Zürich, ein wenig repräsentatives Hochhaus aus den 60er Jahren, einen Steinwurf vom Paradeplatz entfernt: «Signa, Empfang 5. Stock» steht auf einem kleinen ­Klingelschild. Doch in den 5. Stock kommt man nicht einfach per Lift, auch das ­Treppenhaus ist mit einer schweren ­Eisengittertür versperrt. Es braucht eine Eskorte, bis man das Reich der Signa ­be­treten kann. Vom Sitzungszimmer mit Kanapee und gemütlichen Sesseln schweift der Blick über die Dächer der Stadt und auf den See.

Herr Benko, warum hat Migros den Globus an Sie verkauft und nicht an einen der anderen Interessenten?
René Benko: Ich vermute, weil wir mit unseren Partnern der Central Group das gewichtigste Argument bringen können: die Nachhaltigkeit für Globus als Pre­miumwarenhauskette und damit eine langfristige und beständige Zukunft. Weil wir am glaubwürdigsten dokumentieren konnten, dass wir stark an Premium- und Luxus­warenhäuser glauben. Wir haben eine Gesamtgruppe in Europa, von der Globus ein wesentlicher Teil sein wird. Mit allen Synergien, die damit verbunden sind, und mit unseren Kernkompetenzen. Es ging ja nicht nur um einen Immobiliendeal, sondern um die Verantwortung für diese Traditionsmarke und ihre vielen ­tausend Mitarbeiter. Wir waren uns auch ziemlich sicher, dass dieses Argument überzeugen würde.

Vor drei Jahren hiess es bei Signa: «Der Schweizer Markt war uns immer zu teuer, wir haben hier nie das gleiche Wertstei­gerungspotenzial wie in unseren Heimatmärkten.» Was hat sich geändert?
Benko: Einerseits, dass man auf einen Schlag ein ganzes Immobilienportfolio an derart guten Lagen bekommt, die man aufwerten kann, indem man den Betrieb von Globus nach oben positioniert. Und andererseits die Kombination aus Immobilien, Retail und Brand – das gab es bisher noch nicht auf dem Schweizer Markt, seit ich mich mit ihm beschäftige.

Wenn die kolportierten Zahlen stimmen, ist das Immobilienportfolio rund 800 ­Millionen Franken wert, Sie hätten über eine Milliarde bezahlt. Das Kaufhaus­geschäft soll verlustträchtig sein, also nicht besonders werthaltig. Dann gibt es noch den Brand.
Dieter Berninghaus: Die Zahlen stimmen so nicht: Das operative Geschäft ist derzeit kaum etwas wert, weil defizitär.
Benko: Wir sind bekannt dafür, dass wir relativ gut rechnen können, wenn es um Immobilieninvestments geht. Als ich 2012 das KaDeWe in Berlin gekauft habe, lag der Marktwert bei rund 600 Millionen Euro. Dann haben wir investiert, neue Konzepte und Topmarken eingeführt und so den Wert gesteigert – letztes Jahr haben wir ein Angebot über 1,4 Milliarden Euro abgelehnt. Klar, auch der Immobilienmarkt hat sich in der Zeit entwickelt, das war ein Teil der Wertschöpfung. Der entscheidende Teil war aber die Entwicklung der Immobilie und des operativen Betriebes. Dieses Potenzial sehen wir auch bei Globus, wenn wir die nächsten Jahre in die Läden investieren, um das Niveau zu heben. Wir denken langfristig. Es geht um langfristige Renditen, nicht um das schnelle Heben von Werten in den ersten zwölf Monaten.

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Wie viel zusätzlich in die Läden zu investieren sind Sie denn bereit?
Berninghaus: Wir selbst werden noch mal in der Grössenordnung von 250 Millionen Franken investieren. 100 Millionen in die Standorte, weitere 150 ins operative Geschäft. Und die Marken werden on top ebenfalls in der Grössenordnung von 150 Millionen investieren.

«Wir werden noch mal 100 Millionen in die Standorte und 150 ins Operative investieren, die Marken weitere 150 Millionen.»

