Wie kam Verleger Arthur Sulzberger auf die Idee, ausgerechnet einen Briten als Chefredaktor der wichtigsten ­Tageszeitung der USA zu holen?
Mark Thompson: Das müssen Sie die Familie fragen (lacht). Ich vermute, sie wollten eine zügige globale Expansion und eine starke digitale Offensive. Und dann sahen sie wohl, was ich bei der BBC erreicht hatte.

Sie waren acht Jahre lang General­direktor der britischen BBC.
Eine meiner Aufgaben war es, die digitalen Herausforderungen zu bewältigen. Die BBC war damals eine sehr traditionelle Medienfirma, in der wir den Wandel vorantrieben, ohne die Grundwerte und die Tradition zu verleugnen.

Trotzdem: Ihre Wahl hat viele in der Branche überrascht.
Sagen wir so: Es war eine ziemlich starke Dosis einer eher fremden DNS, die da dem Unternehmen zufloss (lacht). Ich war kein Zeitungsmensch, kein Ame­rikaner.

Und hatten noch nie für eine profitable Firma gearbeitet.
Richtig. Der britische TV-Sender Channel 4 und die BBC, die ich führte, sind beide nicht gewinnorientiert. Und dann holten sie mich in einer Phase, in der die Basis der «New York Times» nicht ge­sichert war. Die Perspektiven waren klar: Wenn in den nächsten drei, vier Jahren nichts passieren würde, würden die Einnahmen erodieren und die Zeitung in die roten Zahlen abrutschen. Die Ausgangslage war also wenig verheissungsvoll: Der Umsatz der Printausgabe sank, jener der Digitalausgabe stieg nicht schnell genug.

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In Ihrer CEO-Zeit schnellte die Zahl der Print- und Digitalabonnenten von 1,5 Millionen auf 6 Millionen hoch – und der Aktienpreis stieg von 7 auf 43 Dollar. Gab es ein Ziel, das Sie ver­passten?
Da gibt es einige. Aber die grösste He­rausforderung haben wir geschafft: die Wachstumsrate des Digitalgeschäfts hochzufahren, um den unausweichlichen Umsatzrückgang beim traditionellen Printgeschäft zu kompensieren.

2012, bei Ihrem Beginn, lag die Zahl der Digitalabos bei 700'000, jetzt bei 5 ­Millionen.
Als ich anfing, glaubten viele, man könne einfach die traditionellen Leser aufs Di­gitale bringen. Das gelang zwar, aber es löste nicht den Boom aus, der zur Kompensation notwendig war. So denken leider viele Medienmanager: Der Markt sei ausgereizt und ein grosses Wachstum läge nicht mehr drin. Ich war überzeugt: Der Markt ist viel, viel grösser.

Sie profitieren vom riesigen Heimmarkt und der globalen englischen Sprache.
Ja, aber es gab auch in den USA viele Medienmanager – auch bei der «New York Times» –, die nicht an ein der­artiges Wachstum glaubten.

Thompson, der Medienmacher

Name: Mark Thompson
Funktion: CEO New York Times Company (bis Ende Juli)
Alter: 63
Familie: verheiratet, 3 Kinder
Ausbildung: Merton College

Medienmacht: Die «New York Times» zählt sechs Millionen Digital- und Printabonnements. Sie wurde 1851 gegründet und wird dominiert von der US-Familie Sulzberger sowie vom mexikanischen Milliardär Carlos Slim. Thompson war Chef des britischen TV-Senders Channel 4 (2002 bis 2004) und der BBC (2004 bis 2012).

Sie redeten bereits vom nächsten Ziel: ­ 10 Millionen.
Weil ich überzeugt bin, dass man mit hoch qualifiziertem Journalismus wachsen und Geld verdienen kann. Und wenn man diesen Glauben hat, muss man mutig investieren und überzeugt sein, dass die Leserschaft diesen Effort belohnt.

