Sie als Präsident und der ehemalige CEO Dieter Zetsche tragen Schnauzbart. Ist das ein Qualifikationskriterium für die Chefposten bei Daimler?
Es war zumindest nicht hinderlich (lacht). Als ich bei Daimler 1976 anfing, haben zwei Leute Schnauzbart getragen: Dieter Zetsche und ich. Damals war das ungewöhnlich und hatte einen leicht revolutionären, linken Geruch. Ich kann mich an eine Sitzung erinnern, an der ich Protokoll führte für meinen damaligen Direktor, als sein Sitznachbar ihn fragte: Was hast du da für einen Trabanten mitgebracht?

Fahren Sie noch selbst Auto in Ihrer Position?
Im Dienst habe ich einen Chauffeur. Aber sonst fahre ich selber. In meiner Garage stehen zwei Mercedes. Den dritten, einen Smart, hat meine jüngste Tochter entführt.

Wie geht es Ihnen, wenn Sie in ihrem Mercedes auf der Autobahn von einem BMW überholt werden?
Heute nehme ich das total locker, denn jeder soll so schnell fahren, wie er will und darf. Früher, als ich ab und zu einen AMG Mercedes gefahren bin, habe ich dies manchmal als sportliche Herausforderung betrachtet.

Wie vernünftig ist es, an der rasanten Formel 1 als Steckenpferd festzuhalten, wenn bei sinkenden Gewinnen immer weniger Geld dafür da ist?
Das mit den sinkenden Gewinnen ist erst ein Phänomen der letzten eineinhalb Jahre. Die Beteiligung an der Formel 1 dient dazu, unsere Marke Mercedes-Benz jung und attraktiv zu halten. Kriterien wie Wettbewerb, technische Kompetenz, Jugendlichkeit und Sportlichkeit tragen dazu bei. Wir sehen auch, wie die Formel 1 in Ländern Asiens und in Amerika populär ist. Sechsmaliger Weltmeister zu sein, zeigt auch unsere Kompetenz und macht den Aufwand im Verhältnis zur Wertsteigerung der Marke gering.

Wäre es nicht besser, das Geld zu sparen und in E-Mobilität zu investieren?
Wir sind auch in der Formel E aktiv. Ob wir bei der Formel 1 bleiben, hängt sehr davon ab, welche technischen Entwicklungen und Voraussetzungen in der Zukunft in der Formel 1 von den Veranstaltern gefordert werden. Wir werden so lange dabei sein, so lange die technologische Entwicklung für uns interessant ist.

Ob Formel 1 oder E, Hauptsache der Stern fährt vorne raus?
Ja, aber nicht zu weit, denn sonst erhalten die Kämpfe um die hinteren Plätze mehr Sendezeit im Fernsehen als die des Gewinners, den man nur einmal durchs Ziel fahren sieht.

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Daimler-Werk_Stuttgart

Daimler-Werk in Stuttgart: Der Konzern will beim Personal einsparen.

Quelle: ZVG

Sie könnten es ja mal ohne ihren Spitzenfahrer Lewis Hamilton versuchen?
Warum? Wir fühlen uns mit ihm wohl, er sich offensichtlich auch bei uns. Nicht von ungefähr ist er mit unserem Auto fünf Mal Weltmeister geworden.

Sind Mercedes-Wagen für ältere Herren?
Nein, wir haben Produkte für jede Altersgruppe, ob weiblich oder männlich. Wenn man ein Premiumprodukt anbietet, wird dies meist von Leuten gekauft, die bereits über ein entsprechendes Einkommen verfügen. Ich betone aber nochmals, um die Marke Mercedes jung zu halten, hat das Unternehmen drei Dinge getan: Wir sind in die Formel 1 eingestiegen und wie Sie gesehen haben, mit grossem Erfolg. Viel wichtiger und viel grundsätzlicher war, dass wir Fahrzeuge im unteren Segment für die jüngere Generation entwickelt haben und sie attraktiv für junge Menschen gemacht haben. Ein wesentliches Element der neuen Markenaufstellung war eine neue Designsprache, die Sie sehr gut in unseren neuen Modellen der A-Klasse bis hin zur S-Klasse sehen können.

