Kommunikatoren: Die Designer schöner Botschaften

Aloys Hirzel, Jörg Neef und Victor Schmid sind zusammen mit fünf weiteren Partnern die einflussreichsten Kommunikationsberater im Land. Zahlreiche CEO und Verwaltungsratspräsidenten, die ihren Ruf von diesen pflegen lassen, verlieren in der Öffentlichkeit kein Wort, ohne sich vorher mit ihnen abgesprochen zu haben. Auf der Kundenliste der Konsulenten steht rund ein Drittel der SMI-Unternehmen, darunter Credit Suisse (Walter Kielholz), Julius Bär (Raymond Bär), Swiss Re (Jacques Aigrain), Lonza, Swisscom und andere namhafte Firmen wie Converium, Sulzer (Leonardo Vannotti), Implenia (Anton Affentranger), Swissfirst, Calida, SIG, Adecco, Denner (Philippe Gaydoul), Vögele, bis vor kurzem Kuoni oder eben Nestlé Schweiz. Seit Josef Ackermann von der Credit Suisse zur Deutschen Bank wechselte, sind die Konsulenten auch dort unter Vertrag. Obschon Ackermann in Frankfurt von Kommunikationsprofis umringt ist, holt er sich bis heute Rat aus Zürich.

Bei der Kommunikation, fühlen sich selbst Chefs, die Zehntausende Angestellte dirigieren, schwach und hilfsbedürftig. Firmenskandale wie bei Enron oder WorldCom haben zu einer derartigen Regelungsdichte geführt, dass die Chefs die Kommunikationsverantwortung an interne Officer und an externe Berater delegiert haben. Heute holen sich praktisch alle Manager den Rat von mindestens einem externen Einflüsterer. UBS-Präsident Marcel Ospel etwa fährt seine Kommunikation gleich dreispurig: Für die politische Kommunikation hat er den ehemaligen CVP-Politiker Adalbert Durrer engagiert, die Unternehmenskommunikation wird von einer internen Abteilung abgewickelt. Die Zürcher PR-Agentur Farner liefert ihm die «third opinion» und bereitet ihn auf öffentliche Auftritte vor. Auch Novartis-Chef Daniel Vasella hört neben seinem internen Stab auf externe Souffleure: auf Kathy Bloomgarden, Co-Chefin der amerikanischen PR-Agentur Ruder Finn, und auf Aloys Hirzel, treibende Kraft hinter Hirzel Neef Schmid Konsulenten.

Die Stimme eines externen Kommunikators ist nicht nur teuer – Stundenansätze von 600 Franken und mehr sind die Regel –, sie hat auch Gewicht: Es kommt vor, dass die Medienstelle eines Unternehmens eine Interviewanfrage abschmettert, um tags darauf doch noch zuzusagen. So geschehen diesen Sommer bei der Credit Suisse. Jörg Neef, Kielholz’ persönlicher Berater, hatte interveniert. Mittlerweile hören viele Chefs sogar stärker auf die externen Profis als auf die im Haus angestellten Spezialisten. Das ärgert viele, zumal die externen Kommunikatoren immer dann beigezogen werden, wenn es wirklich spannend wird: bei Übernahmen, Rochaden an der Firmenspitze, Reorganisationen – also immer dann, wenn Ereignisse inszeniert werden können.

Als die Bauunternehmen Zschokke und Batigroup zu Implenia fusionierten, heckte Aloys Hirzel das Kommunikationskonzept aus. Rechtlich gesehen wurde Batigroup von Zschokke übernommen, das Publikum wurde aber erfolgreich glauben gemacht, es handle sich um eine Fusion von zwei gleich starken Unternehmen. Auch die Übernahme von Centerpulse durch Zimmer – es war eine unfreundliche – blieb am Ende als freiwillige Allianz in den Köpfen der Leute hängen. Lehrbeispiele dafür sind die Zusammenschlüsse von Bankverein und Bankgesellschaft zur UBS und von Ciba und Sandoz zu Novartis. In beiden Fällen ist es Kommunikationsstrategen gelungen, die Deals als Willensakt von zwei gleich starken Unternehmen darzustellen – als eine Win-win-Situation.

Während die externen Berater immer dann zum Einsatz kommen, wenn ein Ereignis den Courant normal sprengt, schlagen sich die internen Corporate Communications Officers mit Alltagskram herum, verfassen Quartalsberichte und Communiqués, interne Publikationen und beantworten Medienanfragen. Besonders in den global tätigen Konzernen sind die Medienleute rund um die Uhr im Dienst, wer sich nicht im Büro aufhält, ist automatisch auf Pikett. Bei der CS etwa sorgen 170 Mitarbeiter in der internen und der externen Kommunikation sowie online für den täglichen Informationsausstoss der Bank. Pro Monat gehen mehrere hundert Anfragen ein, jede Woche ist mindestens ein Communiqué zu verfassen. Börsenrelevante Informationen müssen auf der ganzen Welt Schlag 19 Uhr MEZ publik gemacht werden. Ein externer Anbieter garantiert die weltweite Informationsverbreitung zwischen 19.00 und 19.03 Uhr.

