Sie tragen noch immer Krawatte. Sind Sie «the last man standing» im Konzern?
Paul Bulcke. Ich bin seit mehr als vierzig Jahren bei Nestlé und ich habe immer eine Krawatte getragen. Die Wahl der Krawatte ist die erste Entscheidung, die ich am Morgen treffe. Warum sollte ich damit aufhören?

Weil man in Vevey keine Krawatte mehr trägt, seit Mark Schneider Konzernchef ist. 
Ich bin beim Kleiderstil entspannt. Ich liebe Krawatten. Sie bringen etwas Farbe in die Erscheinung. Aber klar laufe ich nicht damit rum, wenn ich in der Karibik bin und es 40 Grad im Schatten ist. 

Sie feierten dieses Jahr Ihr Firmenjubiläum: vierzig Jahre Nestlé. Die Dynamik ist gewaltig – nicht nur bei Nestlé, sondern in der ganzen Nahrungsmittelindustrie.
Das ist richtig, die Veränderungen der vergangenen Jahre waren heftig. Die Ansprüche der Gesellschaft an uns verändern sich. Zudem sind neue Themen – Stichwort Nachhaltigkeit – mit einer unglaublichen Wucht aufgekommen. 

Wird übers Ziel hinausgeschossen?
Das wird man erst mit etwas Abstand beurteilen können. Richtig ist: Das Verhalten der Konsumenten verändert sich. Essen und Ernährung haben heute eine ganz andere Bedeutung im Leben der Leute als vor zehn Jahren. Zudem: In den vergangenen zwanzig Jahren sind eine Milliarde Menschen neu in die Mittelklasse aufgestiegen und stellen entsprechende Anforderungen an ihre Ernährung. Die Wissenschaft hat unglaublich grosse Fortschritte gemacht und auch die Lebenserwartung ist enorm gestiegen. Das alles ist positiv und hat auch Folgen fürs Essverhalten.

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Was heisst das für Nestlé?
Wir müssen uns überlegen, wie wir die Fragen der Konsumenten beantworten, damit wir auch in Zukunft relevant sind. Die Gesellschaft fragt uns zu Beispiel, ob unsere Nahrungsmittel gesund sind, ob wir den Zucker reduzieren und wie wir mit dem Thema Verpackung umgehen – all dessen müssen wir uns annehmen.
 

Nestlé-Präsident

Name: Paul Bulcke
Funktion: Nestlé-Präsident
Alter: 65
Familie: verheiratet, drei Kinder, sieben Grosskinder
Ausbildung: Wirtschaftsingenieur, Universität von Leuven (Belgien); Managementausbildung, Vlerick Leuven Gent Management School (Belgien); Program for Executive Development, IMD Lausanne
Karriere bei Nestlé:
ab 2017: VR-Präsident
2008 bis 2016: CEO
2004 bis 2008: Executive Vice President Zone Americas
2000 bis 2004: Market Head Deutschland
1998 bis 2000: Market Head tschechische und slowakische Republik
1996 bis 1998: Nestlé Portugal
1980 bis 1996: Nestlé Peru
Sonstige Mandate: Vize-VRP L'Oréal und VR Roche 

Ihr Geschäft wird komplexer? 
Absolut. Es ist sicher nicht einfacher, wenn man mehr Druck von allen Seiten hat. Aber es tun sich gleichzeitig auch neue Opportunitäten auf. Zudem: Ich habe schon 2008 bei meinem Antritt als Konzernchef vor dem Senior Management einen Vortrag gehalten über die Geschwindigkeit, mit der sich die Ansprüche der Gesellschaft an uns verändern. Das Thema ist aktueller denn je.

