Zurück zur Zentrale

Es gab gute Gründe für die Dezentralisierung: Firmen wollten möglichst nahe bei ihren Kunden sein, ein lückenloses, weltweites Netz anbieten, um ihrerseits den globalen Kunden überall und alles zur Verfügung zu stellen. Darunter litt die Kontrolle – und diese wurde durch die zahlreichen Merger und Akquisitionen eher noch schwieriger.

Shared Service Center sind jetzt ein Versuch, diese Entwicklungen nicht rückgängig, aber beherrschbar zu machen. Das Thema hat eine IT-Komponente (dezentrale vs. zentrale Rechnersysteme und entsprechende Kontrollen), eine Compliance-Komponente (weil sich in einem zentralen Service Center die Geschäftsprozesse viel einfacher organisieren und den neuen rechtlichen Anforderungen anpassen lassen) und eine Arbeitsmarktkomponente (ein Shared Service Center benötigt hunderte von Spezialisten – und die werden durch die Arbeitsstellenkontingentierung in der Schweiz noch schwerer als bisher alle zu besetzen sein).

Eine aktuelle paneuropäische Studie des Beratungsunternehmens Bearing Point zeigt, dass gerade in der Finanzindustrie der Rückstand besonders gross ist. Zudem vermischt sich hier auch noch Outsourcing, Offshoring, BPO und viele weitere Schlagworte.

Wir haben zu diesem Thema mit Patrick Mäder, Partner bei Bearing Point und zuständig für Finanzdienstleisterbranche, gesprochen.



Herr Mäder, wie grenzen Sie Shared Service Centers vom einfachen Outsourcing ab?




Patrick Mäder: Shared Services Center als Service Unit kann eine Abteilung in einem Unternehmen als auch eine eigene Gesellschaft in einem Konzern sein. Das SSC erbringt Leistungen für ein mehrere Unternehmen in einem Konzern oder einer Unternehmensgruppe. Beim Outsourcing wird die Service Funktion an einen dritten externen Service Provider übergeben und die Leistung nicht mehr durch das Unternehmen selbst erbracht.. In den Maturitätsmodellen wird SSC als Schritt vor dem Outsourcing angesehen. Die Praxis zeigt aber, dass verschiedene Kriterien wie Zielsetzung, Philosophie und strategischer Relevanz ausschlaggebend für den Entscheid Captive Ansatz , also ein SSC, versus Outsourcing sind.




Funktioniert das auch mit Offshoring?



Mäder: SSC können sowohl im Heimmarkt wie auch in Near- oder Offshore-Lokationen sein. Tendenziell werden manuelle und standardisierte Prozesse eher in Near- oder Offshore Standorten aufgesetzt. Ost Europa ist dabei die bevorzugte Nearshore Region und auch Asien wird in der Zukunft gemäss den aktuellen Studienergebnissen noch bis zu 30 % wachsen. Dabei spielt der Kostenaspekt zusammen mit der Ressourcenverfügbarkeit ein zentrales Element im Entscheidungsprozess. Sogenannte Centers of Expertise (CoE) werden jedoch vielfach in Heimmärkten oder stark entwickelten Ländern aufgebaut. Die Schweiz hat in den letzten Monaten einen Trend für das Aufsetzen von CoE erlebt und wir gehen davon aus, dass sofern die Standortbestimmungen weiterhin wirtschaftsfreundlich bleiben, dieser Trend fortgesetzt wird.


Für welche Branchen funktionieren die Shared Service Centers gut, für welche weniger?


Mäder: Grundsätzlich funktioniert das Organisationsmodell in allen Industrien. Es ist vielmehr zu fragen für welche Supportbereiche funktionieren sie sehr gut und wo weniger. Als Faustformel gilt: je standardisierbarer und automatisierbarer (z.B. mit automatisiertem Workflow) desto besser. SSCs sind daher in allen Industrien anzutreffen. In der herstellenden Industrie ist der Anteil höher als in der Financial Services Industrie, wobei Financial Services über die letzten Monate und Jahre stark aufgeholt hat und mehrere Banken und Versicherung aktuell in der Planungs- oder bereits Umsetzungsphase sind. Traditionell wurden vor allem transaktionale Supportprozess in den Bereichen HR, Finance und IT in SSCs zusammengeführt. Überraschenderweise sind SSCs bei den Banken und Versicherungen für einige Kernprozess wie z.B. Payment Transaktionen, Schaden- oder Custody Management, verbreiteter als die klassischen Finanzprozesse. Grundsätzlich wird sich aber der Trend zur Zentralisierung der Prozesse in SSCs weiter fortsetzen. Dies sowohl bei Support- wie auch bei Kernprozessen.




