Frau Müller, Sie haben Ihren Job am 1. April angetreten, mitten im Lockdown. Wie lernt man bei einem geschlossenen Warenhaus seine Kunden kennen?
Nina Müller: Ganz einfach: Ich habe angepackt. Beziehungsweise eingepackt.

Wo haben Sie eingepackt?
Auch während dieser Zeit war unsere Lebensmittelabteilung, der Food Market, offen. Da habe ich mich drei Samstage lang zu den Kassen gestellt und die Taschen unserer Kunden gepackt. Und habe dabei viel Vorfreude auf die Wiedereröffnung ­aller sechs Jelmoli-Etagen gespürt.

Nach acht Lockdown-Wochen konnten ­ Sie am 11. Mai das Zürcher Warenhaus wieder öffnen. Ein Freudentag für Sie – auch ein Freudentag für die Jelmoli-Kasse?
Ich stand selber zwei Stunden lang an der Eingangstür. Es war ein richtig guter Tag für uns.

Weil die Erwartungen so tief waren?
Überhaupt nicht. Aus Erfahrungswerten unserer Food-Abteilung, die auch während des Lockdowns offen blieb, konnten wir ableiten, dass die Vorfreude der Kunden aufs ganze Warenhaus gross war. Und so kam es dann auch.

Was heisst das ein wenig genauer?
Wir erwarteten, dass wir im ganzen Warenhaus knapp auf der Höhe des gleichen Tages im Vorjahr liegen würden. Das übertrafen wir klar. Konkret erreichten wir am 11. Mai das Umsatz-Vorjahresergebnis schon um 15.30 Uhr, also weit vor Ladenschluss. Einzig von den zwölf Restaurants hätten wir uns etwas mehr erwartet.

Und wie lief die erste volle Woche nach dem Lockdown?
Wir durften einen grossartigen Start erleben – unsere Umsatzerwartungen wurden bei weitem übertroffen und wir haben zweistellig über Budget und Vorjahr ge­arbeitet. Ganz besonders gut liefen die Bereiche Home Living, Beauty, Food, Kinder und Sport. Die Frequenzen liegen ­dabei verständlicherweise unter dem Schnitt, den wir sonst haben – aktuell dürfen wir inklusive Mitarbeitende nur maximal 1800 Leute im Haus haben. Zum Vergleich: An einem guten Samstag vor Corona zählte Jelmoli rund 3000 Kunden pro Stunde.

Können Sie auf kurze und mittlere Frist die ganze Belegschaft halten? Oder mit wie vielen Kündigungen ist zu rechnen?
Stand heute sind keine Entlassungen geplant. Über die Kurzarbeit schaffen wir es, die Mitarbeitenden zu halten, und zudem haben wir mit unseren Expansionsprojekten am Flughafen Zürich gar einen erhöhten Bedarf an Mitarbeitenden.

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Trotz schwierigen Bedingungen legten Sie also einen tollen Start hin. Sind Sie ein Wunderwuzzi?
Wie kommen Sie denn darauf?

In Österreich nennt man so Menschen, die verblüffende Sonderleistungen bringen. Sie kommen aus Österreich – und sind seit 1833 die erste Frau an der Spitze von ­Jelmoli. Ziemlich Wunderwuzzi-verdächtig.
Ich nehme das jetzt mal als Kompliment. Aber persönlich sehe ich mich nicht als Wunderwuzzi.

XXXLutz übernahm Möbel Pfister, Peter Schröcksnadel rettete die Bergbahnen von Saas-Fee, die MTH Retail Group tütete ­Office World ein und zuletzt schnappte sich der Tiroler René Benko die Hälfte von Globus. Warum diese plötzliche Austria-­Attacke in der Schweiz?
Tatsächlich hat es da eine gewisse Häufung gegeben in letzter Zeit. Aber ich sehe das eher als zufällige Entwicklung.

Man sagt Österreichern Schmäh und ­Operetten-Charme nach. Gibt es eine öster­reichische Einzelhandelsgeheimformel?
Ausser bei der speziellen Gastfreundschaft, die wohl zu den österreichischen Qualitäten gehört, sehe ich keinen Unterschied im Retail-Management zu anderen Ländern. Selber war ich bloss ein einziges Mal im ­österreichischen Retail aktiv, beim Be­kleidungsunternehmen E. Braun & Co. am Wiener Graben. Das war wirklich noch sehr kaiserlich und königlich getaktet, noble Kundschaft, ein denkmalgeschütztes Luxuskaufhaus. Leider war dort mein Auftrag, das Haus zu schliessen.

