Hugo Erb hat bis am Schluss im Unternehmen das Sagen gehabt. Vier Monate nach seinem Tod ist sein Firmenkonglomerat konkurs. Wird es bei der Firma Spross auch so kommen, wenn Sie einmal nicht mehr da sind?
Werner H. Spross: Nein, wo denken Sie hin. Mein Unternehmen ist kerngesund. Ich habe so starke Fundamente gelegt, dass das Unternehmen eine Versager-Generation ertragen könnte.

Das heisst?
Spross: Ein Unternehmen muss so stark sein, dass es zehn Jahre lang die Saläre zahlen kann, ohne dass es Einnahmen hat.

Und das könnte Spross?
Spross: Und wie. Wir gehören zu den stärksten KMU, die es in der Schweiz überhaupt gibt. Wir haben ein Immobilienportefeuille von einer halben Milliarde und gehören zu den zehn grössten Immobilien- und Grundbesitzern, die nicht börsenkotiert sind.

Besitzen ist das eine, das andere ist die Frage, ob Sie damit auch etwas verdienen.
Spross: Das Geschäft ist sehr ertragsstark. Wir haben pro Jahr über 30 Mio Fr. Bruttomieteinnahmen. Davon bleibt schon etwas übrig. Bei den Börsenkotierten geht durch die Dividenden ja immer alles weg, bei uns bleibt das Geld in der Firma.

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Sie haben noch zwei weitere Gesellschaften, die Garten- und Landschaftsbau AG und eine Finanzgesellschaft. Der Fall Erb zeigt, dass man mit Finanztransaktionen viel Geld vernichten kann.
Spross: Wir verdienen auch da Geld. Bei der Galabau haben wir in den ersten neun Monaten beim Umsatz zwischen 12 und 15% zugelegt. Der Ertrag verläuft identisch. Für die heutige Zeit ist das ja wohl sehr gut.

Gut 100 Mio Fr. hätten Sie an der Börse liegen lassen, war aber zu lesen.
Spross: Das war ein Buchverlust. Einen Teil habe ich bereits wieder wettgemacht. Das Geld habe ich in den letzten Jahren an der Börse geholt. Ich habe also nicht Geld aus dem Unternehmen genommen, um Börsengeschäfte zu tätigen.
Sie wollen uns sagen: Spross floriert auch in der Krise?
Spross: So ist es. Umsatz und Gewinn sind stabil geblieben. Egon Zehnder hat jüngst 300 Manager zum Thema Krisenmanagement eingeladen. Ich war auch dort, weil Egon Zehnder ein Freund von mir ist und weil ich wissen wollte, weshalb die zusammenkommen. Ein Unternehmer kennt das nicht. Er hat sich in den goldenen Jahren so saniert, dass es ihm jetzt nicht weh tut, wenn es etwas abwärts geht. Im Gegenteil, er hat Spass daran. Er geht jetzt halt noch etwas mehr an die Säcke, weil die Margen kleiner sind. Mit eisernem Willen und harter Selbstdisziplin ein Unternehmen führen, das macht uns stark.

Wer hat in Ihrem Unternehmen eigentlich den Überblick?
Spross: Darf ich mich vorstellen (lacht).

Ist das nicht etwas gefährlich, ich denke an Hugo Erb?
Spross: Mein Finanzchef Jörg Wymann hat ebenfalls den Überblick. Er ist seit sieben Jahren bei mir. Wir konferieren täglich. Er wird zusammen mit meinem Neffen Heinz Spross, der heute den Bereich Galabau leitet, mein Nachfolger werden.
Geregelt ist die Nachfolge aber noch nicht?
Spross: Wir sind jetzt dran. Ich will, dass mein Lebenswerk erhalten bleibt und mache daher eine Stiftung. Sie wird 50% der Anteile halten. 30% gehen an meinen Neffen Heinz Spross, 20% gehen an den Finanzchef Jörg Wymann. Wer es führt, spielt mir keine Rolle. Tüchtig muss er sein, und der Name Spross muss erhalten bleiben.

