Es hätte nicht viel gefehlt, und der Name Valentin Stalf wäre ein weiteres Pünktchen auf der Landkarte gescheiterter Entrepreneure gewesen. Doch aus einer Zwei-Mann-Show, die quasi ihren ersten Auftritt auf einer Couch in Wien hatte, formte er gemeinsam mit seinem Co-Gründer Maximilian Tayenthal das inzwischen wertvollste Start-up Deutschlands mit über 1400 Mitarbeitern.

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Mit markigen Werbesprüchen wie «Banking. Aber ohne Bullshit» gelang es dem Duo, mehr als 3,5 Millionen Kunden in 26 Ländern für die Internetbank N26 zu gewinnen. Durchschnittlich 10'000 Neukunden kommen laut eigenen Angaben täglich hinzu. In den kommenden Jahren sollen weltweit 50 Millionen Menschen ein Konto bei der Bank mit Sitz in Berlin haben.

Für den 33-jährigen Valentin Stalf ist die traditionelle Bankenwelt vor allem eines: schwerfällig und von gestern – und kaum ein anderes Fintech-Unternehmen mischt sie derart aggressiv auf wie N26. Bei den Investoren kommt der Bankenrebell gut an.

Bankenrebell

Seit Donnerstag vergangener Woche ist Stalf auch ein preisgekrönter Mann. Die European Business Press (EBP) kürte ihn im bulgarischen Sofia zum «Manager des Jahres 2019». EBP ist der Dachverband der Europäischen Wirtschaftspresse, dem 40 Publikationen aus 27 Ländern angehören, darunter die «Handelszeitung» und die «Bilanz» sowie « Handelsblatt», «Wall Street Journal Europe», «Dagens Industri» oder «Profil». 

Der Award, der seit 1991 vergeben wird, ging unter anderen schon an Ingvar Kamprad (Ikea), Luca di Montezemolo (Ferrari), Håkan Samuelsson (Volvo) und Wolfgang Mayrhuber (Lufthansa).

Herr Stalf, das Image der Banker hat spätestens seit der Finanzkrise enorm gelitten. In Rankings über das Prestige von einzelnen Berufsgruppen finden sich Bankangestellte regelmässig im unteren Drittel. Was hat Sie angesichts dessen geritten, eine Bank zu gründen?
Valentin Stalf: Ich habe in der Schweiz auf einer sehr klassischen Business School studiert. Die meisten aus meinem Jahrgang sind in die Beratung gegangen oder ins Investment Banking, also in die ganz klassischen Berufe. Ich hingegen wollte immer in einer Branche arbeiten, die stark wächst und wo ich früh Impact haben kann. Also bin ich in den Internet-Bereich gegangen und hatte dann in Berlin bei Rocket Internet die Gelegenheit, in einigen Start-Ups zufällig im Bereich Payment und Banking zu arbeiten.

Bis zur eigenen Bank ist es da aber noch ein weiter Weg.
Es war nicht so, dass ich dafür von Anfang an eine Strategie oder einen Schlachtplan gehabt hätte. Als Maximilian Tayenthal und ich N26 im Jahr 2013 gemeinsam gegründet haben, war die Grundidee ja eine ganz andere. Wir haben in Wien, quasi auf der Couch, eine Prepaid-Karte für Kinder entwickelt. Also eine aufladbare Taschengeldkarte plus App, mit der Eltern die Ausgaben ihrer Kinder kontrollieren können. Mit der Karte konnte man Geld abheben und bargeldlos bezahlen. In der Testphase sind sehr viele Kunden auf uns zugekommen und haben gesagt: Eure App ist ja viel moderner als die meiner traditionellen Bank, kann mehr und bietet mehr Transparenz. Da haben wir Potenzial gesehen: Millionen von Kunden sind unzufrieden mit dem bestehenden Angebot der Banken. Da gibt es eine Riesenchance Retail Banking für Millionen von Kunden zu verändern.

Digitalbank N26

Karte und App der Digitalbank N26: Die Idee und die ersten Produkte entwickelten Valentin Stalf mit Co-Gründer Maximilian Tayenthal auf einer Couch in Wien.

Quelle: N26

Das Bankgeschäft steht von vielen Seiten unter Beschuss. Mit den klassischen Dienstleistungen können Banken heute kaum noch Gewinne erwirtschaften.
Viele Unternehmen und vor allem Banken tun sich mit der Digitalisierung schwer. Dazu kommt, dass sich über die letzten 20 Jahre die Bedürfnisse der Konsumenten sehr stark verändert haben. Früher ist man in die Bankfiliale gegangen und hat dort seine gesamten Geschäfte erledigt. Heute geht alles ohne Filialbesuch. Diese zwei Themen – die Probleme der Banken mit der Digitalisierung und die geänderten Anforderungen der Kunden – ergeben einen spannenden Markt.