Das heisst, es wird bei Globus ein Shop-in-Shop-Konzept geben, wie Sie das in Deutschland bei Karstadt und Kaufhof machen? Dort mieten Firmen wie Aldi, DM oder Sephora zum Teil ­grosse Flächen.
Benko: Unterschiedlich. Beim KaDeWe gibt es Luxusmarken, die nur Mieter sind, die stellen das Personal selbst an und machen die Kasse selbst. Andere sind Mischformen, da bewirtschaftet die Marke die Fläche selbst mit eigenem Personal, die Kasse und das Marketing werden aber mit uns gemeinsam gemacht. Am Ende des Tages ­bekommen wir da auch einen Prozentteil der Umsätze. Und dann gibt es das traditionelle ­Modell, wo wir die Ware von den Marken be­ziehen und selbst der Händler sind.
Berninghaus: Und das massgeschneidert pro Quadratmeter auszutarieren, ist eine unserer Kernkompetenzen. Dieses Know-how finden Sie in einem Mainstream-Warenhaus so nicht. Das ist der Kern unseres Premium-Geschäftsmodells.

Und für Globus wird es alle drei Modelle geben?
Berninghaus: Voraussichtlich.

Die Marken mussten Sie von den 150 Millionen an Investitionen nicht gross ­überzeugen, weil sie schon lange Partner von Ihnen sind?
Benko: Die Topmarken, die Sie auf den ersten 40 Seiten der «Vogue» finden, sind sehr anspruchsvoll. Die wissen, was sie wollen: Sicherheiten, dass der Standort, in den sie viel Geld investieren, langfristig erhalten bleibt, nicht nur ein paar Jahre.
Berninghaus: Und sie müssen Vertrauen haben, dass das Betriebskonzept und das Erlebnis um sie herum zu ihrem ­Markenkern passen und stabil bleiben – dass nicht am nächsten Tag irgendeine ­Billigmarke ihr Nachbar ist. Und auch die Kunden­bindungsprogramme, die Loyalty Card, das Marketing, die Werbung müssen ­passen. Es geht um das Vertrauen der Marken in uns. Das haben wir aufgebaut über die Jahre.

Ein neuer Globus entsteht

Signa und Central werden bei Globus keinen Stein auf dem anderen lassen. Hintergründe eines spektakulären Deals. Mehr dazu hier.

Wie defizitär ist Globus?
Berninghaus: Globus ist leider derzeit ein Restrukturierungsfall, das ist ja kein Geheimnis. Die Verluste liegen im zweistel­ligen Millionenbereich.

Also werden Sie hart sanieren und Läden schliessen?
Berninghaus: Dass es weniger Standorte sein werden, steht ausser Frage. Auch das bestehende Management unter der Migros hatte ja schon ein ziemlich anspruchsvolles Schliessungsprogramm auf der Agenda. Die nächsten drei Monate geht unser Team in die Detailanalyse, welche Standorte langfristig tragfähig sind und mit welchen Rezepten wir dort arbeiten werden. Dass es weniger sein werden, ist klar. Man darf aber nicht vergessen: Die Schweiz ist immerhin der kaufkraftstärkste Markt in Europa.

In wie vielen Schweizer Städten lässt sich ein Luxuskonzept überhaupt realisieren?
Benko: Logischerweise wird es nicht 15 Luxusstandorte in der Schweiz geben. Es wird eine Mischung sein aus ein paar ­Luxus- und dem Rest Premiumstandorten. Aber auch Letztere müssen konsequent geführt werden, da geht es ja um Synergien im Verbund. Auch da ist es ein Unterschied, was Einkaufssynergien, Flächenkonzepte etc. angeht, ob ich zwei, drei Standorte betreibe oder in Europa mehr als zwanzig.