Bis wann soll die Nachfolge definitiv geregelt sein?
Spross: Bis zu meinem 80. Geburtstag, also spätestens in eineinhalb Jahren. Und je nach dem, aber das will ich jetzt noch nicht festgelegt haben, trete ich dann eventuell in dem Sinne zurück, als dass ich noch Präsident der Holding bleibe, aber nicht mehr Delegierter. Ich bin das bis jetzt geblieben, weil ich mitreden können will, zumindest wenn es nötig ist. Die Stimmenmehrheit will ich behalten.

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Es ist bereits Ihr zweiter Anlauf, die Nachfolge zu regeln. 1998 erklärten Sie, dass die beiden Neffen Heinz und Jürg Spross die Nachfolge antreten sollten. Jetzt sieht es ganz anders aus.
Spross: Ja, weil ich bemerkt habe, dass sich Jürg Spross dafür nicht eignet. Er hätte mein Imperium heruntergewirtschaftet. Er wirkt jetzt beim Hockey-Club in Davos. Da können Sie ja sehen, was er leistet. Bei einem Umsatz von rund 6 Milliönchen haben sie letztes Jahr ein Defizit von 1,5 Mio Fr. gemacht. Das können wir bei Spross nicht brauchen.

Ist es nicht vielmehr so, dass es Ihnen keiner recht machen kann?
Spross: So extrem bin ich also nicht. Mehr als 50% der Mitarbeiter sind 20 Jahre und mehr im Betrieb, auch in führenden Positionen. Das sagt doch auch etwas.

Kann man Ihnen denn widersprechen?
Spross: Widersprechen auf jeden Fall. Statt widersprechen sage ich aber eher: Du musst einen Alternativvorschlag haben. Ich bin für jede bessere Idee dankbar.

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Sie seien kein Einfacher, könnten durchaus auch stur und autoritär sein, sagen Bekannte von Ihnen.
Spross: Ein Einfacher will ich wirklich nicht sein. Ich wirke schwierig, weil ich eine autokratische Führungsnatur bin. Ich analysiere, ich sehe bei Gesprächen klar, was läuft. Ich kann ohne eine Bilanz zu sehen sagen, wie viel Umsatz wir mehr gemacht haben. Ich lebe damit. Es ist mein Unternehmen.

Loslassen und kürzer treten kommt für Sie also nicht in Frage?
Spross: Ganz und gar nicht. Ich will auch nicht. Das erhält mich gesund. Glauben Sie, dass ich mit 78 Jahren noch so da wäre, wenn ich mit 65 Jahren aufgehört hätte? Ich bin schon etwas kürzer getreten. Ich war 50 Jahre um 4 Uhr im Büro, jetzt komme ich erst um 5 Uhr. Wenn ich über die Strasse gehe, schaue ich immer zuerst nach links und rechts, ob mich jemand sieht. Und wissen Sie wieso? Weil ich mich schäme, dass ich so spät zur Arbeit gehe. Ich habe ein grosses Pflichtbewusstsein. Ich muss Vorbildwirkung haben. Meinen Sie, die Angestellten würden mitmachen, wenn es anders wäre. Die Golfheinis mag es ja brauchen. Ich gehöre nicht dazu.

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Schlafen Sie nie aus?
Spross: Das Leben ist zu kurz, um es zu verschlafen. Ich kann dann auf dem Friedhof noch lange genug schlafen. Ich habe in Lugano extra ein Zweitdomizil gekauft. Ich habe gehofft, ich könne dann langsam auf eine Vier-Tage-Woche umstellen. Wenn es gut kommt, schaffe ich es einmal im Monat nach Lugano.