Was glauben Sie besser zu können als die etablierten Banken?
Wir haben uns auf drei grosse Themen konzentriert. Zum einen: Wir bieten die beste User Experience, insbesondere am Smartphone. Wenn man N26 verwendet, fühlt sich das eher an, als würde man Spotify verwenden. Das zweite Thema: Es gibt keine versteckten Gebühren und wir sind die deutlich günstigere Alternative.

Wie geht das?
Weil wir eine Bank auf der grünen Wiese gebaut haben. Uns belastet keine alte IT-Technologie, wir verwenden ganz neue Systeme. Wir haben auch nicht den Overhead, wie eine traditionelle Bank und keine Türme in Frankfurt oder sonst wo. Wir sind sehr schlank aufgestellt.

Und der dritte Punkt?
Das Thema Marke und wie wir mit Design umgehen. Hier positionieren wir uns ganz anders als traditionelle Banken. Dadurch sprechen wir auch eine andere Zielgruppe an.

2013 haben Sie das Unternehmen gegründet, 2016 erhielten Sie die Bankkonzession. Damit gehört N26 zu den wenigen Fintechs, die über eine Vollbanklizenz verfügen.
Um das ganze Bankgeschäft besteht so ein Mythos. Natürlich ist es kompliziert, eine Bank aufzubauen. Aber man muss das einfach Schritt für Schritt angehen: ein Projekt aufsetzen, Antrag schreiben, einreichen. Der Prozess, wie man eine Banklizenz bekommt, ist relativ detailliert im Gesetz geregelt und natürlich kann man Talent und Wissen ins Team holen. Wir haben das Glück, dass viele sehr gute Leute mit uns arbeiten wollen. Der Regulator versteht auch, dass man mit einem digitalen Geschäftsmodell etwas Zukunftsweisendes tut. Von der Einreichung des Antrages bis zur Erteilung der Banklizenz hat es zirka zwölf Monate gebraucht, was eigentlich sehr schnell ist.

Valentin Stalf, Manager des Jahres 2019 und Gründer der Digitalbank N26, im Interview

Der Aufstieg ist gelungen: N26 befindet sich heute unter den Top 3 der Fintech-Unternehmen in Europa und unter den Top 10 weltweit.

Quelle: Michael Rausch-Schott

Der Aufstieg Ihrer Internetbank gelang spektakulär. Seit kurzem gilt N26 als wertvollstes Start-Up Deutschlands. Keine Angst, dass Sie zu schnell wachsen?
Es geht ja nicht per se darum, der Erste oder Zweite zu sein. Wir sind heute mit einer Bewertung von 3,5 Milliarden Dollar das wertvollste Start-Up Deutschlands und sind unter den Top 3 Fintech-Unternehmen in Europa und unter den Top 10 weltweit. Es ist cool, wenn man sieht, dass man auch aus Europa heraus Innovation in die Welt bringen kann und nicht immer alles aus dem Silicon Valley kommen muss.

Die Erwartungen an N26 scheinen sehr hoch zu sein. Zuletzt konnten Sie 470 Millionen Dollar an Investorengelder einsammeln.
Insgesamt haben wir mehr als 670 Millionen Dollar an Eigenkapitalfinanzierung geholt. Das ist allerdings eine Entwicklung, die nicht linear geht. Bei der ersten Finanzierungsrunde hatten wir Angel Investoren – also Privatpersonen aus dem Banken- und Start-Up-Umfeld, wobei jeder ein paar zehntausend Euro investiert hat. Am Ende hatten wir auf diese Art eine halbe Million Euro gesammelt. Unsere erste institutionelle Runde haben wir mit einem deutschen und einem Schweizer Fonds gemacht. Also Seed-Investoren, die Risikokapital geben. Da konnten wir zwei Millionen aufnehmen. Danach haben wir zehn Millionen von Valar Ventures aufgenommen. Das ist ein amerikanischer Fonds von Peter Thiel, dem Paypal-Gründer. Das war ein gutes Signal und für uns als Gründerteam auch sehr wichtig. Amerikanische Investoren zu gewinnen, die jahrzehntelange Erfahrung im Internet-Bereich haben und bei einigen der erfolgreichsten Unternehmensgründungen der Welt dabei waren, hat uns ermöglicht, viel zu lernen aber auch grösser zu denken. Und auch in der Folge haben wir es immer wieder geschafft, sehr internationale Investoren zu gewinnen.

