Wie hält man die guten Fachkräfte im Job?

Will man seine Arbeitskräfte im Betrieb halten, müssen Worte von Taten begleitet sein. «Das ist etwas vom Wichtigsten», betont Anita Reller. «Es reicht nicht, über Massnahmen zur Mitarbeitendenbindung zu reden, zu schreiben oder auf Social Media Beiträge dazu zu teilen: Es geht darum, auch wirklich Massnahmen umzusetzen. Nur so erreicht man die Herzen der Mitarbeitenden.» Oder anders gesagt: In seine Richtlinien zu schreiben, dass man die Viertagewoche eingeführt hat oder zweimal pro Woche Homeoffice für eine gute Work-Life-Balance bietet, ist nicht genug. «Es muss im Betrieb auch gelebt werden.»

64 Prozent der im «Workmonitor 2025» Befragten erachten Trainings- und Entwicklungsmöglichkeiten als wichtig. Für viele sind sie sogar unverhandelbar und beeinflussen entscheidend, ob eine Stelle angenommen wird oder nicht. Besonders gefragt ist Weiterbildung in den Bereichen KI (34 Prozent), IT- und Technologiekenntnisse (27 Prozent) sowie Management- und Leadership-Fähigkeiten (21 Prozent). Schulungen allein reichen jedoch nicht aus. «Es ist genauso wichtig, dass man die Leute weiterentwickelt – seitlich auf der gleichen Stufe oder aufwärts, also hin zu einer höheren Stufe», sagt Anita Reller. Gute Instrumente seien dafür zum Beispiel Talentpools oder die Möglichkeit, an speziellen Projekten mitzuarbeiten. «Aber man muss die Mitarbeitenden begleiten. Die wichtigste Person ist dabei der oder die direkte Vorgesetzte.»

Matchentscheidend ist für Anita Reller das Management eines Unternehmens. «Das Schlimmste, was es für die Mitarbeitendenbindung gibt, ist, wenn Managerinnen und Manager in ihren Türmen sitzen und von oben Entscheidungen über die Angestellten fällen, die diese nicht nachvollziehen können. Die Distanz zwischen Turm und Boden ist einfach zu gross.» Sie plädiert daher dafür, dass Führungskräfte möglichst oft selber «ins Feld gehen» und Nähe zu den Mitarbeitenden pflegen. Und dass die Dinge, falls nötig, nicht «von oben» gerichtet werden, sondern aus der Nähe heraus.

Vorgesetzte sollten sich mit den ihnen direkt unterstellten Personen regelmässig austauschen. Und dabei nicht nur über das Daily Business und über Key Performance Indicators, kurz KPIs, sprechen, sondern auch darüber, wie Mitarbeitende Letztere erreichen, wie sie sich dabei fühlen und wie man selber die Leute unterstützen kann. «Das ist zwar sehr zeitaufwendig. Aber wenn man wirklich will, dass die Leute bleiben, braucht es das», sagt Anita Reller. Und betont: «Die Zeit ist gut investiert, wenn man sieht, wie viel mehr es kostet, wenn man jemanden ersetzen muss.»

Top-down zu führen, ist manchmal nötig, gerade wenn man Entscheidungen treffen muss, über die sich nicht alle freuen. «Für die Mitarbeitendenbindung ist dieser Führungsstil aber nicht hilfreich», betont Anita Reller. Diesbezüglich lohne es sich, einen kollaborativen Führungsstil zu pflegen. «So nimmt man die Leute mit auf den Weg.» Entscheidend sei dafür eine ehrliche und klare Kommunikation. «Das schafft Stabilität und hilft, die Fachkräfte zu halten.» Für eine klare Kommunikation müsse aber eigentlich schon vorher bekannt sein, wohin man wolle. «Doch viele Firmen wissen in dieser Zeit der digitalen Transformation noch nicht, wo die Reise hingeht.» Hier gilt: kommunizieren, dass man noch nicht klar sein kann. «Das ist ein Punkt, an dem viele noch scheitern, wodurch Mitarbeitende dann abwandern.»

Eine Lösung für alle? Gibts laut Anita Reller in Sachen Mitarbeitendenbildung nicht. «Man muss immer schauen, was für die Firma, für einen selbst und für das Team unter den gegebenen Umständen am besten ist.» Es gebe durchaus Unternehmen, bei denen der Lohn und allfällige Boni einen entscheidenden Einfluss hätten. Doch der «Workmonitor 2025» zeigt: Geld liegt als Motivator gegenüber früheren Zeiten mit 78 Prozent nur noch auf Platz drei. Platz zwei belegt die Work-Life-Balance (79 Prozent), die sich etwa auch mit zusätzlichen freien Tagen stärken lässt. Auf Platz eins findet man die Jobsicherheit (81 Prozent). Ebenfalls sehr wichtig ist, dass sich die Angestellten eingebettet fühlen.

Nicht nur ein gutes Onboarding in eine neue Stelle ist wichtig, damit sich Angestellte am Arbeitsplatz wohlfühlen – auch wie sie verabschiedet werden, hat einen Effekt. «Manchmal muss man jemanden ziehen lassen, damit die Person den nächsten Karriereschritt bei einer anderen Firma machen kann. Oder weil man nicht mehr zusammenpasst», so Reller. Eines sollte man dabei nicht vergessen: «Die restliche Belegschaft sieht, wie man jemanden hinausbegleitet. Gestaltet man diesen Schritt wohlwollend, zum Beispiel, indem man die abgehende Person mit Referenzen oder bei der Suche nach einer neuen Stelle unterstützt, bindet das diejenigen, die bleiben.»

Zu studieren, wie andere Unternehmen bezüglich Mitarbeitendenbindung vorgehen, kann gemäss Anita Reller spannend sein und einen auf neue Ideen bringen. Zu berücksichtigen sei allerdings: Mitarbeitende sind selbst Expertinnen und Experten in diesem Bereich. «Alle bleiben aus gewissen Gründen, alle gehen aus gewissen Gründen. Man braucht deshalb nur mit den Leuten zu reden und ihnen zuzuhören und weiss dann mehr.» Mit Vorteil führt man das Gespräch nicht erst bei einem Austritt, sondern unterhält sich von Anfang an regelmässig mit den Mitarbeitenden.

Ist man unsicher oder will es mit der Bindung der Mitarbeitenden nicht richtig klappen, lohnt sich unter Umständen eine professionelle Beratung. Randstad kann beispielsweise weiterhelfen, wenn es um die Zusammenstellung eines optimalen Vergütungspakets geht. Oder mit Analysen und Studien zu Massnahmen, die die Arbeitgebermarke stärken. «Wir haben Experten, die sehr gut mit Firmen herausarbeiten können, wo es Potenzial gibt», so Anita Reller. «Zudem bietet neben unserem «Workmonitor», der seit 22 Jahren jährlich erscheint, auch unser Newsletter wertvolle Einsichten für Führungspersonen.» Und sollte eine qualifizierte Arbeitskraft trotz aller Bemühungen abwandern, hilft Randstad bei Bedarf dabei, die Stelle neu zu besetzen.