Was erhoffen Sie sich oder erwarten Sie von den Globus-Immobilien?
Benko: Das wird man in den nächsten ­Jahren sehen. Da tun wir uns noch schwer. Wir müssen jetzt erst mal investieren, dann werden wir sehen, ob das gleich erfolgreich ist wie beim KaDeWe. Das wollten auch alle haben, das KaDeWe war damals mindestens so begehrt wie die Globus-Gruppe in der Schweiz jetzt. Damals schüttelte auch jeder den Kopf, dass wir 1,2 Milliarden für das ganze Paket zahlten. Heute weiss die ganze Branche, dass das ein sensationelles Investment war.
Berninghaus: Klar ist auch, dass das kein reiner Immobilienansatz ist. Denn man kann weder an der Zürcher Bahnhofstras­se noch in St. Gallen noch in Bern Wohnungen oder Büros in die Immobilien einbauen. Die Wertsteigerung hängt also nur davon ab, wie gut der Mieter operativ ist. Mit der Kombination gute Immobilie und Top-Betreiber kann man langfristig die grösste Wertschöpfung kreieren. Das haben wir in Berlin, München oder Hamburg gesehen. Aber eben: langfristig. In Wien gibt es kein einziges Warenhaus, obwohl es eine Top-Tourismusdestination ist. Jetzt bauen wir dort das modernste Luxuswarenhaus der Welt. Er soll in drei bis vier Jahren eröffnen. Die Effekte sehen wir dann erst in fünf bis zehn Jahren. Aber dann dürfte das Konzept auch 50 Jahre funktionieren.

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Wären Sie interessiert, Jelmoli zu übernehmen, wenn sich die Gelegenheit ergäbe?
Benko: Die Frage stellt sich nicht mehr. Jetzt haben wir die absolute ­Nummer eins im Premiumbereich in der Schweiz. Und es macht Sinn, nur einen Player zu besitzen. Wir wollen auch nicht zwei Brands betreiben.

Das heisst, Sie starten nun einen Frontalangriff auf Jelmoli?
Benko (schmunzelt): Fragen Sie Galeries Lafayette in Berlin …

Der Unternehmer

René Benko (42) baute ein Immobilien- und Handelsimperium auf: Er begann als Schüler mit der Renovierung von Dachböden, heute umfasst die Signa Group mit Sitz in Innsbruck 46 000 Mitarbeiter, 25 Milliarden Euro Bilanzsumme und 1,1 Milliarden Reingewinn. «Forbes» schätzt Benkos Vermögen auf 5,6 Milliarden Franken – vermutlich zu wenig.

René Benko

René Benko

Quelle: Philipp Mueller für BILANZ

Was macht Sie so optimistisch, dass Sie die Frequenzen, die durch den Onlinehandel verloren gegangen sind, in die ­Innenstädte zurückholen können?
Benko: Wir glauben an die historisch gewachsenen Innenstädte, an die klassischen Einkaufsstrassen. In Shopping­center auf der grünen Wiese investieren wir schon lange nicht mehr.
Berninghaus: Bei all der Transformation von Offline zu Online: Die Welt von morgen wird eine Omni-Channel-Welt sein, und der stationäre Teil wird nach wie vor seinen Kern in der Innenstadt haben. ­Davon sind wir absolut überzeugt.

Warum?
Berninghaus: Die Innenstadt wird die ­Begegnungsstätte sein, wo man sich trifft, wo man konsumiert, wo man inspiriert werden will, wo man Erlebnisse jenseits von Smartphone und Bildschirm haben will. Und wo man natürlich auch shoppen will. Und wir sind nun mal in Deutschland an 180 Standorten und in der Schweiz mit einer wichtigen Zahl an Standorten jeweils am besten Platz der Innenstadt. Mit Gebäuden und Infrastrukturen, die man heute nicht mehr herstellen könnte. Sie können heute in häufig historischen Innenstädten keine grossen Warenhäuser mehr bauen mit Lagerräumen, Anfahrtsrampen, Parkhäusern, Küchen- und Versorgungsinfrastrukturen. Vor allem nicht flächendeckend. Diese Standortinfra­struktur ist neben dem reinen Handel ein riesiges Asset.