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Ihre Rechnung ging auf.
Ja, wir haben aber auch massiv in den Journalismus investiert, was die wenigsten Medienmanager tun. In den letzten Jahren stellten wir 350 zusätzliche Journalisten ein und erhöhten ihre Zahl im Newsroom auf 1700. Dann haben wir ­jedes Jahr 100 Softwareingenieure und ganz viele Webdesigner angestellt. Nochmals: Die meisten Medienmanager denken, wir seien in einem schrumpfenden Geschäft, dabei ist es ein Wachstumsmarkt. Ich glaube an ein globales Publikum, das für qualifizierte Arbeit Geld zu zahlen bereit ist. Man kann nicht wachsen, wenn man nicht in­vestiert.

Welches war der wichtigste Schritt auf Ihrer Jagd nach Abonnenten?
Zentral war, auf digitale Abos zu fokussieren und anzuerkennen, dass Werbung primär im Printgeschäft funktioniert, nicht aber in der Digitalwelt. Schlicht darum, weil die grossen Plattformen Google oder Facebook einen unglaublichen starken Zugriff auf digitale Werbung haben. Da ist es schwierig, dagegenzuhalten, weil wir die Distribu­tion in der digitalen Welt nicht mehr kontrollieren. Dieser Einsicht haben wir Taten folgen lassen und massiv investiert. Wie wenn man im Casino alle Chips auf die Farbe Rot setzt.

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Vieles haben Sie Donald Trump zu ­verdanken. Er sorgt für Schlagzeilen, die sich verkaufen lassen.
Jede News hilft. Und, klar, die poli­tische Auseinandersetzung in den USA ist intensiv, das fasziniert die Leute. Aber wir haben auch selber viele tolle Nachrichten produziert. 2017 recherchierten wir über Filmmogul Harvey Weinstein, da­raus entstand die Me-Too-Bewegung, welche die Leute weltweit beschäftigte.

Trump lästerte oft über die «gescheiterte ‹New York Times›». Motivation für Sie?
Nach dem Spruch «Auch schlechte Meldungen sind gut»? Nein, wir haben uns Mühe gegeben, nie als Oppositionsblatt rüberzukommen und wollten nicht ­einem Lager zugeordnet werden. Wir wollen rapportieren. Als es der US-Wirtschaft unter Trump gut ging und Jobs geschaffen wurden, haben wir darüber berichtet.

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Wer hatte die Idee für eine digitale ­Cooking-Rubrik, die schon 300'000 Abonnentinnen und Abonnenten hat?
Ich hatte bereits bei Channel 4 und bei der BBC einen Fokus auf Essen und Kochrezepte gelegt, weil das viele Leute interessiert. Die «New York Times» hatte über Jahrzehnte selber Rezepte publiziert, womit wir auf einen gi­gantischen Fundus zurückgreifen konnten.

Damit haben Sie auch viele Millennials an Bord geholt.
So ist es. Ihre Bereitschaft, für ein Me­dienangebot zu zahlen, ist zwar geringer als die von gestandenen Leuten. Aber sie sind an seriösen News interessiert und zahlen dafür.

Offenbar funktioniert es.
Jeder zweite Millennial in den USA liest jeden Monat mindestens einen Artikel aus der «Times». Aber was klar ist: Sie haben eine Erwartungshaltung. Sie sind oft am Smartphone und wissen, wenn man exklusives Material will, muss man dafür zahlen. Das erleben sie so auch bei Amazon Prime oder bei Netflix.

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Und Sie haben Ihr Angebot auf eine ­jüngere Leserschaft ausgerichtet, etwa mit einer Kolumne über Liebe.
Zum Beispiel, ja, und wir haben auch mehr Populärkultur gebracht, Themen zu Gesundheit, Erziehung, Klimawandel, Umweltkatastrophen. Es ist zentral, dass man die Jungen ins Boot holt und eine Loyalität aufbaut. Wer soll die Medien sonst lesen, wenn die Älteren einmal sterben?