Wie lautet Ihr Auftrag bei Jelmoli?
Das Haus zum Erfolg zu bringen. Natürlich, wir erleben derzeit turbulente Zeiten, und durch das Coronavirus ist das Warenhausgeschäft nicht einfacher geworden. Unser Haus verfügt über ein riesiges Potenzial. Meine Aufgabe ist es nun, die richtige ­Vision und Strategie zu finden, um dieses Potenzial auszuschöpfen.

Wo sehen Sie Potenzial für Jelmoli?
Wir sind das Traditionshaus vor Ort. Wir dürfen das Haus einerseits für die lokale und regionale Bevölkerung relevanter und offener machen und dabei mit neuen Ideen füllen, die einen Besuch lohnen. Gerade die Themen Swissness und Nachhaltigkeit gewinnen in diesen Zeiten mehr an Bedeutung. Die Kunden wollen wissen, woher die Produkte kommen. Stammen sie aus der Nähe, so ist das ein Pluspunkt. Zum anderen haben wir das Thema Omnichannel verschlafen. Im ­digitalen Bereich muss Jelmoli stärker werden.

Wie hoch liegt der Online-Anteil aktuell?
Er ist, ehrlich gesagt, heute nicht der Rede wert. Wir haben das, wie viele andere, verschlafen. Aber da tut sich was. Wir lancieren im November einen komplett neuen Webshop. Bezüglich Auftritt, Navigation, Content wird das alles schlagen, was wir bisher hatten.

Was jetzt nicht so schwierig ist.
Heute sind wir online vor allem mit Produkten aus Sport und Beauty präsent. Ab November werden wir alle unsere Welten abbilden können, auch die Lebensmittel. Wirklich neu wird, wie wir den Omni­channel-Prozess auf der Fläche abbilden. Beispiel Masshemden: Man kann sie online von zu Hause aus individuell ordern, im Warenhaus abholen oder direkt nach Hause liefern lassen.

Wie hoch soll der Online-Anteil einmal liegen?
Ziel ist es, dass der Online-Anteil bis ins Jahr 2023 im zweistelligen Prozentbereich liegt.

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Wird der Online-Anteil so hoch liegen, weil der Offline-Anteil so dramatisch sinkt?
Nein. Nur schon durch die Neuzugänge am Flughafen Zürich werden unsere ­Offline-Anteile weiterhin wachsen. Aber natürlich wird Online der hauptsächliche Treiber sein.

Nina Müller, CEO Jelmoli, Jelmoli Verkaufsfäche

«Wir bauen auf den Herbst und Winter hin ein Chalet ein – als Pop-up-Geschichte», verrät die Chefin des Warenhauses.

Quelle: Lea Meienberg

Sie haben das Thema Swissness ange­sprochen. Wie wollen Sie das spielen?
Swissness ist mehr als Kuhglocken und Schweizerkreuze. Das beweist der soeben neu eröffnete, weltweit grösste On-Shop in der Sportwelt. Wir streben vermehrt ­Kollaborationen mit Schweizer Labels an, etwa mit sportiver Mode von Ina Kess oder den Heimtextilien von Schoenstaub. Wir hatten diese Labels zwar schon im Haus, wollen ihnen aber nun mehr Platz und Sichtbarkeit geben.

Sie könnten auch ein Chalet ins Jelmoli-­Haus einbauen.
Tatsächlich: Wir bauen auf den Herbst und Winter hin ein Chalet ein. Und zwar als Pop-up-Geschichte in unserem Toprestaurant, dem «Sopra» auf der vierten Etage.

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Jelmoli lässt viele seiner Flächen von ­den anbietenden Marken selber betreiben. Bleibt das so?
Heute wird der grössere Teil von uns ku­ratiert und betrieben; der Anteil der Marken liegt bei rund 40 Prozent. Dieses ­Verhältnis von Mietern und Eigenwirtschaft macht derzeit Sinn, es ist ein Vorteil für uns.

Welches Modell ist interessanter für die Kasse?
Es kommt drauf an, ob ich mich an den richtig guten oder an den etwas weniger guten Performern orientiere. Der Erfolg liegt in der Kombination.

Der Jelmoli-Slogan «House of Brands» gilt seit kurzem nicht mehr. Was gilt jetzt?
Dieser Claim ist schon vor meiner Zeit abgeschafft worden. Worüber ich sehr froh bin. Neu verfolgen wir das Credo: «Das pure Vergnügen, Neues zu entdecken». Das ist aber kein Claim mehr, sondern eine Haltung und spiegelt viel mehr wider, was ein Warenhaus zu bieten haben sollte. ­Aktuell arbeiten wir an der Schärfung von Vision und Strategie.

