Um gewisse Jobs gut zu machen, muss man Menschen gern haben», sagt Urs Fischer, seit letztem Herbst Chef der Schweizer Landesorganisation des US-Computerkonzerns Hewlett-Packard (HP). Nur so sei man ein guter Vorgesetzter und Leader. Fischer trägt heute die Verantwortung für 1400 Mitarbeiter, die in der Schweiz gut 1,5 Mrd Fr. Umsatz einspielen. Apropos Leader: Ist man in der Schweiz nervös wegen des etwas unfreiwilligen Rücktritts von Konzernchefin Carly S. Fiorina? Fischer verneint: «Ihr Rücktritt hat keine unmittelbaren Einflüsse auf die Schweizer Landesorganisation zumal der Verwaltungsrat ja sehr deutlich gemacht hat, dass er an seiner bewährten Strategie festhalten wird.» Kein rühmliches Ende für Fiorina bei HP.

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Und wie war sein Beginn bei HP? «Es war offensichtlich wichtig, wieder eine klare Führung mit verbindlichen, nachvollziehbaren Zielsetzungen zu haben», sagt Fischer und fügt schmunzelnd an: «Ich bin Ende Januar dort, wo ich Ende Januar stehen wollte.» Für die ersten 100 Tage hatte er sich drei Ziele gesteckt: Erstens alle Stakeholder kennen zu lernen. «Dazu gehören die Kunden, die Partner und die Mitarbeitenden sowie das ganze Management-Team, in das ich hier eingebunden bin.» Das Zweite ist, sich einen Überblick über die strategischen Probleme zu verschaffen und Lösungen zu skizzieren.

Das Dritte ist das Kennenlernen der «Soft Factors», der Firmenkultur und der Arbeitsprozesse. «Ich sage also nicht, ich möchte 10% mehr Umsatz oder so erreichen in den ersten 100 Tagen», fügt Fischer an, «denn ich möchte sehr pragmatisch führen. Alles, was wir im Management-Team in den nächsten 12 Monaten machen, muss einem dieser drei P genügen.»

Immer mehr Entscheide auf Landesebene

Performance, das Erreichen von Geschäftszielen, spielt in US-Konzernen eine sehr grosse Rolle. Hierzu hat er eine Roadmap für die nächsten vier Quartale aufgestellt zu den Wachstumszahlen, der Margenentwicklung sowie den operativen Kosten. Ist Fischer dabei gut im Zeitplan? «Ja, sehr, das kann man sagen.»

Das zweite «P» bedeutet People. «Wenn man zu den besten am Markt gehören möchte, müssen wir in der Lage sein, die besten Mitarbeitenden zu haben oder zu rekrutieren.» Spezielle Programme sollen HP beispielsweise bei Hochschulabgängern attraktiver machen.

Das dritte «P» bedeutet «Perception», «Wahrnehmung». Über Fischer gab es kaum Berichte in den Medien in den ersten 100 Tagen in seiner neuen Verantwortung. «Ich möchte zuerst etwas leisten und dann kommunizieren dasgeschah ganz bewusst so, mir ist das wichtig, eine gewisse Bescheidenheit ist da angebracht.» Dahinter stehen laut Fischer auch «gewisse Lerneffekte». Spielen dabei auch negative Erfahrungen mit?

«Ich war in zwei Firmen in hoch visiblen Positionen, wo man jeden Schritt beachtet und kommentiert», meint Fischer, «das prägt den Umgang mit den Medien schon. Im Übrigen schätze ich medial vermittelte Feedbacks, und zwar sowohl die positiven wie auch die kritischen , wenn sie fair sind.»

Solche Feedbacks erhält Fischer auch über die soziale Vernetzung sein Netzwerk gilt als weit gespannt und hervorragend. «Wichtig ist, dass man die Knoten in den Netzen kennt und auch weiss, wie sie verbunden sind. Das Netzwerk hat für die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit eine grosse, aber nicht zu überschätzende Bedeutung, man trifft sich mal als Konkurrent, mal als Kunde und dann wieder als Lieferant.»

Und Fischer kennt seine Kunden. «Ich sehe heute pro Tag mindestens einen täglich, direkt, nicht über das Telefon. Das ist einerseits wichtig für den Ausbau einer Vertrauensbasis, andererseits ist es wichtig, um zu erfahren, was wir gut machen und was nicht.»

Unterschiedliche Kulturen

Es stellte sich schnell heraus, dass HP mehr wollte vom neuen Landeschef als das Übliche: Beispielsweise hat er Einzelunterschrift, die Leiter der Geschäftseinheiten berichten in der Matrix-Organisation an ihn. HP will in den Produktkategorien ganz oben bleiben, und gleichzeitig bei Dienstleistungen stark zulegen. Dabei ist die Nähe zum Markt mit einem starken lokalen Management entscheidend. Bei HP gibt es einen klaren Trend: Entscheidungen werden zunehmend markt- und kundennah, und damit auf Landesebene, gefällt.