Inwiefern?
Berninghaus: Sie können die Drehscheibe der Innenstädte werden. Denken Sie an Sammelplattformen für Last-Mile Delivery oder an Parkhäuser für E-Ladeinfrastruktur. Auch die Kücheninfrastrukturen der Warenhäuser eignen sich für Dritt­nutzer: Shadow Kitchening etwa oder ­Essenslieferdienste, welche die innerstädtischen Kunden bedienen wollen. Von unseren 180 Standorten in Deutschland kann man 80 Prozent der innerstädtischen Konsumenten innerhalb 15 Minuten erreichen.

Ihr Hauptkonkurrent ist doch der ­Zalando-Kunde, der sagt: «Ich brauche das alles gar nicht. Ich bestelle alles ­online und lasse es mir kommen.»
Benko: Es gibt einen gewissen Sättigungsgrad bei den reinen Onlinebestellungen, das zeigt sich immer deutlicher. Die Vorstellung, dass die breite Masse nur noch von zu Hause aus bestellt, ist eine Fantasie.
Berninghaus: Wir haben inzwischen auch rund 100 Amazon-Schalter in unseren ­Warenhäusern, ein Partnerschaftstest mit Zalando läuft ebenfalls. Zusätzlich haben wir an circa 100 Standorten Amazon-Schliessfächer. Wir profitieren also auch. Die Zukunft gehört denen, die beide Kanäle geschickt bespielen können. Immer mehr Onlinehändler suchen einen stationären Touchpoint. Die haben nämlich kein stationäres Standort-Know-how und nicht genug Leute, um sich ein Ladennetz und die dazugehörige Logistik aufzubauen. Wir haben sehr viele Anfragen von Online­anbietern, die auf unsere Flächen wollen. Man muss einfach offen und bereit sein für Partnerschaften.

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Der Händler

Dieter Berninghaus (54) ist seit 2016 Chairman des Executive Board der Signa Holding und der Handelssparte Signa Retail. Vorher war er neun Jahre bei Migros: als VR-Präsident von Denner und Mitglied der MGB-Generaldirektion. Seine Karriere begann der gebürtige Deutsche bei Metro und Rewe. Er gibt Vorlesungen an HSG und Uni Zürich.

Dieter Berninghaus

Dieter Berninghaus

Quelle: Philipp Mueller für BILANZ

Eigentlich müssten Sie jeden Tag den Notenbankern danken für die tiefen Zinsen. Sonst wäre Ihr Wachstum über die letzten Jahre kaum möglich gewesen.
Benko: Diese Diskussion gibt es immer wieder. Dazu zwei Dinge: Ich habe schon gutes Geld verdient, als die Zinsen noch hoch waren – und das seit 1999. Ich habe die Krise um 9/11 miterlebt und die Finanzkrise 2008. Da war Signa einer der grössten Zukäufer, weil wir schon damals finanziell sehr solide aufgestellt waren, viel Liquidität in der Kriegskasse hatten und hohes Vertrauen bei den Banken genossen. Und ja, wir verdienen zusätzlich etwas mehr, weil die Zinsen günstig sind. Aber wir verdienen mit den Immobilien hauptsächlich, weil wir sie entwickeln und so die Mieten erhöhen können. Wollen Sie ein konkretes Zahlenbeispiel?

Nur zu.
Benko: Nehmen wir das Gebäude der ehemaligen Bank-Austria-Zentrale in Wien. Die hat ­damals 3,5 Millionen Euro Miete bezahlt. ­Signa hat das Gebäude unmittelbar nach der Lehman-Pleite 2008 für 125 Millionen gekauft. Wir haben weitere 125 Millionen investiert, es in ein Top-Hotel umgebaut, Park Hyatt als Mieter gewonnen und durchgesetzt, dass davor eine Fussgängerzone entsteht. Heute beträgt die Miete deutlich über 14 Millionen. Damit hat sich der Wert der Immobilie um rund 200 Millionen erhöht. Das liegt somit nicht an den tiefen Zinsen, sondern an der Erhöhung der Miete und dass man als visionärer Unternehmer das, was man sich vorstellt, umgesetzt und vernünftig gebaut bekommt. Wir haben die Immobilie jetzt finanziert mit einer Zinsabsicherung auf 25 Jahre. Wir erzielen dort eine Cash-Rendite aufs Eigenkapital von elf Prozent, das ist in Zeiten der Negativzinsen für einen jungen Kaufmann auskömmlich. Wären die Zinsen auf dem Niveau von 2008, als ich das Gebäude gekauft habe, läge die Rendite bei acht Prozent. Das wäre immer noch sensationell für ein Immobilieninvestment – von der Wertsteigerung mal ganz abgesehen.