Was bleibt gleich bei Nestlé?
Zwei Dinge: Unser Firmenzweck und unsere Werte. Wir müssen auf die Fragen und Veränderungen der Gesellschaft eingehen, aber daran müssen wir festhalten: Weshalb gibt es uns? Was motiviert uns, am Morgen mit Freude zur Arbeit zu gehen? Daraus ergibt sich, dass wir die Lebensqualität der Konsumenten über die Ernährung und mit unseren Produkten verbessern und zu einer gesunderen Zukunft beitragen möchten. Das bedingt Respekt – vor sich selber, vor den anderen, vor der Diversität und vor unserer Zukunft. Daraus leitet sich langfristiges Denken und Nachhaltigkeit ab.

Hat Nestlé das Thema Nachhaltigkeit in der Vergangenheit wichtig genug genommen?
Wir nahmen seit jeher eine langfristige Perspektive ein und hatten schon vor langer Zeit zahlreiche Nachhaltigkeitsinitiativen angestossen, etwa unsere Initiative für einen ressourcenschonenden Umgang mit dem Wasser, unsere Verpflichtungen beim Palmöl oder bei der Abholzung. 

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Sie wurden nicht gehört?
Das Thema hat sich akzentuiert, die Diskussion ist noch lauter geworden, etwa wenn es um die globale Erwärmung geht. Da werden wir mitunter hart angegangen, bloss weil wir ein grosser Konzern sind. Da gibt es heute sicher mehr Gegenwind und Kritik als früher. Für uns heisst das, dass wir uns auf diese Diskussion einlassen müssen, dass wir uns noch besser erklären. 

Hat sich Nestlé in der Vergangenheit zu wenig erklärt?
Wir nehmen den Dialog mit der Gesellschaft sehr ernst. So haben wir etwa das Versprechen abgegeben, bis 2050 netto CO₂-neutral zu sein. Die Bevölkerung ist zu Recht besorgt wegen der Klimaerwärmung. Wir werden unseren Beitrag zur CO₂-Reduktion leisten. Da hilft, dass wir als Firma eine Grösse haben, um etwas zu bewegen. Oder nehmen Sie Plastik. An dessen Reduzierung arbeiten wir seit Jahrzehnten. 

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Mark Schneider schwört auf selbst gemachte Smoothies. Paul Bulcke isst vegan?
Nein, ich bin Flexitarier, habe aber schon immer viel Salat und Gemüse gegessen. Bei Nestlé arbeiten wir seit langem an veganen Nahrungsmitteln, jetzt sind sie im Trend.
 

«Ein Verwaltungsrat, der nicht widerspricht, ist nicht sehr nützlich.»

Und wie bekommen die neuen Nahrungsmittel der Marge?
Es geht am Anfang nicht um die Marge, sondern um Opportunitäten. Wir wollen die Nachfrage befriedigen und forschen, damit wir uns entwickeln können und auch in Zukunft in der Gunst der Konsumenten stehen. Die Konsumenten wünschen sich eine gesunde Ernährung und eine nachhaltige Produktion. Das ist für uns interessant. 

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Also doch: Es geht um die Marge.
Es ist für uns letztlich ein vielversprechendes Geschäft. Und: Es gibt keinen Widerspruch zwischen den Bedürfnissen der Gesellschaft und unseren Geschäftsinteressen, ganz im Gegenteil. Um im Geschäft langfristig Erfolg zu haben, müssen wir nicht nur anhaltende Wertschöpfung für unsere Aktionäre generieren, sondern auch einen Beitrag für die Gesellschaft insgesamt leisten.

Wirklich? Das sehen gewisse Nichtregierungsorganisationen ganz anders.
Mag sein, doch wir haben teilweise jahrzehntelange Beziehungen zu unseren Lieferanten. Das treibt uns ja an. Als ich vor Jahrzehnten bei Nestlé in Peru anfing, war das Land in einem schlechten Zustand. Wir blieben trotzdem über all die Jahre – unter anderem wegen all der Bauern, die uns mit Milch beliefern und wegen unserer Konsumenten, die uns vertrauen. 

