Der Patron eines Familienunternehmens lässt es im Extremfall so weit kommen: «Erst auf dem Totenbett hat uns der Vater um die Unterschrift gebeten, um die Erbteilung zu vollziehen und die Eignerschaft seines Unternehmens festzulegen.» Diese Aussage eines Unternehmer-Sohnes bringe die Nachfolgeproblematik auf den Punkt, sagt Romeo Crameri von Heidrick&Struggles (H&S). Als häufigste Ursache für das Scheitern bei der Nachfolge sehen Unternehmer denn auch die «zu patriarchalische Gründergeneration, die nicht loslassen kann». Das geht aus einer neuen Studie von H&S und Valcor über Verwaltungsräte in Familienunternehmen hervor.

Im schlimmsten Fall führen Mängel in der Nachfolgeplanung dazu, dass die Firma Konkurs geht, unter dem Wert verkauft wird und die Angestellten ihre Arbeitsplätze verlieren, obwohl sie operativ kerngesund wäre.

Genau dieser Fall droht in den nächsten Jahren Tausenden der insgesamt 300000 Schweizer KMU. «Lag die Zahl der Firmen, die ihre Nachfolge regeln musste, in der Vergangenheit jährlich bei 10000, sind es heute schon 15000 bis 20000», sagt Urs Andreas Büchler von der JML AG Nachfolgeberatung. Ein Ende dieses Booms sei nicht abzusehen. Besonders gefährlich daran ist: Die Hälfte der Firmenpatrons habe die Nachfolge nicht genügend geregelt, sagt die IMD Lausanne. Auf dem Spiel stehen in den nächsten Jahren 400000 Arbeitsplätze, wie Hochrechnungen des Zürcher Amtes für Wirtschaft und Arbeit ergaben.

Ein Grossteil des Mittelstands rast also im Würgegriff der Gründergeneration auf einen Crash zu. Unternehmer von altem Schrott und Korn wie Gartenbauer Werner Spross sehen keinen Grund, kürzer zu treten. Solche wie Bruno Schumann sind die Ausnahme: Er hat beim Handelsunternehmen Tecalto mit 62 die operative Führung abgegeben. Und um «die Nabelschnur» richtig durchzutrennen, sei er drei Jahre später auch als VR-Präsident zurückgetreten.

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Tabuthema

Die Forderung, die Alten müssten loslassen, nützt wenig. Auch lässt sich der nahende Tod des Patrons nicht auf die Traktandenliste des VR setzen. Sehr wohl traktandieren lässt sich aber die Corporate Governance (Unternehmensleitsätze), und damit können die Probleme bei der Wurzel gepackt werden. Das haben sich Hans Knobel und Romeo Crameri gesagt, die Autoren der VR-Studie.

«Corporate Governance wird im Mittelstand geradezu fahrlässig missachtet», lautet ihr Fazit. So kennen zwei Drittel aller Verwaltungsräte keine Alterslimiten. Mit einer Limite würde die Nachfolgeregelung bereits einiges einfacher. «Weil mein Vater eine Alterslimite eingeführt hat ­ bei 70 Jahren für Familienmitglieder und 65 Jahren für Externe ­ war ganz klar, bis wann die Stabübergabe stattfinden musste», sagt Hans-Rudolf Schurter, CEO und Verwaltungsratspäsident in dritter Generation bei der Luzerner Schurter Holding. Und für Niklaus Imfeld, den Gründer der Westiform Holding, der sich mit 63 Jahren auf das Präsidium zurückgezogen hat, steht fest: «Zehn Jahre vor der Pensionierung muss der Eigner die Nachfolge einleiten. Die Eignerstrategie muss der Familie bekannt sein und von allen getragen werden.» Dass eine Eignerstrategie, die die Ziele der Besitzer und Aktionäre festlegt, von allen getragen wird, wäre aber für viele Unternehmen viel zu viel verlangt. Denn gemäss der Studie verfügen 45% der Unternehmen über gar keine Eignerstrategie. Eine Pattsituation zwischen Familie und Eigner gilt als zweithäufigster Grund für das Scheitern bei der Nachfolge.

Die Furcht der Patrons, dass das Unternehmen nach ihrem Ausscheiden aus VR und GL nicht mehr nach ihrem Willen ausgerichtet ist, ist berechtigt: Nur 68% der VR geben an, dass die Eignerstrategie als Basis bei der Erarbeitung resp. Überprüfung der Unternehmensstrategie berücksichtigt wird. Bei Mängeln in diesem Bereich sind Probleme programmiert, sobald Führung und Besitz nicht mehr in einer Hand sind.