2021 läuft Ihre Präsidentschaft bei Daimler aus. Was kommt danach? Ein Mandat in der Schweiz?
Ich beende plangemäss eine reizvolle Aufgabe. Hinzu kommt, so ganz der Jüngste bin ich ja auch nicht mehr. Selbst wenn ich mich subjektiv erheblich jünger fühle.

Was schwebt Ihnen vor?
Bis es so weit ist, erst einmal gar nichts. Aufgaben reizen mich, nicht das Geld. Ich habe aber ein tiefes inneres Engagement für Daimler. Mir gefallen alle unsere Produkte und eigentlich alle Produkte, die sich schnell bewegen lassen. Darüber hinaus bin ich bereits intensiv in vielen Non-Profit Organisationen aktiv geworden, was ich wahrscheinlich dann ausbauen werde.

Reden wir über Autos. Wenn es um E-Mobile geht, denken alle an Tesla, kaum jemand an Daimler oder Mercedes. Haben Sie den Trend verschlafen?
Nein, wir haben bereits das erste elektrische Auto vor Tesla gebaut, den Smart. Zusätzlich werden wir in Zukunft E-Automobile über die gesamte Palette hinweg anbieten. Aber wir sind kein Startup. Wir können unseren Aktionären nicht sagen, schiesst mal fröhlich Kapital nach, und wir machen über zehn Jahre weder einen Gewinn noch einen positiven Cash-Flow. Unsere Aktionäre erwarten von uns regelmässig eine angemessene Dividende.

«Keine Firma verdient momentan mit Elektroautos Geld. Die Batterien sind noch zu teuer.»

Manfred Bischoff, Daimler-VR-Chef
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Warum nicht aus dem Geschäft mit E-Autos?
Keine Firma verdient im Moment mit Elektroautos Geld. Das liegt daran, dass die Batterien noch zu teuer sind. Die kosten mindestens drei Mal so viel wie ein konventioneller Antriebsstrang.

Ein Elektromotor kommt mit deutlich weniger Fertigungsschritten und Einzelteilen aus. Müsste das nicht günstiger sein als ein Verbrennungsmotor?
Sie haben recht, der Arbeitsinhalt eines elektrischen Antriebsstrangs ist wesentlich niedriger als bei einem Antriebsstrang mit Verbrenner. Aber das gleicht niemals das Mehrfache der Batteriekosten aus.

Der mangelnde Fokus auf die Kosten bringt seit Jahren nicht den gewünschten Gewinn und Aktienkurs. Aktionärsvertreter schnauben und beklagen falsche Managemententscheidungen. Wie lange noch?
Ich kenne alle unsere wesentlichen Aktionäre. Da ist keiner dabei, der schnaubt. Wir hatten von 2009 bis Anfang 2018 sehr gute Jahre. Wie lange noch ist also unangebracht. Unsere Zielmarge war und bleibt ein Ebit für den Gesamtkonzern von über acht Prozent, was im Wettbewerbsvergleich durchaus anspruchsvoll ist. Sicherlich, das werden wir in den nächsten drei Jahren vielleicht nicht erreichen können. Der Vorstand hat aber öffentlich dargelegt, warum und welche Massnahmen er eingeleitet hat, dies in den Folgejahren wieder in die Richtung unserer Zielgrösse zu führen.

Das klingt nach einem Marathon für Aktionäre?
Ein Marathon geht etwas über zwei Stunden. So schnell wird es sicherlich nicht umzusetzen sein. Jetzt gilt es, die richtigen Massnahmen einzuleiten. Die grossen Herausforderungen bleiben die Transformation hin zur Elektromobilität oder auch zum vollautonomen Fahren, was es aber noch lange nicht in Serienfahrzeugen geben wird. All das läuft parallel. Zudem haben wir noch für eine ganze Weile vier Antriebstechnologien parallel auf Weltspitzenniveau zu halten: Verbrennungsmotoren, Hybride, Elektrofahrzeuge mit Batterie und in der Version mit Brennstoffzelle und Wasserstoff als Energieträger.

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Daimler, die Nummer eins der Premium-Fahrzeuge

Das Pkw-Geschäft von Daimler, Mercedes-Benz, ist weltweit die Nummer eins in der Kategorie der Premium-Fahrzeuge und umfasst die Luxusmarken Mercedes-AMG und Mercedes-Maybach sowie die Kompaktmarke Smart und das E-Auto EQ. Daimler verkauft seine Fahrzeuge weltweit, wobei Europa mehr als 35 Prozent des Umsatzes ausmacht.