Sie haben auch Wirecutter gekauft, eine Website, die allerlei Produkte vergleicht.
Ich liebe diese Konsumententestplattform, weil sie eine grosse Glaubwürdigkeit hat. Wer einen Toaster oder Grill kauft, kann sich dort sehr fundiert in­formieren.

Wirecutter kürt das beste G-Punkt-Spielzeug oder den besten Vibrator 2020. Würde man eigentlich eher bei einem Boulevardblatt wie «The Sun» erwarten.
Wie gesagt, die Zeitung ist breit aufgestellt, Gesundheit, Wellness, Beziehung gehören dazu. Oder die Kolumne «Modern Love», da gehts um Leidenschaft, Scheidung, Heirat. Daraus machten wir eine Sendung auf Amazon Prime. Eine Zeitung muss ja nicht prüde sein, sie sollte aber fundiert und korrekt sein.

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«Grossbritannien muss viel stärker in die Zukunft investieren.»

Die «New York Times» hat sich oft für die Demokraten ausgesprochen. Ist das bei den Präsidentschaftswahlen vom 3. November wieder so?
Es wird ein sehr knappes Resultat geben. Viele Kommentatoren vergessen, dass Donald Trump der Amtsinhaber ist, das bringt ihm einen Vorteil. Und er ist ein unglaublich starker Wahlkämpfer. Ich könnte mir sogar vorstellen, dass es Tage, ja Wochen dauert, bis das de­fini­tive Resultat vorliegt, weil es so knapp wird.

Und wenn Trump verliert: Ist es dann mit dem Wachstum der «Times» vorbei?
Sie gehen davon aus, dass dann wieder die alte Normalität eintritt? Ich kann mir nicht vorstellen, dass wir nach dem 3. November zurück zu den 1950er oder 1960er Jahren gehen. Man muss sehen, dass es in den USA eine immer grössere Einkommensschere gibt, dass Werte sehr unterschiedlich verstanden werden, dass Minoritäten wütend darüber sind, wie mit ihnen umgegangen wird. Dann sind viele über den Klimawandel oder die Globalisierung beunruhigt. Es gibt also einen Mix an Fakten, der sehr viele Leute aufwühlt. Auch nach den Wahlen werden die USA und die Welt disruptiv sein, dynamisch, kontrovers, voller Spannungen und Krisen. Es wird also noch mehr Leute geben, die nach unabhängigen, fundierten Informationen gieren und bereit sind, dafür etwas zu zahlen. Darum sage ich jedem ­Medienmanager in Europa und in den USA: Seht die Chancen, investiert, glaubt ans Publikum.

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Sie leiteten die BBC, heute die «New York Times». Ihre nächste Herausforderung?
Ich war 41 Jahre lang angestellt, jetzt mache ich mal eine Pause.

Sie kehren zurück nach Europa.
Unsere Hauptbasis werden die USA sein, weil die Kinder hier studieren. Aber klar werden wir oft in Grossbritannien sein, bei Familie und Freunden.

Nun hoffen Sie auf «Global Britain»?
Dazu gibts keine Alternative. Ich habe zwar für einen Verbleib in der EU gestimmt, aber die Mehrheit war für den Austritt. Und natürlich will ich, dass meine Heimat erfolgreich ist.

Zuversichtlich?
Es gibt eine grosse Lehre zu ziehen. Das Land muss viel stärker in die Zukunft investieren. Grossbritannien muss sich aus einer analogen in eine digitale Welt transformieren. Der Konserva­tivismus aber hat das Land immer zurückgehalten, das muss sich ändern. Schauen Sie sich erfolgreiche Länder an: Sie sind innovativ, agil, gehören zu den First Movern, gehen Risiken ein. Das alles war in der Vergangenheit nicht unbedingt die Stärke Grossbritanniens. Es braucht also unbedingt mehr Mut, mehr Investitionen, mehr Ambitionen.

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