Eingestellt wurde der ehemalige McKinsey-Mann seinerzeit noch von Peter Wuffli, der offenbar ziemlich irritiert war, als er Grolimund fragte, wo er denn seine Stärken sehe. «Ich versuche nur das zu machen, was mich interessiert, Kompromisse gehe ich kaum ein. Demzufolge ist es für mich nicht erste Priorität, Karriere zu machen», war seine Antwort. Ob das für alle McKinsey-Leute zutrifft, ist fraglich. Aber nicht nur für sie. In einer Zeit, in der Aufträge und Performance im Fokus sind, zählen weniger persönliche Vorlieben als vielmehr Zahlen.

Die angeschlagene Schlatter-Gruppe, die Lucas Grolimund neu führt, schrieb im ersten Quartal 2004 seit zwei Jahren erstmals wieder schwarze Zahlen. Ist der neue CEO Lucas Grolimund ein Hoffnungsträger? Dem Kursanstieg nach zu urteilen ja. Er hat eine Ertragswende bewirkt und ist gewillt, seinen Kurs fortzusetzen, nachdem Schlatter zuvor drei Jahre lang Defizite auszuweisen hatte und der Aktienkurs immer weiter absackte.

Mit dem Rucksack durch Südamerika

Wie formuliert er sein Gesundungsrezept? «Auf Stein und nicht auf Sand bauen», sagt er. Das bedingte schmerzhafte Einschnitte: Das Montagewerk in Emmen wurde geschlossen. 125 Mitarbeitende verloren ihre Stelle. Damit einher ging die Schaffung einer schlankeren Führungsstruktur. Und was unter Grolimund konsequent durchgesetzt werden soll und bereits Früchte zeigt, ist die Devise «Aufträge werden nicht einfach angenommen, um Umsatz zu bolzen, sondern nur, wenn sie unter dem Strich auch lukrativ sind».

Darauf angesprochen, ob er an seiner neuen Stelle nicht allenfalls doch Kompromisse eingehen muss, besinnt sich Lucas Grolimund nicht lange. «Das ist nach wie vor nicht meine Sache. Ich will einfach die Firma zum Erfolg führen. Aber im Augenblick gibt es kaum Meinungsunterschiede über die Richtung, in die es gehen soll.»

Diese Haltung scheint auch die Eigentümerfamilie zu schätzen. Grolimund hat seinen Job nicht nur in einer schwierigen wirtschaftlichen Situation angetreten, sondern gleich auch noch den damaligen Geschäftsführer, Hans W. Schlatter, abgelöst. Ist es nicht schwierig für jemanden, der dem Sohn des VR-Präsidenten folgt, der nicht gerade erfolgreich operiert hat und auch nicht mehr dem Verwaltungsrat angehört? «Überhaupt nicht, mit der Familie Schlatter habe ich ein herzliches Verhältnis», sagt er. Nicht immer glückt eine solche Ablösung, aber vielleicht war der Leidensdruck auch so gross geworden, dass man auf einen Externen vertrauen wollte.

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Bekannt geworden ist Grolimund in der breiteren Öffentlichkeit erstmals als CFO von Gate Gourmet. Ein Unternehmen, das, wie Bally, von Texas Pacific übernommen worden ist. Der Verkauf dieses gesunden Geschäftsteils des nationalen Carriers erfolgte 2002. Die SAir-Pleite, der 11. September und die Restrukturierung von Gate Gourmet ­ 5000 Mitarbeitende wurden entlassen ­ führten dazu, dass sich auch Grolimund nach dem Verkauf der Firma an Texas Pacific Group neu ausrichtete. Um Abstand zu gewinnen, machte Grolimund zunächst einmal Ferien in Südamerika ­ mit dem Rucksack: «So lernt man Land und Leute am besten kennen.»

Grolimund ist ein passionierter Taucher; in Papua-Neuguinea lernte er dabei auch seine spätere Frau kennen. Wenn Grolimund über seine Passion spricht, wird er emotional. «Das ist eine traumhafte Sache. Da taucht man nicht einfach ins Wasser ein, sondern in eine total andere Welt. Bei diesem Sport können wir uns gut entspannen.»

Der Mensch Grolimund war gefragt

Ansonsten wirkt Grolimund unemotional. Er spricht auffallend leise und wägt seine Worte ab. Gehört auch das zu seinen Führungsgrundsätzen? «Ja, wenn man erfolgreich führen will, muss man sehr wohl zwischen Emotionalität und Rationalität unterscheiden können. Ersteres bringt nicht alleine weiter, Letzteres aber auch nicht», sagt er und fügt rasch hinzu: «Wenn es wirklich eilt, in einer heiklen Situation, zahlt es sich aus, wenn man gut zuhören kann und nicht immer selber spricht. Es gibt in diesen Situationen nämlich keine Zeit, Fehler auszubessern, die durch Missverständnisse entstanden sind. Es zahlt sich aus, ausgeglichen zu sein.»