Letztendlich ist hier der Erfolg entscheidend. «Wir werden stark am Resultat gemessen und weniger daran, wie wir es erreichen.» Und was genau ist das Resultat, das erreicht werden muss? «Das heisst Auftragseingang, Umsatz und Bruttomarge.» Drei Tage nach dem Gespräch wird das Quartal bei HP enden. Von Nervosität ist bei Fischer nichts zu spüren. «Man kann in den letzten drei Tagen eines Quartals nicht alles gut machen, was man in den 87 Tagen vorher nicht geschafft hat.»

Bei HP startet Fischer aus einer herausfordernden Position es gilt, die Marktanteile, die in den vergangenen Jahren an Konkurrenten verloren wurden, wieder zurückzugewinnen. «Es ist immer ein Vorteil, wenn man in einer eher schwierigen Phase beginnen kann denn da besteht Verbesserungspotenzial», meint Fischer.

War es vor dem Hintergrund der HP-Subkulturen ein Vorteil, dass der neue Chef von aussen kam? «In den ersten 72 Stunden an meiner neuen Stelle hatte ich alle Mitarbeitenden besucht und gesagt, es gebe keine burgunderroten, keine roten und keine blauen mehr, sondern nur noch HP-Mitarbeiter.» Hinter den Farben stehen Digital Equipment, das vor sechs Jahren von Compaq übernommen worden war, Compaq sowie die «alte» Hewlett-Packard.

Teilweise ist die unterschiedliche Herkunft noch heute spürbar. «Es hat Vorteile, wenn man zwei Jahre nach dem Merger von aussen kommt und sagen kann, man gehört nicht zu einer Lobby, Fraktion oder einer Subkultur», so Fischer. «Die Art und Weise, wie wir zusammen arbeiten, hat nichts mehr mit der Phase nach dem Merger zu tun. Der ausschliesslich divisionale Organisationsansatz war nach dem Merger von HP und Compaq richtig, weil man so sehr klare Strukturen hatte. Aber jetzt geht es darum, die Synergien über die einzelnen Divisionen hinaus zu erschliessen und die nächste Wachstumsphase einzuleiten und umzusetzen. Wir wollen deutlich schneller wachsen als der Markt.» Eine gleichförmige Kultur strebt Fischer dennoch nicht an. «Es gibt ein Fundament von gemeinsamen Werten, bei dem keine Abweichungen toleriert werden. Aber der Printer-Division beispielsweise muss zugestanden werden, dass sie eine etwas andere Kultur hat.»

Einfach die Sonne geniessen

Er müsse aber auch Raum und Zeit für sich haben und er tue gerne auch mal etwas sich selber zuliebe, beispielsweise einen sehr guten und teuren Wein trinken und eine gute Zigarre rauchen «das ist etwas sehr Schönes für mich». Auch kleine Dinge spielen dann eine grosse Rolle. «Ich spaziere auch gerne allein durch einen Rebberg und geniesse einfach die Sonne, ich nehme mir die Zeit, um dann allein die Balance zwischen Gedanken und Gefühlen zu finden.»

Und wo steht Fischer mit seinem Team Ende Januar genau? «Ich habe meine Roadmap aufgestellt und werde zwischen dem 16. und 18. Februar meinen Mitarbeitenden sagen, was wir erreicht haben und was nicht», und ergänzt dann schmunzelnd: «Ich kann jetzt schon sagen, dass ich nicht zufrieden sein werde obwohl es sehr gut gelaufen ist.»

Manager mit Erfahrungen in Krisensituationen: Steckbrief

Name: Urs T. Fischer

Funktion: General Manager und Vice President, HP Schweiz

Alter: 49

Wohnort: Pfeffingen

Familie: Verheiratet, zwei Söhne

Karriere:

1987-1998 General Manager Schweiz, Digital Equipment

1998-1999 Geschäftsleitungs-Mitglied bei Compaq

1999-2000 CEO Sunrise

20012002 VR-Vorsitzender und CEO bei Ascom

20032004 Verschiedene Mandate Firma

Hewlett-Packard (HP) ist mit einem Umsatz von über 80 Mrd Dollar nach IBM der zweitgrösste Computerkonzern der Welt. Rund die Hälfte des Umsatzes entfällt auf Hardware. Hoch profitabel ist das Printergeschäft, stabil das Service- und Softwaregeschäft. Die weiteren Hardware-Bereiche wie Grosscomputer, Server, Speichersysteme, PCs, Notebooks oder der Consumerbereich mit Kameras arbeiten mit unterschiedlichem Erfolg. In der Schweiz erzielt HP mit 1400 Mitarbeitenden1,5 Mrd Fr. Umsatz; das Land war in den letzten zwei Jahren eines der schwächsten bei HP in Europa.