Wie führen Sie?
Spross: Als oberster Führungsverantwortlicher gebe ich den Tarif grundsätzlich durch. Auf oberster Stufe ist das nicht nötig, da analysiere, diskutiere und motiviere ich. Ich bin der Impulsauslöser, kreiere immer wieder neue Ideen. Wenn ich diese Fähigkeiten bei Leuten sehe, führe ich sie an der langen Leine und habe sie dennoch im Griff.

Wie muss man sich das vorstellen?
Spross: Ich höre zu. Ich bin nicht einer, der den Leuten ins Wort fällt. Dann analysiere ich und stelle Fragen. Ich stelle immer fest, dass die Leute in vielen Belangen noch nicht so weit sind, um die besten Entscheide zu treffen. Ich will sie aber auch nicht fällen. Ich spiele ihnen dann wie im Fussball den Pass zu, damit sie das Tor schiessen können.

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Und wenn der Mittelfeldregisseur Spross dereinst ausfällt?
Spross: Ich hoffe, sie haben es bis dann gelernt.

Wird es nicht zu grossen Einbussen kommen? Ihre Beziehungen seien die Basis fürs Geschäft, sagen Sie.
Spross: Ich habe Jörg Wymann und Heinz Spross in vielen Kreisen eingeführt. Ich nehme sie mit an Anlässe oder schicke sie gar alleine hin. Der Name Spross bleibt ja. 50% der Aufträge, die ich gebracht habe, werden an meine Nachfolger gehen. Da habe ich keine Angst. Die Margen werden vielleicht etwas sinken. Wir werden aber immer noch genug verdienen.

Sind Sie eigentlich immer noch mit mehr als der Hälfte des Bundesrates per Du?
Spross: Ja. Wenn jetzt Kaspar Villiger geht, dann nicht mehr, es sei denn, Christoph Blocher werde gewählt. Das ist aber nicht mehr so wichtig. Ich wills gar nicht mehr.

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Wer bei Ihnen arbeiten wolle, müsse tüchtig sein, fordern Sie. Wann ist einer tüchtig?
Spross: Wenn einer mit Fachwissen und gesundem Menschenverstand wirkt und Herzblut einbringt.

Und wie Sie um 5 Uhr zur Arbeit erscheint?
Spross: Nein. Meine Nachfolger kommen später. Wer den ganzen Tag vor dem Bildschirm sitzt, kann nicht 15 Stunden wirken. Ich komme als Gärtner viel an die frische Luft, das ist etwas anderes. Ich gehe auch heute noch täglich auf Baustellen.

Fleiss und sparen sei das Erfolgsrezept. Das gilt immer noch?
Spross: Ja. Die Banken und Grossunternehmen können plötzlich hunderte von Mio sparen. Die haben Jahre gebraucht, um festzustellen, dass sie 10 bis 20% zu viel Personal haben. Es ist eine Schande, wie die gewirkt haben. Die haben erst mit Sparen begonnen, als sie dazu gezwungen waren. Ich habe das immer getan. Gleichzeitig machen sie hunderte von KMU kaputt. Kommerzheinis ziehen sie bis unter die Haut ab, um ihnen dann doch keinen Kredit zu geben.

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Welchen Luxus leisten Sie sich?
Spross: Ich habe Freude am Erfolg und dass wir ein so starkes und angesehenes Unternehmen haben. Dann habe ich einen der schönsten Berufe. Es macht mir mehr Spass, als Gärtner der Nation bezeichnet zu werden. Ich bin und bleibe ein gelernter Gärtner.

Der weiter wirkt?
Spross: Ja. Ich habe aber alles geregelt. Das Testament und die Todesanzeige sind geschrieben. Mir ist nicht ewiges Leben garantiert. Ich werde aber nicht so lange bleiben, bis man mir sagt, Herr Spross, darf ich Ihnen aus dem Büro helfen. Das will ich dann gar nicht. Ich gehe militärischen Schrittes ein und aus. Mein Freund Walter Haefner ist 15 Jahre älter, geht jeden Tag ins Büro und hat immer noch den Überblick über sein Imperium. Er ist mein Vorbild.