Jedenfalls kann man Grolimund nicht vorwerfen, dass er ein Karrierist sei. Wer sich bei der Schlatter-Gruppe engagiert, weiss, was ihn erwartet. Und er muss an die Nischenprodukte glauben, die dort hergestellt werden. Es sind unter anderem sophistizierte Schweissanlagen für Eisenbahnschienen, für Armierungsgitter und für die Radiatorenanlagen. Schweissanlagen aus Schlieren haben in der Branche den Stellenwert eines Rolls-Royce.

Wieso hat er einen Job in einem Unternehmen wie der Schlatter-Gruppe angenommen, die bei seinem Antritt in keiner sonderlich guten Verfassung war? Sein Start war gekennzeichnet durch eine schwache Nachfrage, durch Verluste, einen hohen Rückstellungsbedarf und eine Nettoverschuldung, die zum Bilanzstichtag Ende 2003 das Eigenkapital um mehr als das Dreifache überstieg.

«Mich hat diese Aufgabe einfach deshalb gereizt, weil ich hier etwas bewirken und bewegen kann, und ich habe auch sofort gespürt, dass hier nicht einfach der Turnaround-Manager, sondern der Mensch Grolimund gefragt ist. Einen grossen Teil meiner Zeit verwende ich darauf, den Leuten zuzuhören, mich regelmässig mit ihnen zu unterhalten und zu versuchen, ihre Sicht der Dinge zu internalisieren. Es gab zu Beginn viele Probleme, und es gibt immer noch welche, aber sie sind weniger gross.»

Grolimund war in den Fängen der amerikanischen Eliteschule Stanford gelandet, wo er sich nach dem ETH-Studium einschrieb. Seine Passion, der Computerbau, hat ihn dazumal in das Silicon Valley getrieben. Dass er sich dann dort nach einem Jahr und bestandenem Masters-Abschluss wieder absetzte, spricht für seine Gradlinigkeit. «Ich hätte beinahe eine Forscher- oder Professorenlaufbahn ergriffen, realisierte aber, dass mich das nicht ein Leben lang befriedigen würde.»

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Also rechtsumkehrt nach Europa und Einstieg bei McKinsey ­ er war auch Mitarbeiter von Lukas Mühlemann. Um trotzdem ein ergänzendes Wirtschaftsstudium zur Ausbildung als Elektroingenieur zu haben, absolvierte er den MBA am Insead in Fontainebleau, zwar ebenfalls eine Eliteschule, die aber als extrem wirtschaftsnah gilt.

Häufig unterschätzt

Wo lebt jemand, der einen harten Turnaround-Job angenommen hat? Wo erholt er sich? Grolimund wohnt in einem alten Bauernhaus in Ottikon und muss lachen, wenn sein Gegenüber keine Ahnung hat, wo das ist. «Im Zürcher Oberland, wo meine Frau und ich sehr glücklich sind. Ich bin sehr froh, dass sie eine begnadete Gärtnerin ist, etwas, das mir völlig abgeht. Aber sie ist Engländerin und hat, wie die meisten ihrer Landsleute, einen grünen Daumen.»

Wenn es etwas ist, das an Grolimund auffällt, ist es seine verhaltene Art, über Dinge zu sprechen, mit denen er sich eigentlich brüsten könnte, beispielsweise seine erfolgreiche Zeit bei McKinsey, wo man ihn immer wieder mit heiklen Aufgaben betraut hat, etwa dem Verkauf von Gate Gourmet aus der bankrotten SAir-Group oder dem Turnaround bei der Schlatter-Gruppe. «Ich werde wegen meiner ruhigen Art häufig unterschätzt. Aber das stört mich nicht, ganz im Gegenteil.» Auf Mandate bei McKinsey angesprochen, nennt er ein paar bekannte Namen, will aber nicht, dass sie in der Zeitung aufgelistet werden. Wieso eigentlich? Das falle unter das Geschäftsgeheimnis bei McKinsey, sagt er und lacht. Schade.

Profil: Steckbrief

Name: Lucas Grolimund

Funktion: CEO der Schlatter-Gruppe, Schlieren

Geboren: 1966

Wohnort: Ottikon ZH

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Familie: Verheiratet

Karriere:

1986­-1991 Studium ETH, Abschluss als El.-Ing.

1991­-1992 MSEE Stanford University;

1993-­2000 McKinsey & Company;

1994 MBA Insead;

2000­-2003 CFO Gate-Gourmet-Gruppe

Firma:

Schlatter-Gruppe: Sie beschäftigt mehr als 500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie setzt 160 Mio Fr. um und ist auf Schweissanlagen für Spezialanwendungen in verschiedenen Industriesegmenten spezialisiert. Für 2004 rechnet Lucas Grolimund mit einem leichten Umsatzrückgang, weil die Investitionsneigung immer noch spürbar gedämpft ist.Der Auftragsbestand lag jedoch Ende des letzten Betriebsjahres 5% über demjenigen des Vorjahres. Grolimund geht davon aus, dass er im zweiten Semester einen «positiven betrieblichen Cashflow» ausweisen wird.