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Wie sieht es aktuell in Venezuela aus, das faktisch unter einer Diktatur leidet?
Auch hier sind wir noch immer vor Ort, weil wir in Venezuela etwa 2500 Mitarbeiter in fünf Fabriken haben. Die Umstände sind schwierig, die Kapazitäten sind nicht ausgelastet. Dort betreiben wir zurzeit keine gewinnbringenden Geschäfte. Aber wir rennen nicht davon, wenn es in einem Land schwierig wird. Das haben wir schon immer so gemacht. Die Länderchefin von Venezuela war kürzlich bei uns in Vevey, wir haben die Situation besprochen. Sie kehrte aus einem anderen Ländermarkt in ihre Heimat zurück, weil sie einen Beitrag für die Bevölkerung leisten will. Das gefällt mir, ich schätze Leute, die sich für ihr Land einsetzen.

Nestlé ist gleichwohl das Feindbild vieler Nichtregierungsorganisationen aus dem Drittweltlager. Wie gehen Sie damit um?
Wir müssen ihnen zuhören, uns mit ihnen auseinandersetzen. Wir wollen uns der Kritik nicht verschliessen. Zudem: Perception is Reality. Kinderarbeit, Palmöl, wir sagen dazu: Wir handeln und lasst uns darüber sprechen. Diese Leute sind pointiert in ihren Meinungen. Aber das Gute ist: Sie sorgen dafür, dass du bescheiden bleibst. Doch wenn man ein Unternehmen führt, dann gibt es Ambivalenzen. Die Welt ist nicht schwarz-weiss; die Realität kann aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. 

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Sie haben den Verwaltungsrat völlig umgebaut in den knapp drei Jahren, in denen Sie nun Präsident sind. 
Nicht vollständig, aber in wesentlichen Teilen. Wir haben heute hochkarätige Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Konsumgüterindustrie, aus Handel und Technologie in unserem Gremium. Das sind alles Persönlichkeiten mit viel Erfahrung und einem guten Gespür für gesellschaftliche Belange.

Und Sie sind der Moderator dieser Truppe.
Ich bin zuerst der Präsident (lacht). Aber ich bin auch ein Kind meiner Zeit, und die Zeiten haben sich geändert. Ein Verwaltungsrat, der nicht widerspricht, der keine eigenen Perspektiven einbringt, ist nicht sehr nützlich. 

Ihre Vorgänger Helmut Maucher und Peter Brabeck führten top-down.
Der Stil mag sich ändern, aber klar war immer: Der Verwaltungsrat muss so geführt werden, dass er relevant ist für den Zweck des Unternehmens. Die Verwaltungsräte müssen die Herausforderungen des Unternehmens verstehen – das tun sie. 

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Der Nestlé-Verwaltungsrat war bekannt für seine Rigidität. Die Mitglieder bekamen die Unterlagen erst ein paar Stunden vor Sitzungsbeginn zum Lesen. Wie ist das heute?
Die Verwaltungsräte bekommen die Unterlagen im Voraus, damit sie sich vorbereiten können.

Sie haben einen «Chairman’s Roundtable». Worum geht es?
Ein grosser Teil unserer Realität als Unternehmen sind die Investoren. Und wir haben ganz unterschiedliche Investoren, solche mit kurzfristigem oder langfristigem Horizont. Wir pflegen heute einen sehr intensiven Kontakt mit unseren Investoren. Bei meinen «Roundtables» geht es um die Strategie, die Governance sowie Themen der gemeinsamen Wertschöpfung. Mark Schneider und unser Finanzchef François-Xavier Roger sind sehr mit Roadshows zu den Finanzergebnissen engagiert.

Sind diese intensiveren Investoren-Kontakte eine Reaktion auf Aktivisten wie Daniel Loeb, der 2018 öffentlich Druck aufs Nestlé-Management machte?
Nein. Wir tragen damit dem Umstand Rechnung, dass neben der Konzernstrategie und den Finanzkennzahlen auch die Umwelt, die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft und die Governance von Interesse sind. Deshalb organisieren wir heute häufiger einen Chairman’s Roundtable, bei dem es genau um diese Aspekte geht.
 