Familienzwist verhindern

Die Gefahren für ein Familienunternehmen ohne Nachfolgeregelung hat der 82-jährige Winterthurer Immobilien-Zar Robert Heuberger quasi in letzter Minute erkannt. Wenn er auch das Zepter noch nicht abgibt, so will er heuer noch sicherstellen, dass die künftigen Eigner die Ausrichtung seine Siska Holding nicht abändern oder sein «Baby» gar verkaufen könnten. Dazu überträgt er die Stimmen einer Stiftung, die die Siska dank einer Mehrheit wenigstens strategisch auf «seinem Kurs» behalten soll.

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«Eignerstrategie und Nachfolgeplanung sind schöne Worte in der Theorie», sagt Schurter. Aber in der Praxis spielten auch «weiche Faktoren» eine wichtige Rolle, um einen Familienzwist zu verhindern. «Die Parteien können sich wegen alltäglichen Details auseinander dividieren», erklärt er. Die Schurter Holding gehört heute sechs Familienaktionären. Niemand dürfe das Gefühl bekommen, dass andere auf ihre Kosten von der Firma profitieren, auch wenn die Kapitalübertragung sauber geregelt sei. Selbst Kleinigkeiten wie das Statussymbol Auto könnten Missstimmung aufbringen. Für den 54-jährigen Schurter steht zudem fest: «Ich führe das Unternehmen nicht mit dem Ziel, die familieninterne Nachfolge sicherzustellen.» Er wolle die Firma so leiten, dass sie sich mittelfristig gut entwickelt. Weiter sollen Strukturen da sein, dass es nicht zum Kollaps komme, wenn er krank werde. Wenn keine Nachkommen in seine Fussstapfen treten würden, müsse die Firma verkauft werden.

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Der Patron von Westiform beherzigte bei der Stabübergabe die von Beratern empfohlene Besitzverteilung: Diejenigen, die die Firma führen, sollten auch Anteile an den Stimmen und Aktien halten, selbst wenn sie von ausserhalb der Familie kommen.

Böses Erwachen im Alter

Gefährdet sind Familienunternehmen auch, wenn sie verkauft werden. Viele Patrons halten ihre Unternehmen in einem für den Verkauf geradezu unattraktiven Zustand: Sie haben laut Büchler den Wert des Unternehmens über die Jahre ansteigen lassen und haben, um Steuern zu sparen, beispielsweise wenig Dividenden herausgegeben. Das räche sich im Verkaufsprozess, denn ihre Preise sind wegen des angesammelten nicht betrieblichen Vermögens viel zu hoch. Büchler beobachtet immer wieder, dass Unternehmen unter ihrem Wert verkauft werden müssen und die Besitzer, die wenig Geld ins Privatvermögen überwiesen und schlechte PK-Lösungen haben, im Alter finanziell in Not geraten.

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Heisst es doch so schön: Die Gewissheit des Todes wird durch die Ungewissheit seines Eintretens gemildert (La Bruyère). Bei einem Familienunternehmen dagegen lässt sich mit der Gewissheit über die Nachfolgeregelung der Tod verhindern.


Werner Spross, Spross Holding: Mit viel Geld Risiken abgesichert

Neben ihm habe in seinem Unternehmen nur noch der Finanzchef den Überblick, sagt der 78-jährige Werner Spross. Der Patron, der um 5 Uhr früh zur Arbeit erscheint, will seine Nachfolge bis zu seinem 80. Geburtstag regeln. Und je nach dem trete er dann im dem Sinne zurück, als dass er noch Präsident der Holding bleibe, aber nicht mehr Delegierter. Wer das Unternehmen mit 500 Mio Fr. Umsatz und 200 Mitarbeitern dann führe, spiele keine Rolle.

Eigentlich hatte Spross bereits 1998 Nachfolgepläne geschmiedet. Damals sollten die Neffen Heinz und Jürg zusammen die Nachfolge antreten. Doch diesen Plan hat Spross inzwischen gekippt, weil er Jürg nicht für geeignet hielt. Vorerst kommen für Spross loslassen und kürzer treten nicht in Frage, schliesslich halte ihn die Arbeit gesund. Immerhin hat er ein paar Einzelheiten für künftige Eignerstrategien aufgegleist: Eine Stiftung solle 50% der Anteile erhalten, 30% sollen an den Neffen Heinz Spross gehen und 20% an den Finanzchef Jörg Wymann. Die Stimmenmehrheit wolle er aber auf jeden Fall behalten.

