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Logitech-Chef Bracken Darrell: «Ich hasse grosse Firmen»

Bracken P. Darrell, CEO of Logitech, captured on Thursday, March 21, 2019 in St. Gallen.

Bracken Darrell, seit 2013 Chef von Logitech: «Beharrlichkeit. Ohne Beharrlichkeit schafft es niemand.»

Quelle: Samuel Trümpy

Bracken Darrell über mögliche Übernahmen, seinen Gräuel vor Bürokratie und darüber, warum er privat kürzlich einen Tesla kaufte.

Von Marc Badertscher
am 14.04.2019

Nutzen Sie im Alltag die Kopfhörer und Boxen von Logitech oder die Geräte der Konkurrenz?
Ich brauche kaum Geräte von Konkurrenten. Ich will erfahren, wie unsere Produkte für den Nutzer sind. Auf den eigenen Kunden muss man fokussieren, nicht auf den Konkurrenten.

Sie bieten längst nicht alle Gerätesorten an. Schlaue Lautsprecher fehlen etwa.
Ja. Gerätesorten, die wir nicht oder noch nicht herstellen, habe ich zu Hause. Zum Beispiel Amazon Echo, Google Home und Apples Homepod. Ich habe sie alle.

Sie tragen an jedem Handgelenk eine Smartwatch, auch eine Gerätesorte.
Ich experimentiere mit ihnen. Ich will nicht nur etwas über die Geräte lernen, sondern auch darüber, wie die Macher über das Designen von Schnittstellen zum Nutzer denken.

Da gibt es ja ganz verschiedene Ansätze.
Ich kaufte eben einen Tesla. Nicht weil es ein schönes Auto wäre. Sondern weil ich die jüngste Entwicklung im Design selber erfahren will.

Auf Firmenkosten?
Nein. Ich bezahlte ihn persönlich.

Wir sind hier am Start Summit in ­ St. Gallen, einem zweitägigen Eldorado für Ideen und Jungfirmen. Haben Sie Kontakt zu Startup-Gründern? Machen Sie selber quasi das Scouting für Logitech?
Seit ich bei Logitech bin, habe ich rund 5000 Gründer getroffen. Ich verbringe viel mehr Zeit mit Startups als mit etablierten Firmen. Manchmal treffe ich Startup-Gründer zum Frühstück. Einige sind Freunde geworden. Ich lerne vieles von ihnen – ­Gutes und Schlechtes. Und ich liebe es. Ich versuche, zu erreichen, dass sich Logitech anfühlt wie eine Ansammlung von kleinen Firmen und nicht wie ein Konzern.

Was ist wichtiger für Sie, wenn Sie Start­ups begutachten: die Leute oder was diese bauen?
Beides. Ich bin immer zuerst an den Leuten interessiert. Manchmal kaufen wir die Startups, manchmal entstehen daraus Partnerschaften.

Was ist der wichtigste Faktor, der ein ­Startup erfolgreich macht?
Beharrlichkeit. Ohne Beharrlichkeit schafft es niemand.

Das kann man jetzt für jede Arbeit sagen.
Es ist eine komplexe Art von Beharrlichkeit. Ihre ursprünglichen Ideen etwa müssen die Gründer oftmals aufgeben und ihr Geschäftsmodell anpassen. Die Beharrlichkeit, die ich meine, ist eine Art Widerstandsfähigkeit.

Die grösste Gefahr für ein Startup?
Nicht auf die Kunden zu hören. Aber das ist schwierig. Man muss auch heraus­hören, was sie gerade nicht sagen.

Kann ein Konzern wie Logitech noch ­Neues erfinden? Oder findet das alles in den Startups statt?
Es gibt natürlich Konzerne, die kaum noch Innovationen hervorbringen. Wir gehören hoffentlich nicht dazu. Wir haben eine sehr lebhafte Innovationskultur. Wir haben unsere eigenen Innovationsteams in jeder Produktekategorie. Es gibt bei uns Dutzende solcher Teams.