Das House of Brands ist jetzt sowieso ­Globus. Dort wollen Luxusmarken im ­Folgezug der neuen Besitzer 150 Millionen Euro investieren. Neidisch?
Warten wir es ab. Bis jetzt ist dort noch nichts passiert. Die Corona-Zeit hat vieles verändert. Wie genau die Luxusmarken in Zukunft agieren und investieren, ist noch nicht abzusehen. Ich konzentriere mich ausserdem lieber auf die eigenen Konzepte.

Warenhaus-Chefin

Name: Nina Müller
Funktion: CEO Jelmoli, Mitglied Gruppenleitung Swiss Prime Site
Alter: 50
Wohnort: Zürich
Ausbildung: MBA mit Vertiefung Marketing an der Wirtschaftsuniversität Wien
Karriere:

  • Seit 1. April 2020: CEO Jelmoli
  • 2016 bis 2019: CEO Christ Uhren und Schmuck (Coop-Gruppe)
  • 2005 bis 2015: Swarovski, verschiedene Aufgaben
  • 2002 bis 2004: Palmers Textil, verschiedene Aufgaben
  • 1999 bis 2002: Managing Director UK, Mandarina Duck
  • 1997 bis 1998: Export Manager Damenbekleidung, French Connection
  • 1995 bis 1997: Sales und Marketing Manager Italien, Wolford

Ihr Vorgänger, Franco Savastano, ist nun Chef ihres Konkurrenten Globus. Sprechen Sie manchmal mit ihm – oder gibt es da chinesische Warenhausmauern?
Als er jüngst die Food-Abteilung neu eröffnete, habe ich ihm gratuliert. Der Austausch ist wichtig, nicht nur mit Globus, sondern auch mit anderen Playern in der Innenstadt. Es liegt in unser aller Verantwortung, die City attraktiv zu halten.

Ist Jelmoli nach den beiden zusätzlichen Geschäften im The Circle am Flughafen Zürich fertig gebaut?
Aktuell gibt es keine weiteren Projekte. Aber ich schliesse nie etwas aus. Das Einzige, das ich ausschliessen kann: dass das Jelmoli-­Märlitram zu Weihnachten abgeschafft wird. Das bleibt. Dass es modernisiert wird, kann ich hingegen nicht ausschliessen.

Während die Modeverkäufe in der Schweiz seit Jahren sinken, powert Online-­Anbieter Zalando immer stärker. Wie war und ist das möglich?
Das ist ein Phänomen. Zalando war ein First Mover und hat es gut gemacht. Während andere Anbieter weniger wachsam waren, hat dieser Player wohl das Kundenwachstum über den Gewinn gestellt und konnte sich so rasch festsetzen.

Zalando will näher mit Offline-Läden ­zusammenarbeiten. Die Idee: Man bestellt online bei Zalando – und holt sich das ­georderte Teil im stationären Laden ab. Gute Sache?
Unbedingt. So ein Ansatz ist auch nachhaltig, weil hier auf lokale Lager zurückgegriffen wird. Schon bei Christ haben wir mit Marken wie Tissot solche Modelle umgesetzt. Die Zukunft liegt für mich im ­Omnichannel-Handel und es ist wichtig, auf allen Kanälen zielgruppengerecht präsent zu sein und Bedürfnisse der Kunden erfüllen zu können.

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Könnte Jelmoli ein Zalando-Partner für dieses Modell werden?
Vielleicht nicht von Zalando, aber von ­anderen Online-Playern, welche mehr zu unserer Positionierung passen.

Jelmoli-Kunden sind meist weiblich und im Mittel zwischen vierzig und fünfzig Jahre alt. Wie locken Sie die junge Generation an?
Viele Kunden nehmen Jelmoli als eine Art Fels in der Brandung wahr, als ein Haus, das durch die Jahre immer präsent war. Aber Tradition allein reicht nicht; es muss sich immer etwas bewegen. Die jüngere Zielgruppe versuchen wir, mit Pop-up-Stores, E-Commerce und exklusiven Kollaborationen etwa im Sneaker-Bereich stärker abzuholen.

Nina Müller, CEO Jelmoli im Interview mit Marcel Speiser (l.) und Andreas Güntert (r.) für die Handelszeitung

Nina Müller mit den «Handelszeitung»-Redaktoren Marcel Speiser (links) und Andreas Güntert.