Wie kommen zwei junge, noch relativ unerfahrene Österreicher an solche namhaften Geldgeber?
Das globale Start-Up-Umfeld ist relativ familiär. Wir waren im Mobile Banking schnell weltweit Marktführer und haben für viel Aufmerksamkeit gesorgt, weil wir eine alte Branche umkrempeln und für viele Kunden Banking deutlich verändern. Dadurch kamen wir bei vielen renommierten Investoren auf die Liste jener Start-Ups, in die sie gerne Geld stecken würden. Aber solche Entscheidungen trifft man nicht von heute auf morgen. Unsere Investoren haben wir über die Jahre kennengelernt und Vertrauen aufgebaut. Trotzdem spricht man für jede neue Finanzierung mit unzähligen möglichen Geldgebern. Bei vielen wird schnell klar, dass man nicht zusammen kommt. Am Ende einigt man sich mit drei oder vier auf ein mögliches Investment. Wir haben immer sehr intensiv an unseren Finanzierungsrunden gearbeitet, hatten aber auch viel Glück, die richtigen Partner zu finden. Darauf sind wir sehr stolz. So hat etwa auch das chinesische Unternehmen Tencent gemeinsam mit der Allianz unsere Series C angeführt, bei der 160 Millionen Dollar investiert wurden. Die Allianz ist eines der traditionellsten europäischen Finanzunternehmen und Tencent wahrscheinlich eines der weltweit faszinierendsten und erfolgreichsten der letzten zehn Jahre. Eine einzigartige Kombination, die uns Gründer wieder viele neue Möglichkeiten eröffnet. Wir haben heute einen tollen Aufsichtsrat mit viel Know-How, der uns immer zur Seite steht. Die 470-Millionen-Runde, die Sie vorhin angesprochen haben, wurde von Insight Ventures, einem der grössten New Yorker Venture-Capital-Fonds angeführt. Diesen Fonds gerade jetzt zu gewinnen, kam genau richtig, denn wir sind vor einigen Wochen mit unserem Produkt auch in den USA gestartet.

«Von der Kinderkreditkarte konnten wir Investoren überzeugen und haben so 500'000 Euro Kapital eingesammelt.»

Valentin Stalf, Co-Gründer der Digitalbank N26

Alles in allem, sehr viel Geld, das Sie da verbrennen können.
Es geht nicht um das Verbrennen von Geld, sondern darum, ein nachhaltiges Unternehmen aufzubauen. Wir machen Retail Banking für Millionen von Menschen einfacher und günstiger. Solange wir sehen, dass weltweit noch zu viele Kunden unter schlechten Bankprodukten leiden und zu hohe Gebühren bezahlen, werden wir weiter expandieren. Die starke Finanzierung gibt uns dazu die Möglichkeit. Wir haben inzwischen Standorte in Berlin, Barcelona, Wien, New York und Sao Paolo aufgebaut und sehen auch in Zukunft die Chance in verschiedenen Standorte in Europa und den USA zu investieren. Das ist ja kein Selbstzweck, möglichst viel Geld einzusammeln. Im Moment stecken wir auch viel in unsere Marke, weil wir sehen, das 60 Prozent unseres Wachstums organisch kommen.

Abseits der Erfolgsstories, wenn Sie an die vergangenen Jahre zurückdenken, was war der schwierigste Moment?
Es gibt in einem Unternehmen ganz unterschiedliche Phasen. Da ist zum einen die Gründungszeit. Maximilian und ich haben unsere Jobs gekündigt. Er war Anwalt in Wien und ich bei Rocket Internet. Diese erste Entscheidung, die jeder Gründer treffen muss – aus einem stabilen Arbeitsverhältnis auszuscheiden und anstatt weiter zu verdienen, nimmt man die ersten paar tausend Euro, investiert sie ins Unternehmen und hat dann erst einmal kein Einkommen – ist nicht ganz leicht. Dann versucht man, Investoren zu gewinnen. Das kann man aber noch relativ entspannt machen, denn zu diesem Zeitpunkt hat man kein grosses Team. Wenn es nicht funktioniert hätte, hätten wir sicher die Möglichkeit gehabt, wieder etwas anderes zu machen. Von unserer ursprünglichen Idee, der Kinderkreditkarte konnten wir relativ schnell Investoren überzeugen und haben so rund 500'000 Euro Kapital eingesammelt. Wir haben sie entwickelt und in eine Testphase mit den ersten Kunden gebracht. Nach deren Feedback haben wir beschlossen die Idee weiterzudenken und ein Bankkonto zu entwickeln. Allerdings hatten wir zu dem Zeitpunkt schon fast das gesamte Kapital ausgegeben. So ein Switch ist nicht einfach. Zuerst muss man sich selbst davon überzugen, dann die Mitarbeiter, die bereits viel Arbeit hinein gesteckt haben und zu guter Letzt auch die Investoren.