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Das Gespräch zwischen Nestlé-Präsident Paul Bulcke, Stefan Barmettler und Seraina Gross (beide HZ)

Seraina Gross und Stefan Barmettler im Gespräch mit Nestlé-VR-Präsident Paul Bulcke.

Quelle: Sebastien Agnetti

Sie sind inzwischen nicht nur belgischer, sondern auch Schweizer Staatsbürger.
In der Tat, ich bin ein stolzer Schweizer – ein stolzer Freiburger und ein stolzer «Gruyérien».

Warum leben Sie im Greyerzerland, wo es doch am Genfersee so grossartig ist?
Ich habe das Greyerzerland nicht bewusst angesteuert, ich bin eher zufällig dort gelandet. Als wir in die Schweiz umzogen, hatten wir eine Wohnung in Montreux; Bekannte hatten ein kleines Chalet in der Nähe von Charmey im Kanton Freiburg. Einmal waren wir zum Kaffee eingeladen und dachten: Wow, die Freiburger Voralpen, die Gastlosen, das Schloss Greyerz, der Greyerzersee - grossartig. 

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Und dann: Nichts wie hin?
In unserer Wohnung am Genfersee hatten wir keinen Platz, um unsere Kinder mit ihren Familien zu empfangen. Also sagte meine Frau: Lass uns ein kleines Stück Land kaufen und etwas bauen, wo wir Gäste empfangen können. Wir hatten ja vorher nie ein Haus, wir waren immer zu Miete. Denn mein Leben mit Nestlé hiess: Umziehen, Umziehen und nochmals umziehen. 

Was sagen Sie zu den Parlamentswahlen: grüner, weiblicher, linker? Machen Sie sich Sorgen?
Nein. Wichtig ist, dass alle Verantwortlichen ihr Amt ernst nehmen. 

Wird es in diesem Politumfeld schwieriger für Nestlé?
Die Diskussionen werden intensiver werden, der Druck, sich zu erklären, wird steigen. Aber am Ende des Tages ist das ja auch unsere Verantwortung.

«Menschenrechte werden draussen umgesetzt, nicht in einem Schweizer Gerichtssaal.»

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Fürchten Sie, dass der Standort Schweiz geschwächt wird?
Unser Stolz als Schweizer ist ja auch, dass es bei uns funktioniert und man den Wohlstand erhalten will. Aber Sie zielen sicher auf die Konzernverantwortungsinitiative.

Zum Beispiel.
Ich bin voll und ganz für den Schutz der Menschenrechte und für die Ansprüche der Umwelt. Das sind grundsätzliche Werte in unserer Gesellschaft, dafür kämpfen wir, da wollen wir transparent sein und uns messen lassen. Kein verantwortungsbewusster Mensch kann gegen Menschenrechte und gegen den Schutz der Umwelt sein.

Aber?
Die Initiative hätte ungewollte Konsequenzen. Die Absichten sind gut, aber Menschenrechte und Umweltschutz werden draussen in der Welt umgesetzt und nicht in einem Schweizer Gerichtssaal. Die Initiative führt zu einer Umkehr der Beweislast und das ist sehr problematisch. 

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Die Befürworter aus Umweltschutzkreisen und Kirchen wollen genau das.
Es kann nicht sein, dass wir unsere Unschuld permanent beweisen müssen. Wir arbeiten zum Beispiel weltweit mit 700 000 Bauern zusammen. Wir haben einen Verhaltenskodex für unsere Lieferanten und kontrollieren auch, ob sie diesen einhalten. Allein im vergangenen haben wir 400 000 Lieferanten kontrolliert. Aber rechtlich permanent für alles verantwortlich sein, was diese möglicherweise tun könnten? Das geht nicht. Ganz abgesehen davon, dass man sich mal in die Lage der Leute in diesen Ländern versetzen sollte, die von einer allfälligen Schweizer Gesetzgebung betroffen wären. Was würden wir sagen, wenn ein ausländischer Richter über das Verhalten der Schweizer Bauern urteilen würde, die unsere Fabrik in Konolfingen mit Milch beliefern? Manchmal ist gut gemeint das Gegenteil von gut.

