Sie können sich vorstellen, was das für Menschen mit dieser Krankheit bedeutet.

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Die Plattformen von Flatiron und FMI sind für andere Unternehmen offen. Welchen Vorteil hat Roche davon?
Zum einen bin ich zutiefst davon überzeugt, dass es gesellschaftspolitisch der richtige Weg ist, diese Daten breit zur Entwicklung von besseren Gesundheitslösungen zur Verfügung zu stellen. Zum anderen würden wir sonst auch die Konkurrenz dazu zwingen, über die Zeit alternative Plattformen aufzubauen. Damit gingen für uns Kostensynergien und neue Geschäftsmöglichkeiten verloren. Wir glauben, dass es deshalb auch unternehmerisch richtig ist, die Plattformen offen zu führen.

Aber im Moment nehmen Sie vor allem Geld in die Hand?
Das ist so. Im Moment nehmen wir dafür viel Geld in die Hand.

«Auch bei der Genentech-Übernahme war allen klar, dass es mindestens zehn Jahre dauern würde, bis sich das rechnet.»

Verstehen das Ihre Aktionäre?
Natürlich. Wir haben darüber im Verwaltungsrat sehr viel gesprochen. Es geht hier um ganz grundsätzliche strategische Entscheide.

Und was sagt der Kapitalmarkt dazu?
Na, wenn ich heute mit Analysten spreche, dann interessieren die sich vor allem für die Produktepipeline und die neuen Medikamente. Doch es gibt auch langfristige Investoren; die interessieren sich dann schon dafür, wie man sich langfristig strategisch aufstellt.

Sie haben die Familie im Rücken. Könnte ein Unternehmen, das am Kapitalmarkt voll exponiert ist, eine solche Strategie überhaupt fahren?
Gute Frage. Ich würde das für andere Unternehmen nicht ausschliessen, aber ich glaube schon, dass uns die Kapitalstruktur hilft. Wenn ich mit Angehörigen der Gründerfamilie spreche, dann sagen die mir vor allem, dass es darum gehe, das Unternehmen der nächsten Generation in einem hoffentlich noch besseren Zustand zu übergeben. Und wenn sie «nächste Generation» sagen, dann meinen sie das wirklich – also zwanzig oder dreissig Jahre. Deshalb ist es ja so ein Privileg, CEO von Roche zu sein. Das ist die Denke, und die erlaubt eine Diskussion darüber, welche Entscheidungen man heute treffen muss, damit das Unternehmen dann noch gut aufgestellt ist. Das war auch bei der Genentech-Übernahme so.

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Roche Chart-Kurs seit November 2017
Quelle: Cash.ch

Inwiefern?
Auch bei der Genentech-Übernahme in den neunziger Jahren war allen klar, dass es mindestens zehn Jahre dauern würde, bis sich das rechnet. Es hat dann ja sogar 15 Jahre gedauert. Auch damals sagte man sich: Wir wissen zwar noch nicht genau, wie es rauskommt, aber wir glauben, dass biologisch hergestellte Medikamente Potenzial haben, und deshalb steigen wir ein.

Macht diese Denke auf Generationen Ihre Arbeit einfacher oder schwieriger?
Einfacher.

Aber Sie müssen sich ja überlegen, was in 15 Jahren sein wird.
Aber das ist ja das Spannende.

Ja, aber wenn es schief geht, dann wäre es dann auch entsprechend dramatisch.
Ja, aber das sind ja keine Akquisitionen, die das Unternehmen in eine Schieflage bringen könnten. Diese Risiken sind noch vertretbar. Rückschläge, klar, die kann es geben. Aber sie würden das Unternehmen nie gefährden.

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Ein Thema in einem Interview zum jetzigen Zeitpunkt mit dem CEO von Roche muss Spark sein, das Gentherapieunternehmen, das Sie seit Anfang Jahr zu übernehmen versuchen. Warum dauert das so lange?
Wir dachten in der Tat, wir können die Transaktion bis Mitte dieses Jahres abschliessen, aber dann hat sich die amerikanische Wettbewerbsbehörde entschlossen, eine vertiefte Prüfung zu machen. Aber wir sind zuversichtlich, dass die Übernahme noch in diesem Jahr abgeschlossen werden kann.

Sie sind noch nicht am Punkt, an dem sie sagen: Wir werfen das Handtuch?
Nein.Sie haben lange gewartet mit dem Entscheid, in die Gentherapie einzusteigen. Warum?
Wir haben diese Technologie schon lange im Auge und es war lange unsicher, ob man sie in den Griff bekommen würde. Am Anfang gab es ja sogar Todesfälle. Bei der Gentherapie ist es ja so, dass man einen natürlichen Mechanismus ausnutzt, nämlich den, dass die Viren bei einer viralen Infektion in die Zelle eindringen und den Prozess der Vervielfältigung der Zelle nutzen, um sich selbst zu replizieren. Es ist faszinierend zu sehen, dass wir genau diesen Ansatz verwenden können, um nützliche körpereigene Substanzen zu produzieren. Wir waren jetzt am Punkt, an dem wir uns sagten: Diese Technologie wird eine Rolle spielen. Wir werden sehen, wie gross sie sein wird, aber sie wird wichtig werden.
 
Sie haben es erwähnt: Roche geht gerade über eine beispiellose Patentklippe. Kann man so eine Situation überhaupt steuern?
Der entscheidende Punkt ist die langfristige Investition in Forschung und Entwicklung. Denn wir wissen immer, wenn wir ein neues Medikament auf den Markt bringen, dass irgendwann der Tag kommt, an dem das Patent abläuft. Das ist unser Geschäftsmodell. Zudem sind die Zyklen sehr lang. Die Patente laufen etwa zwanzig Jahre, das heisst, man braucht zehn Jahre für die Entwicklung und dann verbleiben nochmals etwa zehn Jahre für die Vermarktung. Wenn man nicht kontinuierlich investiert, dann steht man eines Tages mit abgeschnittenen Hosen da. Auch hier gilt: Es ist ein Privileg, CEO von Roche zu sein.