Welche Rolle spielt die Finanz- und Wirtschaftskrise? Werden deswegen eher SSCs eingerichtet?



Mäder: Vor allem in der Financial Services Industrie sehen wir grosse Transformationsprojekte zur Anpassung ihres Operating Models. Die Banken stellen ihre Geschäftsmodelle aufgrund von internen und externen Drivern um und wir erwarten auch über die nächsten Monate weitere Konsolidierungen und Regulierungen in den Hauptmärkten.  Obwohl der Versicherungsbereich weniger dramatisch von der Finanzmarktkrise betroffen war, werden aufgrund von Margenerosionen und der schwindenden Kundenloyalität die Geschäftmodelle ebenfalls angepasst. Die gesamte Industrie hat bezüglich Effizienzsteigerung und Servicequalitätsverbesserung einiges investiert und verbessert. Ein möglicher Weg ist dabei das Aufsetzen von SSCs. Fast 80% der SSCs haben dabei Kosteneinsparungen von 20% realisiert und über 50% sogar über 30%. Die Erfolgsaussicht die Kosten weiter zu senken und die Profitabilität zu verbessern ist sehr hoch. Dabei ist jedoch zu beachten, dass ein gewisser Timelag besteht. Die Kosteneinsparungen werden i.d.R mit einer Zeitverzögerung realisiert, da nach der Konzeptions- auch noch die Implementierungsphase folgt. Dies benötigt häufig 16-20 Monate in Abhängigkeit der Unternehmensgrösse und –komplexität.




Und welche Rolle spielt die Regulation, insbesonders im Finanzbereich?



Mäder: Regulationen ist einer der externen Faktoren weshalb Finanzgesellschaften ihr Geschäftsmodell verändern. Dabei wird vielfach auch die Möglichkeit von SSC überprüft. Ein Beispiel ist dabei der vermehrte Fokus auf das Onshore Banking.  Die Finanzinstitute bauen ihre lokale Präsenz aus, wollen jedoch aus Kosten-, Qualitäts- und Risikomanagement Gründen gewisse Aktivitäten zentralisieren. Bei der Umsetzung eines SSC müssen die regulatorischen und rechtlichen Anforderungen genau überprüft werden. So gibt es z.B. im Bereiche des regulatorischen Reporting oder dem Datenschutz klare Anforderungen welche bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen oder die eine mögliche Umsetzung sogar verhindern könnten.




Wie verhält es sich mit Kosten-Nutzen?



Mäder: Beim Kosten-Nutzen-Verhältnis muss zwischen den klar quantifizierbaren und dem immateriellen Nutzen unterschieden werden. Beim immateriellen Nutzen werden Bereiche wie Innovation, Skalierbarkeit, Risiko Management und Qualität gemessen. Beim quantifizierbaren Nutzen haben unsere Untersuchungen gezeigt, dass die Mehrzahl der Unternehmungen einen positiven Return-on-Investment (ROI) erzielt. Sofern das Unternehmen die Organisation sowie die Infrastruktur von bestehenden SSCs nutzen kann, wird meistens ein ROI von weniger als 3 Jahren erzielt. Unternehmen, die diese Transformation das erste Mal angehen, haben normalerweise einen Pay-Back von 3 bis 5 Jahren.



Mit welchen Hindernissen müssen Firmen beim Aufbau von SSCs rechnen?