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Wie würde sich eine Annahme der Initiative auswirken?
Sie wäre kontraproduktiv, für alle. Die Unternehmen aus der Schweiz würden sich aus risikoreichen Ländern zurückziehen und es werden Unternehmen in die Lücke springen, die weniger hohe Standards haben als wir.

Wird Paul Bulcke in den Ring gehen und die Initiative bekämpfen?
Wir müssen uns dem Dialog mit der Gesellschaft stellen, auf unsere Art. 

Und die ist?
Wir haben ein gemeinsames Ziel. Wir sollten die Dinge nicht verpolitisieren. Hier geht es darum, dass wir das, was die Initiative an Sinnvollem erreichen will, durchsetzen. Aber auf eine Art, die funktioniert und keine Schäden verursacht.

Das heisst, Sie wären für den Vorschlag von Bundesrätin Keller-Sutter, der eine Rapportierungspflicht beinhaltet, wie sie die EU kennt?
Dieser Vorschlag geht in die richtige Richtung. Er entspricht mehr den Ansätzen, die Europa verfolgt, statt einzigartige schweizerische Haftungsregeln zu schaffen. Der parlamentarische Prozess ist aber noch im Gang. 

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Nestlé im Umbau

Zeitenwende
Nestlé macht für seine Verhältnisse turbulente Zeiten durch. 2017 wird Mark Schneider Konzernchef. Er ist der erste Aussenseiter an der Konzernspitze seit Jahrzehnten. Paul Bulcke, seit 2008 Konzernchef, rückt für Peter Brabeck als Verwaltungsratspräsident nach. Soviel Kontinuität muss selbst in Zeiten des Wandels sein.
 
Umbau
Knapp drei Jahre später ist Nestlé ein anderes Unternehmen. Zug um Zug baut Mark Schneider um, reorganisiert, stösst margenschwache Geschäftsfelder ab. Sein bisher grösster Coup: der 7-Milliarden-Dollar-Deal mit Starbucks, mit dem er sich die Vermarktungsrechte ausserhalb der Starbucks-Kaffee­häuser sichert – ganz Nestlé-like auf alle Ewigkeit.
 

Nestlé schwimmt in Geld und hat ein Aktienrückkaufprogramm aufgelegt. Eine gute Idee bei einem Aktienkurs auf Höchstständen? 
Es ist ein gutes Zeichen, dass wir Aktien zurückkaufen können. Aber es ist schon so: Unsere erste Priorität sind Investitionen ins Geschäft und in die Zukunft von Nestlé. Dass wir unsere Marken unterstützen, die Innovation vorantreiben, die Pipeline stärken.

Sie meinen: Nestlé hat einfach zu viel Geld. Und kann obendrein auch noch eine stattliche Dividende auszahlen.
Wir wollen berechenbar sein, die Investoren sollen auf uns zählen können. Es soll keine bösen Überraschungen geben. Das ist unsere Priorität. Und wir wollen darüber hinaus die Möglichkeit haben, Übernahmen zu machen, wenn sich die Gelegenheit bietet.

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Sie haben in den letzten zwei Jahren Milliarden in Firmenkäufe gesteckt. Werden wir noch mehr Übernahmen sehen?
Definitiv. Wir haben immer ein sehr aktives Portfoliomanagement betrieben. Das das ist Teil unserer DNA.

Die Ziele sind sehr teuer.
Wir waren immer diszipliniert, wenn es um Zukäufe ging. Glauben Sie mir: Wir kaufen nicht irgendetwas. Der Return muss stimmen. Und: Wir haben derzeit so viele interne Wachstumsmöglichkeiten. Aber es kann schon sein, dass es eine Übernahme braucht, um ein bestimmtes Geschäft zu beschleunigen.

