Am Montag um 8 Uhr heisst es neuerdings bei der Feldschlösschen Getränke AG in Rheinfelden jeweils: «What's up?» Neben der vierzehntäglichen Geschäftsleitungssitzung jeden zweiten Freitag trifft sich die oberste Führung der grössten Schweizer Getränkegruppe neu zusätzlich zum Wochenstart. Während einer Stunde werden die unmittelbar anstehenden operationellen Geschäfte besprochen. Danach haben die einzelnen GL-Mitglieder die Möglichkeit, in ihren Bereichen Brennendes zu entscheiden, sodass die ganze Organisation bei Bedarf bis Mittag über getroffene Beschlüsse informiert werden kann.

Eingeführt hat «What's up?» Thomas Amstutz, 38-jährig und seit 1. September 2005 CEO in Rheinfelden. Der neue Chef nutzte die ersten beiden Monate im Amt, um die Abteilungen kennen zu lernen, Fragen zu stellen und mit möglichst vielen Mitarbeitenden zu sprechen. «Das ist der grosse Vorteil, wenn man von aussen kommt. Den muss man unbedingt nutzen», sagt Amstutz.

Von dieser ersten Phase zeigt sich der neue Schlossherr zu Rheinfelden tief beeindruckt. Er lobt seine Crew schon fast euphorisch: «Die Begeisterung, die hier herrscht, ist fantastisch und das hohe Mass an Professionalität wohl höher als in den meisten Konsumgüterfirmen. Das würde man von aussen nicht erwarten.»

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Amstutz ist ein Mann des Marketings. Er kann sich selbst gut verkaufen und scheint die Begeisterung für die seit 2000 zur dänischen Carlsberg-Gruppe gehörende Getränkeunternehmung mit 1600 Mitarbeitenden an 23 Standorten verinnerlicht zu haben.

Die Sporen abverdient hat er sich bei Hero: Nachdem der Marketingleiter bei Hero Schweiz 2001 deren General Manager und ab 2004 Mitglied der Konzernleitung geworden war, musste er einige unerfreuliche Erfahrungen machen: Betriebsschliessungen in Lenzburg und Belp führten zu Stellenabbau und Entlassungen.

Direkter und offener Stil

Erfahrungen, die für Amstutz «leider zum Managerdasein» gehören und ihn auch geprägt hätten. «Das waren schwierige und harte Massnahmen, auch wenn sie für das Unternehmen rational richtig waren. Wichtig ist in solchen Situationen, offen und ehrlich zu kommunizieren. Die Leute spüren, ob man es ehrlich meint und ob es einem selbst nahe geht», sagt Amstutz.

Direktheit und Offenheit gehören zu seinen Eigenschaften. Das zeigt sich auch in seiner Art zu führen. Damit müssten seine Mitarbeiter umzugehen lernen, und dieselbe Offenheit erwartet er auch von seinen Leuten. Politische Ränkespiele sind ihm ein Greuel und damit macht man sich bei ihm schnell unbeliebt.

Nach der Konsolidierungsphase in Rheinfelden, die auch mit dem Abbau von rund 800 Stellen einherging davon rund die Hälfte durch Verkäufe und Auslagerungen , gehe es jetzt darum, die Unternehmung wieder zu öffnen und zu zeigen, «was wir alles können».

Er selbst will sich stark um die Kunden kümmern, neben seiner Aufgabe, die Strategie zu kommunizieren und als Motivator aufzutreten. Seine Mitarbeiter sollen nicht einfach umsetzen, «weil es der Amstutz will», sondern selbst Initiative entwickeln.

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«Natürlich soll man auch Bälle von mir aufnehmen, damit spielen, dann aber wieder einen neuen eigenen Ball nehmen, wenn der erste sich nicht zum Tore schiessen eignet», sagt der einstige Spitzenhandballer von St. Otmar St. Gallen. Als Autoritätsperson, die am Morgen sagt, er habe vergangene Nacht diese oder jene Idee gehabt, sieht er sich nicht.