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Seit elf Jahren Konzernchef

Severin Schwan ist seit 1993 bei Roche angestellt. Seit 2008 sitzt der Ökonom und promovierte Jurist im Chefsessel. Der 51-Jährige sitzt auch im Verwaltungsrat von Roche, seit 2014 amtet er ausserdem als Vize-VR-Präsident bei der Credit Suisse. Severin Schwan ist verheiratet und Vater von drei Kindern.

 

Inwiefern?
Ich erinnere mich noch gut an die Finanzkrise von 2008/2009. Die Unsicherheit in den Märkten war gewaltig, Forschung und Entwicklung galten als zu riskant. Viele unserer Wettbewerber haben damals grosse Ausschüttungen gemacht und diese über Einsparungen bei Forschung und Entwicklung wieder reingeholt – und heute haben sie Probleme. Wir aber hatten die volle Rückendeckung des Verwaltungsrats, antizyklisch in Forschung und Entwicklung zu investieren. Und das sind genau die Produkte, die jetzt auf den Markt kommen.

Im Moment sieht es aus, als ob Sie die Einbussen durch die Patentabläufe sogar überkompensieren könnten.
Nun geht es sich in der Tat gut aus. Wir haben zwar die Rückgänge bei den grossen Umsatzträgern, aber gleichzeitig überdurchschnittlich viele neue Produkte, welche die Rückgänge überkompensieren. Ich bin natürlich froh, dass es so ist. Aber wir hatten auch andere Szenarien, die weniger gut waren.

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«Sich ausgehen» ist untertrieben – im dritten Quartal lagen sie bei einem Umsatzplus von 10 Prozent.
Das ist richtig.

Das ist das typische Roche-Understatement.
Wenn sie neue Produkte lancieren, dann ist die Schwankungsbreite für die Planung viel grösser. Wir wussten schon, dass es sich bei den neuen Produkten um sehr wichtige und sehr differenzierte neue Medikamente handelt. Aber die Nachfrage ist in der Tat grösser, als wir Anfang Jahr dachten.

Ist die Klippe jetzt umschifft?
Wir glauben, dass wir über 2019 hinaus wachsen werden. Aber es ist auch so, dass wir in den USA im nächsten Jahr einen grossen Druck haben werden wegen der Biosimilars, weil die Patente von drei grossen Medikamenten auslaufen. Zudem verliert auch Avastin in Europa den Patentschutz. Es dauert also noch einen Moment, bis das Portfolio umgeschichtet ist.

Stichwort USA: Wie stark sind Sie über die politische Situation in den USA beunruhigt? Das Gesundheitswesen droht zum wichtigsten Zankapfel des Wahlkampfs zu werden.
Die entscheidende Frage ist, ob die Gesellschaften bereit sind, weiterhin für Medikamente aufzukommen, die das Leben der Menschen verbessern oder sogar Heilung versprechen. Und ich bin davon überzeugt, dass das gerade in den USA der Fall ist; egal, wie lärmig die Diskussion gerade ist. Für uns heisst das, dass unsere strategische Hauptsorge sein muss, unsere Innovationskraft zu erhalten. Dann sind wir, auch und gerade in den USA, gut positioniert.

Woraus schöpfen Sie diese Zuversicht?
Wenn ich in den USA mit Politikern spreche, dann stelle ich immer wieder fest, wie sehr sie sich für Innovation begeistern können. Dann geht es zuerst um die neusten Medikamente und erst dann um die Preise und den Reformbedarf des Systems. Aber sie werden die Innovation nie vergessen. Das ist in Europa nicht unbedingt so. Da führe ich oft Diskussionen, bei denen es nur noch um die Kosten geht. In den USA gibt es eine tief verankerte, grundsätzlich positive Haltung gegenüber Innovation und Unternehmertum; und ich glaube nicht, dass sich so etwas von heute auf morgen ändert.

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Wo liegt das Problem beim amerikanischen Gesundheitswesen?
Dass es viele Patienten gibt, die gar nicht versichert sind, und diejenigen, die versichert sind, müssen teilweise sehr hohe Zusatzkosten tragen. Es gibt kein tragfähiges Versicherungssystem. Dazu kommt, dass die Zuzahlungen vor allem bei den Medikamenten anfallen. Das heisst, der Durchschnittsbürger kennt die Gesundheitskosten vor allem als Medikamentenkosten. Das führt dann dazu, dass die Leute in Umfragen sagen, die Medikamentenkosten machten 80 Prozent der Gesundheitskosten aus. Dabei sind es nur 13 Prozent.

Im Moment ist es ja so, dass Sie für immer mehr Patienten die Zusatzkosten übernehmen. Sie lassen dafür Milliarden springen.
In der Tat. Wir haben nicht nur die schlechte Nachrede, sondern am Schluss springen wir auch noch ein. Was ist denn das für ein Versicherungssystem, wo ausgerechnet diejenigen, die es am dringendsten brauchten, nicht versichert sind? Aus europäischer Sicht ist das extrem schwer nachzuvollziehen. Zurzeit gibt es jede Woche einen Vorschlag, aber das Problem wird sich nur lösen lassen, wenn das Hauptproblem, also der mangelhafte Versicherungsschutz, wirklich adressiert wird.

Geht das Ihren amerikanischen Kollegen auch so?
Absolut. Die sehen das genauso.