Quelle: Lea Meienberg

In den 1970er und 1980er Jahren bot Jelmoli den Jungen eine Art Warenhaus im Warenhaus. «Spotlite» hiess das, ein poppiges ­Implant mit Kiosk und DJ, halb Züri wurde dort konsumtechnisch sozialisiert ...
... Das liegt auch jetzt wieder auf mei­- nem Tisch. Ein Projekt mit Arbeitstitel «Spotlite».

Sie lassen «Spotlite» auferstehen?
Ich habe schon zu viel gesagt. Mehr sag ich nicht.

In der Warenhauswelt ist die Positionierung ein wichtiges Merkmal: Wo sehen Sie da ­Jelmoli in der typischen Pyramide?
Ach, immer diese Pyramide. Aber wenn Sie unbedingt etwas hören wollen: Ich würde uns das Etikett Premium Department Store zuweisen.

Einfacher gefragt: Blicken Sie zu Globus hoch – oder auf Globus hinunter?
Weder noch. Ich schaue für uns selber. Derzeit sehe ich Jelmoli höher positioniert, aber falls sie mehr über die Pläne von Globus wissen möchten, sollten Sie jemand anderen fragen.

Welches internationale Warenhaus ­fasziniert Sie am meisten?
Da kommen mir zwei in den Sinn: Bon Marché in Paris und Selfridges in London. Ich habe fünf Jahre in London gelebt und dort für die Lederwarenmarke Mandarina Duck oft mit Selfridges verhandelt. Zu ­einer Zeit übrigens, als der heu­tige Globus-­Präsident Vittorio Radice Chef von Self­ridges war.

Was macht diese Häuser so grossartig?
Weil dort sehr viel los ist auf der Fläche: Pop-up-Shops, immer wieder neue Marken und neue Sortimente. Sehr viel Betrieb eben – und meist sehr gute Frequenzen.

«Unser Parkhaus erwirtschaftete letztes Jahr einen Ertrag von drei Millionen Franken.»

Apropos Frequenzen: Jelmoli Zürich hat ein ebenso gut gelegenes wie sicher auch lukratives Parkhaus, mitten in der Stadt. Wenn man dort parkiert: Klingelt dann bei Jelmoli die Kasse oder bei der Mutterfirma Swiss Prime Site?
Unser Parkhaus ist sicher eines unserer ­Alleinstellungsmerkmale.

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Anders gefragt: Ist Jelmoli ein Parkhaus mit angeschlossenem Warenhaus oder umgekehrt?
Umgekehrt. Wir erwirtschaften einen Retail-Umsatz von über 220 Millionen Franken inklusive Shop-in-Shop-Konzepten – das Parkhaus erwirtschaftete letztes Jahr einen Ertrag von 3 Millionen.

Jelmoli schrieb in den letzten Jahren rote Zahlen. René Zahnd, CEO der Jelmoli-­Muttergesellschaft Swiss Prime Site, setzte letzten Sommer den Jelmoli-Turnaround ab 2021 an. Schaffen Sie das?
Da derzeit so viel im Fluss und noch nicht greifbar ist, können wir hier aktuell keine konkreten Zahlen nennen.

Wenn wir noch einmal kurz zum Felix-­Austria-Thema zurückkehren dürfen ...
... Bitte sehr ...

... Ihr Landsmann René Benko ist eine Art Phantom. Er spielt zwar jetzt, zusammen mit der thailändischen Central Group, die bestimmende Rolle bei Globus. Aber man sieht ihn kaum. Kennen Sie ihn?
Ich habe Herrn Benko einmal die Hand geschüttelt ...

... An einer Party am Gardasee?
Nein, in seinem Büro in Zürich.

Warenhaus-Saga

Zürich-City: Mit einer Fläche von 24'000 Quadratmetern ist Jelmoli Zürich das grösste Schweizer Warenhaus. Es wurde 1833 von Johann Peter Jelmoli gegründet. Seit 2009 ist Jelmoli Teil des Immobilienunternehmens Swiss Prime Site. Jelmoli beschäftigt 580 Angestellte, im April waren 65 Prozent der Belegschaft ganz oder teilweise in Kurzarbeit.

Flughafen-City: Jelmoli ist zwar als Warenhaussolitär angelegt, expandiert aber seit kurzem auch. Im Frühling wurde eine kleinere Filiale im Airside Center am Flughafen Zürich eröffnet; ab November starten im Flughafenprojekt The Circle zwei Jelmoli-Häuser thematisch getrennt: einmal Mode, einmal Sport. Jelmoli erreichte 2019 einen Umsatz von 226 Millionen Franken (inklusive Shop-in-Shop-Konzepten) und schrieb – auch belastet durch die Investitionen am Flughafen Zürich – ein Minus von 4 Millionen Franken.