Viel Zeit braucht die Vorbereitung von Pressekonferenzen, das Organisieren von Roadshows und Generalversammlungen. Dafür werden Hunderte von Fragen in sogenannten Nasty-Questions-Katalogen zusammengestellt, die passenden aseptischen Antworten formuliert – und dann heisst es für die Manager: üben, üben, üben. Kein Auftritt vor Publikum ohne vorgängiges Training in Dummy-Veranstaltungen. Kameras, Mikrofone, aggressive Fragen – um beklemmende Situationen möglichst genau zu simulieren, mieten sich Unternehmen in echte Fernsehstudios ein und engagieren Medientrainer, welche die Chefs auf die Vermittlung ihrer Kernbotschaft einschwören.

Nichts wird dem Zufall überlassen, der ganze Informationsfluss wird penibel kontrolliert. Konnten Journalisten früher den Pressesprechern im lockeren Gespräch das eine oder andere Schmankerl entlocken, werden Medienanfragen heute fast ausschliesslich schriftlich beantwortet, um die Kontrolle über den Wortlaut zu behalten. Nichts darf nach aussen dringen ohne das Plazet der Kommunikationsabteilung; alles muss durch dieses Nadelöhr. Mitarbeiter, die sich übers Redeverbot hinwegsetzen, müssen mit Sanktionen bis hin zur Kündigung rechnen. Sucht etwa ein Journalist informell per E-Mail den Kontakt zu Mitarbeitern des Rückversicherers Converium, hat er Pech. Innert Sekunden wird die entsprechende Mail an die Pressestelle weitergeleitet, die sich umgehend telefonisch meldet mit der Aufforderung, man möge sich an den Amtsweg halten. Lockerheit ist nur in den Hintergrundgesprächen oder sogenannten Kaminfeuergesprächen angesagt, wo klar ist, dass das Erlebte und Gehörte nicht unmittelbar in einen Artikel einfliessen darf. Da sitzen Topshots wie Novartis-Chef Daniel Vasella und Nestlé-Boss Peter Brabeck mit einer handverlesenen Schar von Journalisten beisammen und zeigen sich von ihrer jovialsten Seite – und niemand schreibt darüber.

Derweil verfeinern die Kommunikatoren ihre Technik der Wortdrechslerei für den Ausstoss offizieller Statements – mit der Folge, dass die Sprache der Führungskräfte immer weltfremder wird. Früher war ein Stellenabbau ein Stellenabbau, dann wurde er zur «Restrukturierung» und «Nutzung von Synergien» verbrämt, später übten sich alle im «Changemanagement», und heute reden selbst gestandene CEO von «Transformation», als kämen sie direkt aus der Yogastunde.

Die menschliche Schwäche, Unangenehmes zu verdrängen oder so lange zu verdrehen, bis es sich aussprechen lässt, kommt hier voll zum Ausdruck. Die Fälle, bei denen sich ein CEO leistet, zu sagen, was er denkt, sind im Zeitalter des Corporate Wording selten geworden. Als Swiss-Re-Chef Jacques Aigrain im Sommer die Belegschaft der Selbstzufriedenheit zieh, reagierte diese völlig aufgewühlt und zeigte damit, dass Zuhörer Ehrlichkeit oftmals gar nicht aushalten. Das ist das Problem moderner Kommunikation: Die Aussage Aigrains war sicher ungeschickt, aber nicht falsch. Aigrain, von Jörg Neef beraten, machte die Provokation mit Absicht, um dem von ihm eingeleiteten Stilwechsel im Konzern Nachdruck zu verleihen.