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Spross hatte 1945 die Gärtnerei des Vaters übernommen. Er hält anscheinend nichts von Nachfolgeberatern, die ihn als Beispiel, wie man bei der Nachfolge nicht vorgehen soll, aufführen. Wahrscheinlich sind Spross die Nachfolge-Fallen, an denen sein Unternehmen scheitern könnte, durchaus bekannt. Jedenfalls sieht er die Risiken auf seine Art als abgesichert: «Mein Unternehmen ist kerngesund. Ich habe so starke Fundamente gelegt, dass das Unternehmen eine Versager-Generation ertragen könnte.» Konkret müsse ein Unternehmen so stark sein, dass es zehn Jahre lang die Saläre zahlen könne, ohne dass es Einnahmen habe. (clu)


Niklaus Imfeld, Westiform: Rückzug des Gründers geglückt

«Im Alter von 65 Jahren muss der Eigner raus und sich aus allen Büros zurückziehen», sagt Niklaus Imfeld, Verwaltungsratspräsident der Westiform Holding. Der Abschied aus dem operativen Geschäft letztes Jahr im Alter von 63 Jahren ist dem Gründer der Firma aus Niederwangen BE schwer gefallen. Das Schwierigste war für ihn nach vier Jahrzehnten an der Spitze der Firma, den Jungen nicht dreinzureden.

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Beide Söhne Imfelds arbeiten heute für die europäische Marktführerin in Sachen Lichtwerbung und Beschriftung mit rund 500 Angestellten und einem Umsatz von 100 Mio Fr. Keiner von beiden trat direkt in die Fussstapfen des Vaters. Der eine ist Finanzchef, der andere Marketingchef. Für den CEO fand der Patron eine externe Lösung. «Zum Zug kam der mit dem besten Know-how», so Imfeld. Natürlich habe er während der Übergangsphase noch da und dort was geholfen. Heute würde er sich aber nur noch ins Tagesgeschäft einmischen, wenn er gefragt werde. Er betont die Notwendigkeit, einen Schnitt zu machen. Das sei hart. Doch Imfeld macht sich keine Illusionen: «Ab einem gewissen Alter ist man in diesem Job an der Front nicht mehr gefragt.» Es sei wichtig, dass die neue Führung Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufbaue. «Jetzt müssen die Jungen ran, und auch sie müssen Fehler machen können, denn aus Fehlern lernt man.» Bei Westiform laufe der Generationenwechsel parallel zur Umstellung auf die neue Kommunikationstechnologie.

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Noch hält Imfeld senior rund 70% an der Firma, der Rest ist zu gleichen Teilen im Besitz des Managements. Er plant, seinen Anteil später den Söhnen zu vermachen. Sein Rückzug war von langer Hand geplant: «Zehn Jahre vor der Pensionierung muss der Eigner mit der Nachfolgeregelung beginnen.» (clu)


Robert Heuberger, Siska Holding: Mit 82 erster Schritt für das Nachher

50 Jahre lang war der 82-jährige Robert Heuberger Alleinherrscher des Winterthurer Immobilienimperiums Siska Holding AG. «Ich rede jetzt, wie wenn ich nicht mehr dabei wäre», sagte er, als er letzte Woche seine Nachfolgeregelung präsentierte. Zwar stellte er mit dem Ex-CEO der Zürcher Kantonalbank (ZKB), Paul Hasenfratz, und Nationalrat Peter Baumberger zwei neue Verwaltungsräte vor. Doch er machte deutlich: «Im Moment bin ich noch nicht bereit, das Zepter aus der Hand zu geben.» Bis auf weiteres bleibe er operativer Leiter und Präsident.

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Bereits diese Neuerungen betrachtet Heuberger als einschneidend: «Bisher konnte ich immer allein entscheiden, jetzt reden zwei Neue mit», sagt der Patron. Im VR sitzen neben ihm seine Frau Ruth als Vize und sein ältester Sohn, Günter, der Besitzer der Top-Gruppe. Günter wird Nachfolger, aber erst wenn der Vater Siska nicht mehr führen kann. Von ihm aus könne der Vater noch lange am Steuer bleiben, sagt der 50-Jährige. Allerdings würde er sich soweit mit dem Amt vertraut machen, dass er jederzeit übernehmen könne. In der Geschäftsleitung sitzen derzeit neben dem Patron der externe Finanzchef Heinrich Schifferle sowie der Schwiegersohn Pablo Caravatti.

Heuberger seniors grösstes Anliegen: Die Firma mit einem Portfolio im Wert von 800 Mio Fr. soll in seinem Sinne weitergeführt und von den drei Kindern nicht verkauft werden. Deshalb hat er das Erbe so geregelt, dass einerseits alle einen Drittel vom Kapital der Siska erhalten. Andererseits steht im Zentrum seiner Lösung, die er mit Peter Forstermoser erarbeitet hat, eine Stiftung. Ihr will er die Stimmrechte übertragen. Zusammen mit den Stimmen von Günter kann die Stiftung die zwei anderen Kinder immer überstimmen. Derzeit sucht Heuberger zwei externe Stiftungsräte.

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