Und wenn Sie in neue Produktekategorien vorstossen wollen?
Aktuell haben wir neun Projekte, die noch geheim sind. An diesen Projekten arbeiten Teams wie bei Startups. Zum Teil bauen sie auf unseren bereits existierenden Technologien auf, zum Teil entwickeln sie neue Technologien.

Sehr viele neue Geräte zeichnen auf, ­überwachen, was der Kunde macht. Ist das nicht problematisch?
Wir wollen immer eine Firma sein, die sich um die Privatsphäre unserer Kunden bemüht. Wir verkaufen keine Informationen über unsere Kunden. Und das Thema ­Sicherheit der Geräte ist für uns enorm wichtig. Niemand will, dass bei einer ­Videokonferenz ein Dritter unbefugt zuschaut. Bei jedem Meeting der Geschäftsleitung ist Sicherheit ein zentrales Thema. Es beschäftigt auch uns.

Droht eine Gefahr für die Gesellschaft als Ganzes?
Persönlich mache ich mir nicht so viele Sorgen um den Schutz der Privatsphäre der Menschen. Das werden wir hin­kriegen.

Was beschäftigt Sie dann?
Schon eher die Selbstdarstellung einer Generation von jungen Leuten, die immer das Beste von sich hochladen. Glamour-­Bilder wie die Stars. Vielleicht führt das unter dem Strich zu mehr Unsicherheit bei den jungen Menschen, wenn sie die Frage zu beantworten versuchen: «Wer bin ich eigentlich?»

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Bracken P. Darrell, CEO of Logitech, captured on Thursday, March 21, 2019 in St. Gallen.

Bracken Darrell: «Wir versuchen, unsere Teams klein zu halten. Das bringt Engagement.»

Quelle: Samuel Trümpy

Gaming ist für die junge Generation wie für Logitech wichtig geworden. Nun greift Google in den Markt ein. Keine ­Zeitenwende?
Wir entwickeln das Equipment fürs Gaming. Wir sind wie Nike oder Adidas für E-Sports-Spieler, seien es Amateure oder Profis. Wenn also mehr Leute ins Spiel einsteigen, dann dürfte das unserem Geschäft helfen. Das Spiel «Fortnite» trug kräftig zu unserem Wachstum bei. Googles Avancen sind grossartig für uns. Wunderbar.

Ist das, was Google mit seiner neuen Plattform plant, revolutionär für die Branche?
Die Leute werden nun Games spielen können, ohne zuvor einen leistungs­starken PC oder ein spezialisiertes Gerät kaufen zu müssen. Das könnte die Branche umwälzen. Andere werden Googles Beispiel folgen.

Wenn nicht Google, was kann Logitech denn bedrohen?
Wenn wir nicht innovativ wären. Wenn wir unseren Erneuerungszyklus verlangsamten. Dann sind wir geliefert. Und wenn wir auf Kosten der User unsere Position zu halten versuchten. Wir haben es in der ­eigenen Hand. Die grosse Gefahr sind nicht Konkurrenten.

Aber die grossen Internetkonzerne wie Apple, Google und Co. drängen doch in fast jeden Markt.
Es gibt Anwendungen, Kategorien, an denen die grossen Konzerne nicht interessiert sind. Wir halten uns absichtlich fern von Bereichen, die strategisch entscheidend sind für Google und Apple und in denen wir direkt mit ihnen konkurrenzieren würden.

Aktuell ist Gaming Ihr Zugpferd. Was kommt als Nächstes?
Zunächst einmal muss gesagt sein, dass unser ältestes Geschäftsfeld – jenes mit Computermäusen und Tastaturen – immer noch hübsch wächst. Gaming und ­Videokonferenzen ebenso. Wir arbeiten natürlich an neuen Dingen. Aber eben – die behalten wir geheim.

