Teilzeitarbeit ist als Fractional Leadership in den Führungsetagen angekommen. Man verspricht Seniorität auf Knopfdruck – ganz ohne Fix- und Fehlbesetzungskosten – und trifft den Nerv der Zeit: Firmen wollen beweglich bleiben, und Führungskräfte wollen Luft gewinnen. Kann das funktionieren?
Es klingt verführerisch: Zwei Tage pro Woche kommt die neue Finanzchefin. Sie bringt Erfahrung mit, macht Tempo und fokussiert. Der feste Rhythmus zwingt zu Beschlüssen. Alles top – bis das Team anfängt, Entscheidungen zu vertagen und Prioritäten zu verschieben. Auch Konflikte werden erst bei der nächsten Chefvisite angesprochen. Fragen zu sammeln, anstatt sie zu beantworten, führt zu teuren Warteschleifen.
Die Gastautorin
Katja Unkel ist Gründerin der Firma Managing People AG, die Führungskräfte und Organisationen berät, coacht und trainiert.
Natürlich sind auch Vollzeitchefs mal abwesend. Sie reisen oder stecken in Sitzungen. Grundsätzlich sind sie jedoch erreichbar, und – was für die Selbstorganisation noch wichtiger ist – sie können jederzeit Mitarbeitende für ein Update kontaktieren. Diese Omnipräsenz lässt Mitarbeitende nicht abwarten bis zur Visite, sondern täglich aktiv sein.
Fractional Leadership kann ein Schlupfloch für mangelnde Eigeninitiative und fehlendes Engagement liefern. Sind weder Stellvertretung noch Zuständigkeiten oder Entscheidungsbefugnisse geklärt, wird es schwer. Fehlt ein intaktes Führungssystem, trifft man auf unklare Verantwortlichkeiten, falsche Autoritäten und fehlendes Empowerment. All das, was eine Vollzeitchefin ausgleicht – mit doppeltem Einsatz und steter Präsenz für Ad-hoc-Korrekturen und -Feedbacks. Ja, genau: eine Zumutung.
Es ist diese Zumutung, dieser Stress im Führungsalltag, von dem man sich Entlastung wünscht. Genau das macht Fractional Leadership so attraktiv. Denn Führung bedeutet Arbeit an jedem einzelnen Tag: Widerstand aushalten, Klarheit wiederholen, Konflikte klären und Menschen entwickeln. Das kostet Zeit und Nerven mit steigender Tendenz, denn heute beanspruchen Mitarbeitende deutlich mehr Individualführung. Ihre persönlichen Interessen haben Vorrang und verlangen Beachtung. Der Führungsaufwand nimmt zu. Fehlt dann ein intaktes Regelsystem, fordert man schnell Unmenschliches.
Falsche Strukturen führen heute dazu, dass zahlreiche Führungsrollen unführbar geworden sind: zu viele Themen, Stakeholder und Abstimmungen, zu oft «Alles läuft über mich» – bei immer weniger Zeit – lassen die Überstunden ansteigen. Wenn eine Rolle nur mit sechzig Stunden in der Woche funktioniert, ist nicht der Mensch zu schwach, sondern das Jobdesign falsch. Fractional Leadership hat hier keine Chance.
Zudem darf nicht vergessen werden, dass Führungsverantwortung weder in Teilzeit geht noch sich wegdelegieren lässt. Sie gilt immer. Wer das ausser Acht lässt, unterliegt bei der fraktionalen Führung einem Etikettenschwindel. Der Teilzeitboss ist dann nichts anderes als ein Berater oder Mentor: ratgebend, aber ohne Verantwortung. Mit Führung hat das nichts zu tun.
Fractional Leadership kann gelingen, wenn die Teilzeitchefs erstklassig sind und das Führungssystem funktioniert. Teilzeitführung lebt nicht von Seniorität an Jahren, sondern von Kompetenz in Sachen Management. Wer es nicht schafft, selbststeuernde Teams zu entwickeln, die sich eigenständig führen können, erlebt das Modell als Audit. Schwachstellen werden offengelegt und Ausreden begünstigt. Exzellenz ist unentbehrlich – in der Steuerung und im System. Sonst kauft man Seniorität ein und verliert das, was Führung ausmacht: Verantwortung und Konsequenz.