Der Konzern will bis Ende 2022 1,4 Milliarden Euro beim Personal einsparen. Grund sind Investitionen in alternative Antriebe. Beim Jobabbau setzt Daimler auf mehrere Massnahmen wie natürliche Fluktuation, Altersteilzeit und freiwillige Ausscheidungsvereinbarungen. Im November 2019 hiess es, man strebe in den nächsten drei Jahren einen Abbau von 10'000 Stellen weltweit an.

Das wirkt so, als ob Daimler nicht so recht weiss, wohin die Reise geht.
Doch, wir sind überzeugt, dass das E-Auto langfristig die beste Lösung ist, die wir zumindest heute technisch kennen. Wir müssen aber technologieoffen bleiben, denn niemand weiss, wie lange es jeweils dauern wird und wie lange eine Technologie noch benötigt wird.

Sind Sie nicht zu spät dran mit E-Autos?
Ich glaube nein. Die Euphorie, die in der Presse vorherrscht, wird von der Kundschaft nicht geteilt. In ganz Deutschland wurden im letzten Jahr keine acht Prozent Elektroautos verkauft und wie Sie gesehen haben, ist der Verkauf von Elektroautos in China eingebrochen nachdem die chinesische Regierung die dort hohen Subventionen für Elektroautos reduziert hat.

Warum werden nicht mehr E-Autos verkauft?
Weil es nicht genügend Ladestationen gibt und die Reichweite der jetzigen Autos noch zu gering ist.

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Wessen Fehler ist das?
Nicht unserer. Wir investieren zwar auch in Ladestationen, können aber nicht Ladestationen auf dem gesamten Globus aufbauen. Das Verteilernetz für die bisherigen Energieträger – Benzin – wurde auch nicht von uns aufgebaut, sondern von den Energiefirmen. Und bei den Ladestationen wäre es nur normal, wenn diese von den Stromerzeugern aufgebaut würden.

Klingt nach einem Patt. Wird sich so je etwas ändern?
Wenn es das politische Ziel gibt, die Elektromobilität durchzusetzen, dann muss man auch politisch dafür sorgen, dass die Anreize für die Stromerzeuger geschaffen werden. Man hat ja zwei Probleme: es gibt nicht nur zu wenig Ladestationen, sondern die Ladeanschlüsse müssen auch leistungsfähig sein. Wenn Sie heute viele Autos gleichzeitig anschliessen an das bisherige Netz, bricht das Netz zusammen. Das heisst, wir brauchen dafür Starkstrom. Dies bedeutet nicht nur neue Transformatorenstationen, sondern ein ganz anderes Netz und zusätzlich lokale Speicherkapazitäten. Das kann die Automobilindustrie nicht auch noch machen. Wir sind für die Produkte zuständig. Deswegen muss die Politik Rahmenbedingungen setzen, welche die Energiefirmen dazu motivieren.

Handelszeitung Journalist Bernhard Fischer und Manfred Bischoff, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Daimler AG, fotografiert in der Universität Basel, 02.12.2019. Foto Lucia Hunziker

Manfred Bischoff mit «Handelszeitung»-Redaktor Bernhard Fischer in der Universität Basel.

Quelle: Lucian Hunziker
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Sie Sind nun mehr als zwölf Jahre Präsident des drittgrössten Permium-Automobilproduzenten der Welt und somit auch für die aktuelle Entwicklung mitverantwortlich. Wie nehmen Sie Ihre Verantwortung für allfällige Irrtümer oder Fehlentwicklungen wahr?
Wir sind der grösste Premiumhersteller. Strategische Entscheidungen werden bei uns vom Vorstand vorgeschlagen und müssen vom Aufsichtsrat gebilligt werden. Das heisst, hier tragen wir alle, Vorstand und Aufsichtsrat, gemeinsam die Verantwortung.

Sind so operative Führung und deren Aufsicht noch sauber zu trennen?
Wir trennen das scharf. Ich mische mich in die operative Führung nicht ein. Ich will nämlich die Freiheit behalten, über die Leistung und den Verbleib eines Vorstands frei entscheiden zu können, was ich nicht könnte, wenn ich dem jeweiligen Vorstand operative Vorgaben gemacht hätte.