Was ist mit Wearables?
Ich trage gerade drei davon. Neben den Smartwatches noch eines im Hosenbund meiner Unterhose. Es misst den Herzschlag und die Atmung. Wir experimen­tieren andauernd. Wearables haben eine grosse Zukunft.

Wie wählen Sie die Anwendungsfelder für neue Logitech-Produkte?
Wir setzen auf eine bestimmte Kategorie, wenn wir glauben, einen Unterschied für die Nutzer machen zu können. Und eben – möglichst keine direkte Konkurrenz zu den wirklich grossen Akteuren.

Wird Software wichtiger für Logitech?
Wir investieren in Programme und Apps, die unsere Geräte begleiten. Zum Beispiel entwickelten wir gerade eine Software, mit der man Videokonferenzen steuern kann.

Das schlägt sich sicher im Personal nieder.
Wir stellen inzwischen viel mehr Programmierer ein als Hardware-Ingenieure.

Also zurück zu den Anfängen. Logitech startete als Software-Firma.
Der Gründer Daniel Borel wäre zufrieden.

Wie wird der Mensch in einigen Jahren mit der digitalen Welt interagieren?
Video wird wichtiger sein als heute. Video wird einen begleiten, wo immer man hingeht. Und wir werden so etwas wie einen permanenten persönlichen Assistenten haben, etwa über das Gerät im Ohr.

Alles wird in der Cloud gespeichert. Ist sie das Ende der Computer-Geschichte?
Nein, im Gegenteil, jetzt wird es erst inte­ressant. Klar, die Cloud wird schneller und verzögerungsfrei. Aber an den Rändern wird viel passieren, vor allem wegen der Roboter. Es wird künftig viel mehr Computing auf den Geräten am Rande ­geben, auch in alltäglichen Objekten wie einem Tisch.

Die Blockchain-Technologie ist auch ein neues Thema. Das ist aber nichts für Logitech, oder?
Vielleicht doch. Für uns als Firma vielleicht zunächst im Bereich der Lieferketten. Und ich denke ganz allgemein, Kryptowäh­rungen werden weiterwachsen.

Was ist mit China?
Als Markt für Logitech war China zuletzt grossartig. Die Zollstreitereien mit den USA sind mühsam. Aber damit muss man umgehen können. Bis heute hat uns das nur minimal beeinträchtigt. Kommt es zur Verschärfung, werden wir mit Kostensenkungen und Preisanpassungen reagieren.

Machen Sie dieses Jahr Akquisitionen?
Wir schauen uns immer um. Das ganze Spektrum. Es könnten vier Übernahmen sein, aber auch keine. Es muss einfach ­immer alles stimmen. Wir schauen uns Firmen an, die beschleunigen, was wir schon tun. Oder solche, die uns besser machen.

Und wenn Logitech in eine neue Kategorie vordringen will?
Meistens verfügen wir bei uns bereits über viel Expertise, bevor wir jemanden übernehmen. Das war etwa bei den Mikro­fonen so. Das hätten wir auch selber launchen können. Aber dann haben wir extern zugekauft. Um alles zu beschleunigen.

Und die eine grosse Akquisition? Kommt sie?
Das ist sicher vorstellbar. Wir haben inzwischen genug Erfahrung bei Über­nahmen. Und wir haben genug Geld. Aber wie immer: Es muss einfach sehr vieles zusammenpassen, damit eine Akquisition wirklich klappt. Wir müssten Glück haben.

Aber was könnte denn von Nutzen sein?
Eine Akquisition müsste unser bisheriges Geschäft beschleunigen, skalieren oder uns neue Qualitäten geben. Eine grosse Akquisition müsste wohl beides erfüllen.

Wie gross ist eine grosse Akquisition?
Sicher mehrere Milliarden Franken.

Jonglieren Sie lieber mit Zahlen oder ­managen Sie lieber Menschen?
Ich bin nun mal der soziale Typ. Ich mag Menschen. Aber es gibt nichts Befriedigenderes, als Unmengen von Zahlen zu vereinfachen und dann einem Publikum vorzutragen, das die Zahlen so verstehen sollte, wie ich es tue.