Das heisst, wir werden keinen zweiten Starbucks-Deal sehen, wo Sie über 7 Milliarden Dollar für Markenrechte in die Hand nahmen?
Sie wissen, dass ich diese Frage aus Börsenrelevanz so nicht beantworten kann. Klar ist: Starbucks ist «on track». Wir haben in Rekordzeit 24 Produkte auf den Markt gebracht, die Vermarktung läuft; wir sind zufrieden.

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Allgemeiner gefragt: Werden die nächsten Deals eher additiv sein oder transformativ?
Wir ziehen Bolt-on-Akquisitionen vor, also Ergänzungszukäufe. Manchmal sind sie, wie beim Starbucks-Deal, etwas mehr bolt-on. 

Aber einen Big Bang wird es nicht geben?
Entscheidend ist, dass wir verantwortlich mit dem Geld unserer Investoren umgehen.

Auch mit Ihrem. Sie halten ein beachtliches Aktienpaket, laut unseren Kollegen von der «BILANZ» gehören Sie mit 100 bis 150 Millionen Franken zu den reichsten Topmanagern der Schweiz.
Ich bin in vielerlei Hinsicht verbunden mit diesem Unternehmen. 

Wie wirkt sich das aus?
Ganz simpel: Was gut ist für das Unternehmen, ist auch gut für mich.

Nachdenklicher VR-Präsident von Nestlé Paul Bulke

Keine leichte Aufgabe: Bulcke ist vor allem wichtig, dass die Investoren auf Nestlé zählen können.

Quelle: Sebastien Agnetti
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2050 werden zehn Milliarden Menschen auf der Welt leben. Welche Rolle spielt Nestlé bei der Ernährung dieser vielen Menschen?
Wir werden unser Nahrungsmittelsystem neu denken. Die grosse Frage wird sein, was wir essen und wie wir diese Nahrungsmittel gewinnen. Und wie wir diese nachhaltig herstellen, sodass sie bezahlbar bleiben.

Wo bleibt der Genuss?
Am Ende geht es immer um den Geschmack, denn die Leute müssen mögen, was sie essen. Und dann sollten die Nahrungsmittel auch vom Nährwert her vorteilhaft sein. Deshalb eliminieren wir Zucker und Salz. Dann produzieren wir pflanzliche Proteinprodukte, die einen zehnmal besseren ökologischen Fussabdruck haben als Fleisch. Wir werden anders essen in dreissig Jahren. 

Bis 2025 sollen alle Nestlé-Verpackungen rezyklierbar oder wiederverwendbar sein. Wie wollen Sie das schaffen?
Schon heute sind 64 Prozent unserer Plastik-Verpackungen rezyklierbar. Aber wir wollen bis 100 Prozent kommen. Wir arbeiten beispielsweise an lebensmittelechten Papierverpackungen, die unsere Produkte viel besser vor Luft und Licht schützen. Hier sind wir auf gutem Weg.

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Und wann lancieren Sie diese neue Verpackung?
Beim Snackriegel Yes! und bei Nesquik haben wir bereits solche Verpackungen im Handel.

Wie steht es mit PET?
PET ist der am meisten sichtbare Plastik, weil er weltweit verbreitet ist. Aber er ist leicht rezyklierbar und wird, gerade in der Schweiz, schon in hohem Mass rezykliert.

Das heisst, Sie eliminieren PET bei Mineralwassern wie San Pellegrino nicht?
PET hat gegenüber Glas unter gewissen Umständen auch ökologische Vorteile: Es ist leichter zu transportieren und gut rezyklierbar. 

Wie reduzieren Sie Ihren persönlichen CO₂-Ausstoss? Fliegen Sie weniger?
Wir machen in der Tat immer mehr Video-Konferenzen. Unmittelbar nach diesem Interview habe ich ein Meeting per Video, für das ich noch vor kurzem hingeflogen wäre. Ich bin froh, dass es diese Möglichkeiten gibt, denn wenn man älter wird, wird das Reisen nicht einfacher (lacht). Klar, Treffen gerade mit Leuten, die man noch nicht gut kennt, sind wichtig. Bei jenen, die man gut kennt, genügt oft eine Videokonferenz.

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