Nun ist bei Daimler durchaus einiges schief gegangen und die Verantwortung dafür ist bei Aktionärsversammlungen ein heisses Eisen. Ein Rücktrittsgrund für Sie?
Richtig ist, wir hatten seit Mitte 2018 und in 2019 einige externe Probleme, die Bereinigung von Altlasten und auch hausgemachte Probleme. Wenn Sie aber das Unternehmen von 2009 bis 2017 sehen, wurde auch sehr vieles richtig gemacht. Eine deutsche Aktionärsversammlung ist nicht mit einer schweizerischen Aktionärsversammlung zu vergleichen, denn wir haben viel mehr Teilnehmer und viel mehr Kleinaktionäre. Wenn Sie sehen, mit welchen Prozentsätzen Vorstand und Aufsichtsrat all die Jahre in der deutschen Hauptversammlung mit über 95 % entlastet wurden, teile ich die von Ihnen dargelegte Kritik nicht.

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Sind Sie jetzt so ehrlich, weil Sie wissen, dass Sie bald abtreten?
Ach was, das ist Quatsch. Man muss aber klar sagen, dass sich der Aufsichtsrat, der von mir bereits vorhin aufgezeigten Verantwortung auch klar stellen muss. Wenn der Aufsichtsrat meint, dass es sich um klare Fehlentscheidungen des Vorstands handelt, die dieser zu verantworten hat, dann muss der Aufsichtsrat auch die Konsequenzen daraus ziehen und personelle Veränderungen vornehmen. Das ist seine Aufgabe. Ein Aufsichtsrat hat für mich drei Hauptverantwortungen: die Besetzung von Vorstand und Aufsichtsrat, die Strategie des Unternehmens und die Organisationsform des Unternehmens, um diese Strategie umsetzen zu können.

«Es wird zu Verlagerungen und Umstellungen kommen, nicht zum Massensterben.»

Ein Spezifikum in Deutschland ist das Prinzip der Mitbestimmung. Bei Daimler sitzen 20 Personen im Aufsichtsrat, inklusive Gewerkschaft. Lähmt das die Entscheidungsfähigkeit?
Nein, generell gilt wie in jedem Aufsichtsrat oder Board: Es kommt auf die Menschen an, die im Aufsichtsrat sitzen. Bei uns ist es so, dass die eine Hälfte der 20 Personen das Kapital vertreten und die andere die Arbeitnehmer, von denen zwei Funktionäre der Gewerkschaft sind. Das bedeutet, ich habe auf der Arbeitnehmerseite acht Personen, die den Betrieb von innen bestens kennen. Auf der Kapitalseite wird oft die Forderung erhoben, möglichst viele Aufsichtsräte zu ernennen, die völlig unabhängig sind. Ich finde aber, es macht wenig Sinn, in einem mitbestimmten Aufsichtsrat auf der Kapitalseite nur Leute zu haben, die die Firma gar nicht kennen.

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Deswegen holt man sich gleich den ehemaligen CEO ins Gremium, auch wenn es Bedenken gibt, dass dieser in seiner neuen Funktion seine eigenen Fehler von früher korrigieren könnte?
Unter den deutschen Regularien halte ich es für sinnvoll, dass man im Aufsichtsrat mindestens einen hat, der früher operative Verantwortung im Unternehmen getragen hat. Ob der dann Vorsitzender werden muss oder nicht, ist nicht so sehr die Frage. Für mich entscheidend ist, dass er sich personell dafür eignet.

Sind Sie als Vertreter der Automobilindustrie, der dem Verbrennungsmotor die Stange hält, auf der Seite der Klimaleugner?
Nein, absolut nicht. Ich glaube, dass der menschliche Einfluss auf das Klima nicht zu leugnen ist. Das sehen wir an den Temperaturveränderungen und am Gletscherschmelzen. Menschlich gemachtes CO2 hat einen grossen Einfluss auf das Klima. Deshalb hat sich unser Unternehmen auch dazu verpflichtet, dass wir statt wie bisher EU-weit 2050 bereits bis 2039 CO2-neutral sein wollen. Dazu muss aber die Politik dann auch die notwendigen Voraussetzungen für das Gesamtsystem schaffen. Mir ist aber wichtig, dass wir dabei das Gleichgewicht zwischen Ökonomie und Ökologie im Auge behalten. Weil wir die ökologischen Ziele nur erreichen werden, wenn wir uns die Forschung und Entwicklung leisten können, um die dafür notwendigen Methoden zu entwickeln.