Nichts von Aufsehen erregenden Auftritten hält Urs Lauffer, Zürcher FDP-Politiker und grösster Konkurrent von Hirzel Neef Schmid Konsulenten, der sich mit Klienten wie Rainer E. Gut und Fritz Gerber einen Namen gemacht hat. Noch heute verlässt kein Communiqué das Haus Roche ohne Umweg über Lauffer. Während der Pharmakonzern in den letzten Jahren sämtliche Hochs und Tiefs der Popularität durchlief, ist die Zahl der Interviews und öffentlichen Auftritte mit führenden Exponenten konstant tief geblieben. So ungerührt Roche-Vormann Franz Humer zu Amtsbeginn die Kritik an seiner Unternehmensführung auszusitzen schien, so wenig lässt er sich heute dazu verleiten, sich angesichts seines Erfolgs feiern zu lassen. Überzeugt davon, dass jeder Triumph irgendwann ins Gegenteil dreht, rät Lauffer seinen Mandanten, nur ausnahmsweise ins Scheinwerferlicht zu treten und sich nur zu äussern, wenn sie etwas zu sagen haben. Das mag ein Grund sein, warum Nestlé-Verwaltungsrätin Carolina Müller-Möhl – auch sie eine Lauffer-Kundin – praktisch nie in den Wirtschaftsspalten auftritt, sondern dort, wo es um Lifestyle oder Wohltätigkeit geht. Ein anspruchsvollerer Klient ist der abgetretene Kuoni-Präsident und verhinderte Economiesuisse-Präsident Andreas Schmid, bei dem sich Lauffer derzeit vor allem als Mutmacher profiliert. Schmid hat zu Lauffer gefunden, weil sich dieser seit Jahren um die Imagepflege der Entourage von Klaus Jacobs kümmert, zu der auch Schmid gehört. Daneben lässt sich Schmid auch von Aloys Hirzel beraten.

Lauffer meidet Partys seiner Klienten, besteht darauf, dass man sich im Büro unter vier Augen trifft und nicht in der Savoy Bar. Er macht keine Protokolle, nur selten Notizen und arbeitet ausschliesslich mit Pauschalen. Über seine Kunden – dazu gehören auch die Swiss-Life-Chefs Rolf Dörig und Bruno Gehrig – redet er freilich nicht, schon gar nicht öffentlich. Er gibt sich diskret und distinguiert und betont wie seine Konkurrenten gern den beratenden Charakter seines Wirkens.

Einer, der keinen solchen Dünkel kennt, ist Sacha Wigdorovits, der Mann fürs Grobe. Der ehemalige «Blick»-Chefredaktor und Inhaber der PR-Agentur Contract Media mischt mit seinen lauten Auftritten die Branche auf wie eine Generation vor ihm Klaus J. Stöhlker. Wie dieser stellt sich Wigdorovits mit den Klienten gleich mit ins Rampenlicht – aber auch in die Schusslinie. Die Bande zwischen Stöhlker und Wigdorovits sind tatsächlich eng: Stöhlker empfahl ihn der damaligen Kommunikationschefin von Swissair, als mit dem Absturz der MD-11 bei Halifax der GAU eintrat. Später nahm er Swiss-Chef André Dosé unter seine Fittiche. Zu seinen Klienten gehört auch Phonak-Präsident Andy Rihs, den er zur offensiven Kommunikation der Dopingfälle im Cycling-Team ermunterte.

National bekannt wurde Wigdorovits als Mann, der die Bodigung der Swissfirst-Bank orchestrierte und damit den Pensionskassenskandal lostrat. Rechtsanwalt Michael Werder, Verwaltungsrat von Swisslog, die ihre Kommunikation vor Jahren an Wigdorovits ausgelagert hat, empfahl diesen seinem Mandanten Rumen Hranov im Kampf gegen die Swissfirst Bank. Als Hranov im November 2005 seine Messer wetzte, ahnte noch niemand, welche Dimension der Fall annehmen würde. Erst als im Februar 2006 Unregelmässigkeiten im Pensionskassengeschäft der Swissfirst ruchbar wurden, sorgte Wigdorovits dafür, dass daraus ein Skandal wurde: Er mobilisierte die ehemalige Fernsehjournalistin Renate Hotz, munitionierte sie mit den Missständen auf und setzte sie auf die beiden Ständeräte Carlo Schmid und Bruno Frick an, die dankbar eine politische Debatte lostraten. Der Fall Swissfirst gilt schon heute in der Szene als Lehrbeispiel dafür, wie sich die Wahrnehmung eines Unternehmens (Swissfirst) und persönliche Interessen (von Rumen Hranov) steuern lassen.

Der Fall zeigt auch, wie wichtig Beziehungen sind, wenn sie im richtigen Augenblick ausgespielt werden. Nicht nur in den Topetagen der Wirtschaft und der Verlage, sondern auch in politisch entscheidenden Institutionen wie dem Parlament, der Wettbewerbskommission oder gar bei Bundesräten öffnen Kommunikationsberater ihren Klienten im Bedarfsfall unbürokratisch Türen und verschaffen damit Zugang zu Personen, die einer Geschichte einen entscheidenden Dreh verleihen können. Das war so beim ägyptischen Investor Samih Sawiris, der mit Milliardeninvestitionen Andermatt in ein Alpenresort verwandeln will, was wundersamerweise von keiner Seite her kritisiert wird. Seit seiner von den Konsulenten orchestrierten Charmeoffensive unterstützen selbst Bundesräte das Projekt feurig: Die in dem Bergort geplanten Hotels und Wohnungen wurden ausnahmsweise von der Lex Koller entbunden, die den Grundstückserwerb von Ausländern einschränkt.