Haben Sie manchmal Zweifel bei dem, was Sie tun?
Jeder hat das. Aber ich habe Glück. Die Unternehmenskultur bei Logitech entspricht mir enorm. Zweifel habe ich nur in Randbereichen, wenn es um das Tempo von Veränderungen geht.

Was kann Sie dazu bringen, den ­Chefposten abzugeben?
Es gibt nichts Externes, das mich stoppen könnte. Wenn ich dagegen je zufrieden damit wäre, wo wir gerade stehen, dann wäre es nicht gut.

Erfolg als Gefahr?
Den Wandel zu wenig zu fördern, ist das grösste Risiko in einem Job, wie ich ihn habe. Ich glaube nicht, dass mir das passiert. Aber ich erinnere mich fortlaufend daran.

Was unternehmen Sie, damit Routine Sie nicht träge macht?
Routine ist eine schlechte Sache. Man läuft Gefahr, Dinge zu verpassen. Ich ­versuche, mit vielen Leuten zu reden, die nahe am Kunden sind. Ich frage immer: Was läuft nicht? Ich bin paranoid wegen Voreingenommenheit, die daher rührt, dass man die Sache zu gut versteht.

Das könnte auch auf Sie zutreffen.
Einmal sass ich zu Hause und war mir nicht mehr sicher, ob ich weiterhin der Richtige bin. Ich feuerte mich, bevor ich zu Bett ging. Am nächsten Morgen überdachte ich alles noch einmal und stellte mich wieder ein. Ich stellte eine Bedingung an mich selber: keine heiligen Kühe mehr. Das änderte alles. Ich fühlte mich plötzlich wieder als Neuling. Dieses Gefühl ist wichtig für den Job, den ich habe.

Finden Sie es eine gute Sache, dass CEO nach ihrer Zeit als Chef oft Präsident des Verwaltungsrats werden?
Da ist nichts grundsätzlich Falsches ­daran. Ich persönlich liebe es hier und heute, Produkte zu machen. Es ist also nicht etwas, das ich in nächster Zeit anstrebe. Und übrigens – in Rente gehe ich noch lange nicht.

Wie gehen Sie gegen Bürokratie bei ­Logitech vor?
Wir reden viel darüber.

Das reicht kaum.
Natürlich nicht. Wir halten die Hierarchie so flach wie möglich, haben total offene Büros. Und das Wichtigste: Wir versuchen, unsere Teams klein zu halten. Das bringt Engagement. Und damit fallen Entscheidungen dort, wo sie gefällt werden sollten. Ich hasse Bürokratie, wirklich. Und ich hasse grosse Unternehmen.

Warum arbeiten nicht alle in Zwei-Personen-Teams?
Ich denke, das tun alle. Sie wissen es nur nicht. In grösseren Gruppen reden meistens immer nur zwei Menschen ­miteinander.

Wann erhalten Sie den Schweizer Pass?
Ich reise für bis zu zwei Wochen jeden Monat in die Schweiz. Ich weiss nicht, ob und wann ich einen Schweizer Pass kriege. Aber ich fühle mich in der Schweiz mehr zu Hause als irgendwo sonst. Ich liebe es.

Hilft es Logitech, eine Schweizer Firma zu sein?
Big Time.

Warum? Wegen der Reputation?
Nein. Aber die Schweiz hat diese ma­gische Kultur, welche die Schweizer für selbstverständlich halten. Nämlich diese Kombination von grossen Fähigkeiten bei gleichzeitig grosser Bescheidenheit. Das ist Switzerland. Davon profitieren wir als Firma. Man spürt das bei Logitech überall auf der Welt. Ich kenne viele andere ­Unternehmen. Das spürt man bei denen nicht so. Ich bin wirklich stolz, eine Schweizer Firma zu führen. Sind Sie stolz, Schweizer zu sein?