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Die Politik macht es mit Druck, sei es über CO2-Grenzwerte, Steuern oder per Gesetz, um das zu puschen.
Ja, das ist ein bisschen einseitig. Die Politik kann natürlich Druck ausüben, das führt aber nicht dazu, dass der Kunde ein Produkt kauft, das er eigentlich gar nicht will. Wir können nur die Produkte dafür bereitstellen. Ende 2021 werden wir eine ganze Reihe toller Elektro-Produkte auf den Markt bringen.

In welcher Hinsicht?
Weil es erheblich besser und schöner ist, als jedes Konkurrenzfahrzeug. Es fährt sich einfach besser. Ein E-Auto besteht nicht nur aus einem elektrischen Antrieb und Teil-Autonomie. Das Fahrgefühl besteht aus vielen Komponenten. Wie sich ein Fahrzeug steuern lässt, wie es fährt, wie komfortabel es ist, wie es riecht, wie es sich anfühlt. Wenn man in einem Mercedes einsteigt, sieht man im Fahrzeuginneren, dass es hochwertig ist. Ein Auto befriedigt viele Bedürfnisse, neben dem der Mobilität. Ginge es nur darum, bräuchte es das Premiumsegment nicht, in dem wir unterwegs sind. Insofern glaube ich, dass wir einen erheblichen Vorteil haben gegenüber jedem Newcomer, der ein Autobauer sein will. Wir bauen Autos seit über 130 Jahren. Wir wissen, wie Auto geht, und zwar in jedem Detail.

Der Tesla fürs Image, der Mercedes für den Reisekomfort?
Das beste Reiseauto für mich ist jenes, mit dem man abends um sechs in München losfährt, und wie und wann man in Florenz ankommt. Fühlt man sich nach der Reise, wenn man aussteigt, pudelwohl? Oder war es so anstrengend, dass man erschöpft ist?

«Wir können es uns nicht erlauben, unsere Kunden zu Versuchskaninchen zu machen.»

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Mit einem E-Auto von Daimler dürfte das schwierig werden, weil die Reichweite für diese Strecke von 640 Kilometern nicht genügt.
Warum? Einmal tanken und einmal laden unterscheidet sich in Zukunft wenig. Deshalb haben wir ein klares Ziel, auch wenn wir das nicht sofort erreichen werden: 500 Kilometer Reichweite unter normalen Bedingungen, bei einer Ladezeit unter 10 Minuten.

Wann kann man das kaufen?
Bis Ende 2021 werden wir die Reichweite haben, aber die Ladezeit unter 10 Minuten noch nicht erreichen. Das liegt nicht nur an uns, sondern auch an den Ladestationen.

Also nicht nur die Aktionäre, sondern auch die Kunden müssen sich gedulden?
Wir können es uns nicht erlauben, unsere Kunden zu Versuchskaninchen zu machen. Wir wollen, dass unsere Fahrzeuge sicher sind und keine Fehlfunktionen aufweisen, wenn wir sie in Kundenhand übergeben.

Von der Umstellung auf E-Mobilität ist nicht nur der Produzent, sondern die ganze Zulieferindustrie betroffen. In der Schweiz alleine setzt diese Milliarden um, 24'000 Jobs hängen daran. Kommt es zum Massensterben?
Es wird zu Verlagerungen und Umstellungen kommen aber nicht zu einem Massensterben. Machen wir uns nichts vor, der Elektromotor braucht, wenn überhaupt, nur ein sehr einfaches Getriebe, die Zahl der Bauteile ist also erheblich niedriger als bei einem Verbrennungsmotor. Und der Elektromotor wird seit mehr als 180 Jahren von erfahrenen Elektrofirmen gebaut. Diese Firmen werden mehr Geschäft kriegen. Andere, die für uns Kolben und Ventile gemacht haben, werden es langfristig schwieriger haben.