Das Eingeständnis eines Scheiterns?
Nicht unbedingt das Scheitern, aber die richtige Balance zu finden, zwischen dem Verfolgen der eigenen Idee und trotzdem das Kundenfeedback ernst zu nehmen, ist schwer. Wir waren von der Kinderkarte überzeugt und haben sie auch 100 Investoren schmackhaft gemacht. Man muss ja überzeugt sein, denn dass es nicht funktionieren wird, bekommt man ohnehin immer von allen anderen zu hören. Aber man muss zugleich eine Chance erkennen können, wenn sie sich auftut – und gegebenenfalls seine Meinung ändern. Wenn man sich selbst und seine Mitarbeiter überzeugt hat, kommt man zu den Investoren, die ja nicht ins Tagesgeschäft involviert sind. Wenn man da nach sechs Monaten ankommt und erklärt, dass man fast schon das gesamte Kapital ausgegeben hat und eine neue Finanzierung will – aber die Idee, für die man sie ursprünglich gewonnen hat, gibt es nicht mehr – braucht es schon eine Menge Überzeugungsarbeit. Das war eine toughe Zeit für uns als Gründerteam. Maximilian und ich wussten, wir sind nur noch für drei Wochen finanziert. Da hatten wir aber bereits 15 Mitarbeiter. Es war klar, wenn die Investoren nicht mitziehen, müssen wir zusperren. Eine stressige Situation. Im Nachhinein betrachtet, war es aber eine der besten Entscheidungen, die wir getroffen haben, weil wir damit einen viel grösseren Markt aufgetan haben. Aber gleichzeitig war es eine der schwierigsten Phasen in der bisherigen Unternehmensgeschichte. Da standen wir an der Kippe.

Valentin Stalf, Manager des Jahres 2019 und Gründer der Digitalbank N26, im Interview

Kunden von N26 könnten schneller reagieren, weil sie eine Echtzeitbenachrichtigung aufs Handy bekommen.

Quelle: Michael Rausch-Schott

Sie haben zuletzt spürbar Gegenwind bekommen: Zum einen hat sich die deutsche Bankenaufsicht intensiver mit N26 beschäftigt, zum anderen wurde Ihr Unternehmen Ziel von Betrügern. Klingt auch nicht gerade nach einer einfachen Phase.
Man muss da unterscheiden. Es gibt bei N26 kein einziges gehacktes Konto. Trotzdem werden auch unsere Kunden leider immer wieder Opfer von gefinkelten Betrügern, die Passwörter erfragen oder Kreditkartennummern ausspionieren. Das ist ein Branchenproblem und da müssen wir alle gemeinsam an mehr Aufklärung arbeiten. Dadurch, dass bei N26 aber bei jeder Transaktion eine Echtzeitbenachrichtigung aufs Handy kommt und auch in der App sofort sichtbar ist, können unsere Kunden schneller reagieren, als die vieler anderer Banken.

Und was die regulatorischen Themen betrifft?
Wir sind wie jedes regulierte Institut in sehr engem Austausch mit der Bankenaufsicht. Unser Unternehmen entwickelt sich sehr schnell, das ist intensiver Austausch sehr wichtig. Insbesondere weil wir auch unser Personal in den letzten 18 Monaten massiv aufgestockt haben. Von 300 auf über 1400 Mitarbeiter.

Resultiert diese massive Personalaufstockung auch aus der Erkenntnis, dass eine sexy Internetbank ohne Filialen auch nicht ohne Mitarbeiter auskommt, weil die Kunden eben doch Ansprechpartner aus Fleisch und Blut haben wollen und eher nicht mit einem Roboter kommunizieren wollen?
Bei uns gab es immer schon Ansprechpartner aus Fleisch und Blut. Uns war von Anfang an klar, dass der Kontakt zum Kunden sehr wichtig ist. Viele denken, wenn sie bei einer Onlinebank sind, ist diese Bank nicht mehr erreichbar. Aber mittlerweile ist ja jede Bank online. Wir können Kundenanfragen heute innerhalb von zehn bis 30 Sekunden bearbeiten. Das ist der Standard, den wir in vier Sprachen in Europa anbieten. Wir haben dafür über 400 interne und 400 externe Mitarbeiter im Kundenservice. Seit kurzem haben wir auch einen Chatbot, der beantwortet 20 bis 30 Prozent aller Anfragen selbständig, damit sind unsere Kunden sehr zufrieden. Sie können aber auch jederzeit einen „echten“ Mitarbeiter verlangen, wenn notwendig. Die können sich dann auf Kunden konzentrieren, die vielleicht kompliziertere Probleme haben. Denn auch ein Online-Unternehmen lebt von seinen Mitarbeitern. Diese sind ausschlaggebend für unseren Unternehmenserfolg.

* Dieses Interview wurde durch Christina Hiptmayr, Journalistin des Magazins «Profil», geführt.

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