Wie wichtig ist die Schweiz für Sie, dass Sie das Geschäft von hier aus steuern?
Benko: Die Holding selbst sitzt ja nach wie vor in Österreich. Sie hat sich aber de facto inzwischen zu einer europäischen Industrie- und Beteiligungs-Holding entwickelt. Darunter hängen die grossen ­Geschäftsbereiche Immobilien, Retail und Medien. Die Retailsparte, die wiederum eine eigene Holding hat und für die strategische Entwicklung all unserer Handelsaktivitäten inklusive Online zuständig ist, sitzt in der Schweiz und wird massgeblich von Dieter Berninghaus ­gesteuert. Er kümmert sich in 70 Prozent seiner Zeit um den Handel und in 30 Prozent um Signa Holding und Immobilien. Bei mir ist es andersherum.

Und weil Herr Berninghaus hier wohnt, ist die Retail-Gruppe in der Schweiz ­angesiedelt?
Benko: Das wäre zu einfach gedacht. Ich habe in der Schweiz 2008 begonnen mit unserem Investmentbanking-Team. Die Leute haben wir teilweise bei verschiedenen Schweizer Banken abgeworben. So hat sich das ergeben.
Berninghaus: Die pragmatische Antwort ist: Wir hatten vor ein paar Jahren Hauptquartiere in acht europäischen Städten. Dann überlegten wir uns, was sich logistisch anbietet, wenn wir uns international entwickeln – wir hatten ja schon die Partner in Mailand. Zürich und die Schweiz ­waren der logistisch perfekte Standort. Dann kam dazu, dass wir hier die Infrastruktur schon hatten und ich auch hier war. Da war die Wahl naheliegend.

«Die Vorteile eines Börsengangs hätten wir nicht, dafür die Nachteile. Von daher ist das aus heutiger Sicht kein Thema.»

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Zürich war keine steuerliche Entscheidung?
Benko: Gar nicht. Die Holding in Zürich zu haben, würde uns keinen Cent Steuer­ersparnis gegenüber Deutschland oder ­Österreich bringen. Dafür müssten wir ­vermutlich in andere Kantone.

Ein Börsengang ist für Sie kein Thema?
Benko: Nein. Viele machen einen Börsengang, weil sie Zugang zu Kapital brauchen. Den brauchen wir auch für unser Wachstum. Aber wir können uns unseren Investoren- und Aktionärskreis mittlerweile sehr handverlesen aussuchen. Wir denken langfristig bei den Immobilien, in Generationen. Das mag komisch klingen, aber wir sehen uns in der ersten Generation. Daher nehmen wir auch nur langfristig denkende Anleger und Partner auf, die perfekt zu uns passen. Und wir achten auch darauf, dass die Reputation unserer Investoren in der absoluten Topliga ist. Wir haben schon mehrmals Mitinvestoren ausgekauft, die Compliance-Probleme bekommen haben. Denn wenn ein Mitinvestor Reputationsprobleme bekommt, neigt die breite ­Öffentlichkeit dazu, das gerne mit uns zu vermischen. Obwohl es absurd ist.
Berninghaus: Der zweite Grund für einen Börsengang ist, dass man outcashen will. Das wollen wir nicht – warum sollten wir? Die Vorteile eines Börsengangs hätten wir also nicht, dafür die Nachteile: kurzfristiger Optimierungsdruck, Ad-hoc-Publizität etc. Auch wenn wir in der Signa Prime schon genau gleich organisiert sind wie ein börsennotiertes Unternehmen mit Quartalsberichten und, und, und. Wir ­geben die eben nur nicht an die Öffent­lichkeit. Von daher ist ein Börsengang aus heutiger Sicht kein Thema.