Was raten Sie denen?
Dass sie sich neue Kunden suchen, die nach wie vor mechanische Teile brauchen. Aber so schnell wird der Verbrennungsmotor nicht verschwinden. Wir reden über ein Problem, das gleitend ist. Die Reaktion der Kunden können wir gut lesen. Was wir nicht wissen, ist, was der Regulierer will. Der trifft manchmal sprunghafte Entscheidungen, die mit dem Stand der Technik wenig zu tun haben.

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Was kommt auf die Schweizer Zulieferer zu?
Wir versuchen mit all unseren Zulieferern eine Partnerschaft aufzubauen. Dabei wollen wir auch Kostentransparenz haben. Wir versuchen, das Teil, das er uns liefert, selbst zu kalkulieren, um festzustellen, ob die Preisgestaltung vernünftig ist. Und vergleichen das dann mit seinem Angebot, um herauszufinden, ob das zu teuer ist, was er anbietet. Wir wollen aber natürlich auch Lieferanten haben, die leistungsfähig sind. Es macht keinen Sinn, die Lieferanten bis an die Grenze der Existenz zu treiben. Die müssen ja auch in der Lage sein, Dinge zu entwickeln, also in der Lage sein, Entwicklungskosten zu tragen. All das ist wichtig, weil es auch wettbewerbsrelevant ist. Denn wir fordern jetzt zunehmend von unseren Lieferanten, dass ihre Teile CO2-neutral geliefert werden. Wir haben bis zu acht, neun Glieder in der Lieferantenkette. Jeder Lieferant muss auch seine Vorlieferanten überwachen. Das ist insgesamt schwierig. Ich weiss, in der Schweiz wird die Konzernhaftung bis ins letzte Glied diskutiert. Das ist aber praktisch fast nicht umsetzbar. Sie können vielleicht direkt den 1. Lieferanten juristisch binden. Aber dieser muss wiederum von sich aus seine Vorlieferanten binden. Das ist in der gesamten Kette schwierig umzusetzen und zu überwachen.

Die Politik pocht auf Grenzwerte, die Industrie schummelt bei Abgaswerten, auch Daimler hat ein Problem mit der Justiz. Haben Sie ein ähnliches Problem wie VW?
Bei komplexen Technologien wie der Abgasreinigung geht es ingenieurstechnisch häufig um die Steuerung von teilweise gegensätzlichen Zielsetzungen: beispielsweise die Reduzierung des Stickoxidausstosses und der Partikel, niedriger Kraftstoffverbrauch und die Gewährung des Motorenschutzes usw. Die Zulassungsbehörde in Deutschland, das Kraftfahrt-Bundesamt (KBA), hat bestimmte Funktionalitäten der Motorsteuerung bei unseren Motoren in der Vergangenheit als nicht zulässig bewertet. Das Unternehmen ist dagegen der Auffassung, dass die Funktionalitäten zulässig sind und hat deswegen auch Widerspruch gegen die Bescheide des Amtes eingelegt.

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Welches Problem gibt es beim Airbag?
Da haben nicht nur wir ein Thema mit der Firma Takata, sondern fast die gesamte Autoindustrie. Wichtig ist es zu betonen, dass uns weltweit in unseren Fahrzeugen in Kundenhand keine Fälle mit dem Takata Airbag Gasgenerator bekannt sind. Allerdings liegen im Rahmen der durchgeführten Labortests vereinzelte auffällige Testergebnisse vor. Diese konnten bisher aber nicht zweifelsfrei auf das von Takata beschriebene Fehlerbild zurückgeführt werden. Dennoch haben wir uns vorsorglich für einen weltweiten Rückruf der betroffenen Fahrzeuge entschieden. Die Sicherheit unserer Kunden hat für uns höchste Priorität.

Was ist der Unterschied zu VW im Justiz-Fall Daimler?
Solange juristische Verfahren noch laufen, werden wir auch aus Rücksicht auf die Interaktionen mit den Behörden nicht weiter dazu äussern.

Der Sternenfahrer

Daimler-VR-Chef_Manfred_Bischoff

Daimler-Präsident Manfred Bischoff: «Wir hatten seit Mitte 2018 einige externe Probleme, die Bereinigung von Altlasten und auch hausgemachte Probleme.»