Selbst habe er in seiner bisherigen Karriere mit jenen Chefinnen und Chefs am meisten Mühe gehabt, die nicht mit überzeugenden Argumenten führten. Gelernt hat er in seinen diversen Kaderpositionen, dass es als Chef nicht reicht, die Richtung vorzugeben: «Zwischendurch muss man ins Detail hinabsteigen.» Das will er künftig tun, wenn es um die Kundenpflege geht.

Fun und negativer Geist

Der «Fun-Faktor» ist Thomas Amstutz wichtig: «Die wenigsten sagen sich ja, jetzt habe ich das Studium beendet, jetzt will ich CEO werden. Sondern es muss Spass machen.» Das sei ein zentraler persönlicher Antrieb und den gelte es weiterzugeben. Dazu gehört die Balance zwischen Job und Privatleben.

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Bei aller Gemütlichkeit und Bodenständigkeit, Amstutz kann in unangenehmen Situationen schnell handeln, wenn er es für richtig hält. Rekrutiert er neue Kader, achtet er neben Ausbildung und Erfahrung vor allem darauf, ob jemand ins Team passt. «Ins Team und nicht zu mir», betont Amstutz, «mir geht es um Leistungsteams und was diese gemeinsam erreichen. Ich habe als Handballer oft erlebt, dass einer teuer eingekauft wurde und dann nicht mitspielen konnte, weil er nicht ins Team passte.»

Amstutz verabscheut negativen Spirit. Leute, die stets nur die Probleme sähen, das sei für ihn das Schlimmste. Er selbst sehe im Gegenzug vielleicht alles ein bisschen zu positiv, meint er.

Dass die Mitarbeiterzufriedenheit gemäss einer neuen Umfrage bei Feldschlösschen im Branchen- und Ländervergleich mit anderen Carlsberg-Gesellschaften überdurchschnittlich hoch ist, erachtet er als Verpflichtung, sich weiter zu verbessern. Das sei das Resultat eines konsequent guten Personalmanagements, einer offenen Kultur, kontinuierlicher Personalschulungen und der vielen Mitarbeiter-Events, die es traditionellerweise in Rheinfelden gibt. Zur Motivation gehört für Amstutz schliesslich das Recht, Fehler zu machen, sofern man aus ihnen lernt.

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Feldschlösschen-Gruppe: Eineinhalbmal um die Erde

Feldschlösschen betreibt gesamtschweizerisch fünf Produktionsstätten und 17 Getränkeverteilzentren. Seit November 2000 gehört die Feldschlösschen-Getränkegruppe zu den dänischen Carlsberg Breweries. In ihren fünf Produktionsbetrieben stellt Feldschlösschen jährlich rund 340000000 l Bier und Mineralwasser der nebenstehenden Marken her. Dies entspricht über 1 Mrd Flaschen à 3,3 dl.

Umgerechnet werden das ganze Jahr hindurch rund um die Uhr jede Minute 2000 Flaschen abgefüllt. Eine Aneinanderreihung dieser (stehenden) mehr als 1 Mrd Flaschen ergibt eine Länge von 61000 km, was rund anderthalbmal dem Erdumfang entspricht.

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Zur Person

Thomas Amstutz (38) studierte in St. Gallen BWL und stiess 1992 zu Unilever, wo er unter anderem für die Marken Timotei, Gloria und Organics verantwortlich war. 1998 wechselte er zu Hero. Dort brachte er es bis zum CEO Hero Schweiz und Mitglied der Konzernleitung. Amstutz ist verheiratet, Vater zweier Söhne und lebt mit seiner Familie in Lenzburg AG.

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Thomas Amstutz' Führungsprinzipien

1. Teams formen im Sinne von Leistungsteams, die am gleichen Strick ziehen.

2. Rahmen setzen, innerhalb deren sich die Mitarbeiter frei bewegen können.

3. Führung durch Überzeugung.