Quelle: Lucia Hunziker
  • Name: Manfred Bischoff
  • Funktion: Vorsitzender des Aufsichtsrates von Daimler
  • Alter: 77
  • Familie: verheiratet, zwei Töchter
  • Ausbildung: Studium der Rechtswissenschaften an den Universitäten Tübingen und Heidelberg und Volkswirtschaft an der Universität Heidelberg
  • Karriere:
    • 1976: Eintritt in die Daimler-Benz AG im Bereich Beteiligungen, Projektbetreuung Mercedes-Benz-Geländewagen
    • 1988: Geschäftsleitungsmitglied der Mercedes do Brasil, Finanzen und Controlling
    • 2005 bis 2007: Co-Vorsitzender des Aufsichtsrates des Luft- und Raumfahrtkonzerns EADS
    • seit 2007: Vorsitzender des Aufsichtsrates von Daimler.
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Die deutsche Automobilindustrie hat im Rahmen von Zöllen und Handelskonflikten zwischen China, USA und Europa auch Diskussionen mit der Regierung Trump. Sitzt Daimler mit am Verhandlungstisch?
Die Unternehmen verhandeln nicht, sondern die dafür zuständigen politischen Gremien. Die deutschen Hersteller, die auch in den USA eine Produktion haben, wurden in das Weisse Haus eingeladen und haben versucht, ihre Position zu Zöllen und die Nachteile für ihre Produktion in den USA aufzuzeigen, zum Beispiel für die Exporte nach China, da im Gegenzug zu den Zöllen auf chinesische Produkte in die USA 25 Prozent in China auf Produkte aus den USA erhoben würden. Da wir alle in den USA produzieren und die Produkte auch nach China exportieren, wurde dargelegt, dass wir deswegen die Leidtragenden sind.

Kommt Daimler in diesem Handelsstreit unter die Räder?
Wir kommen nicht unter die Räder. Aber je nach Eskalation eines Handelsstreits haben wir negative Auswirkungen auf Exporte, Importe und evtl. auf unsere gesamte Lieferkette. Dies könnte zu Verteuerungen der Fahrzeuge und damit zu Nachteilen im Preiswettbewerb führen.

Industrien kennen zyklische Entwicklungen, etwa hin zum Konglomerat, zehn Jahre später geht es wieder in die andere Richtung und es kommt zu Zerschlagungen. In welcher Phase befindet sich Daimler?
Wir haben uns gerade eine neue Struktur gegeben, aber alles bleibt unter einem Dach. Die Gründe dafür waren die stärkere Fokussierung auf den Kunden und die Zusammenarbeit mit wesentlichen Lieferanten. In der Vergangenheit hatte die Daimler AG beispielsweise einen Vertrag mit dem Lieferanten X. Dann war sowohl der PKW-Bereich, wie der der LKW-Bereich daran gebunden, mit diesen Lieferanten zusammen zu arbeiten und hatte keine Freiheit. Das heisst, zukünftig wird es mehr Freiheitsgrade für unsere Divisionen geben, jeweils unterschiedliche Partnerschaften einzugehen. Hinzukommt, dass wir in beiden Divisionen uns ganz wesentlich kleinere Firmen und Startups anschauen müssen, die für uns nützlich sein könnten, ohne dass wir uns diese gleich einverleiben.

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Warum hat sich der Konzern fundamental aus derv Luftfahrt verabschiedet?
Wegen der Konzentration aufs Fahrzeug-Geschäft. Es machte auf Dauer keinen Sinn mehr. Wir waren der Gründer von EADS und zu 30 Prozent, ebenso wie unsere französischen Partner, beteiligt. Jeder von uns hatte ein Vetorecht. Aber ein negatives Blockaderecht führt nie zu optimalen Lösungen, weil man damit kein Gestaltungsrecht hat. Deswegen mussten wir uns fragen, ob das für uns noch Sinn macht. Insbesondere auf einem Gebiet, was nicht unser Kerngeschäft ist. Das hat zu der Entscheidung geführt, daraus auszusteigen.

Eines der Verliererprojekte aus Ihrer Luftfahrt-Zeit als Aufsichtsrat bei Airbus ist der A380, der eingestellt werden soll. War das ein schmerzlicher Entscheid?
Das Airbus Management und das Board sind verantwortlich zu entscheiden, was die beste Lösung ist für Airbus in der Zukunft, völlig unabhängig davon, wer was in der Vergangenheit entschieden und für richtig gehalten hat.

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Lunch Topics: Das läuft jetzt

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