Mäder: Vielfach sind die sogenannten ‚Soft Factors’ die grössten Herausforderungen. Einerseits muss sichergestellt werden, dass genügend qualifiziertes Personal mit den nötigen Erfahrungen während der Transformation aber auch nach der Implementierung zur Verfügung steht, anderseits muss die Kultur des Unternehmens und allfälliger neuer Standorte berücksichtigt werden. Weitere Hindernisse wie zum Beispiel regulatorische oder rechtliche Anforderungen sowie Anforderungen an die Organisation, die Prozesse und die Technologie sind meistens aufgrund entsprechender Erfahrungswerten planbar und umsetzbar.


Welche neuen Probleme entstehen mit SSCs, beispielsweise hinsichtlich des Datenschutz?

Mäder: Die Risiken werden meistens gut erkannt und liegen wie erwähnt auf der People Seite. Zudem sollte aber auch das eigentliche Transformationsprojekt, das Schnittstellenmanagement und die inhaltliche und räumliche Entfernung zum Business analysiert und berücksichtigt werden. Der Datenschutzproblematik muss ebenfalls berücksichtigt und adressiert werden. Um die gesetzten Ziele des SSCs zu erreichen, sollten auch die Harmonisierungsbemühungen definiert werden. Dabei muss festgelegt werden, um die Harmonisierung vor, während oder nach der Transformation angegangen werden soll. Verschiedene Projekte zeigen, dass dabei meistens eine Kombination die erfolgsversprechendste Variante ist.



Welche Rolle spielt Technologie? Welche neuen Probleme entstehen (auch) dadurch?



Mäder: Die Technologie ist vielfach ein Enabler für die nachhaltige Umsetzung der Prozessharmonisierung und –Standardisierung. Die Kosten-Nutzen Überlegungen müssen jedoch klar im Mittelpunkt stehen, ansonsten kann aus einem Businesstransformationsprojekt leicht ein teures Technologieprojekt entstehen.





Wie sind die typischen Job-Profile bei SSCs im Vergleich mit dezentralen Ansätzen?



Mäder: Wir unterscheiden grundsätzlich zwei Haupttypen von Job-Profilen. Die transaktionalen Jobs, wo es sich um Bereiche mit standardisierbaren Aufgaben handelt und die sehr stark kostenorientiert sind und die Experten, welche hochqualifizierte  Aufgaben erfüllen, die konzernweit gebündelt werden. Diese sind Know-how orientiert und die qualitative Sicht steht im Vordergrund.



Wie gut ist hier der Standort Schweiz aufgestellt?



Mäder: Grundsätzlich gibt es zwei Tendenzen. Die transaktionalen Aufgaben werden immer mehr nach Osteuropa oder Asien ausgelagert. Bei den Center of Excellence (CoE) ist die Schweiz jedoch nach wie vor ein interessanter Standort. Aufgrund unserer Standortattraktivität, z.B. bestehend aus der guten Lebensqualität, des hohen Ausbildungsstandards und der politischen Stabilität, können internationale Experten motiviert werden in die Schweiz zu kommen. Die Reaktionen  von einigen internationalen Konzernen auf die kürzliche Restriktionen der Arbeitsbewilligungen haben aber gezeigt, dass die Standortattraktivität sehr fragil ist und aktiv bearbeitet werden muss.




Wenn sich Firmen für SSCs interessieren - welches sind die wichtigsten Punkte, die sie beachten sollten, bevor sie überhaupt anfangen?



Mäder: Die Selektion von relevanten Prozessen für ein SSC ist von verschiedenen Kriterien, wie zum Beispiel Kernkompetenz, Kundenanspruch, Standardisierungsmöglichkeit, Kostenreduzierung abhängig. Basierend auf unseren Erfahrungen sehen wir drei mögliche Modelle für SSCs: Inländische SSCs für Prozesse mit einem Anspruch an sehr hohe Kunden-/Businessnähe, Near-shore SSCs für Prozesse mit geringere Konnektivitätsansprüchen und Off-Shore SSC mit einem sehr grossen Standardisierungspotential. 




Gibt es hier schon einschlägige Standards, Best Practice-Erkenntnisse usw.?



Mäder: Ja. Finanzinstitute nutzen SSCs schon seit über 10 Jahren als wichtiges Element zur Optimierung ihres Geschäftsmodells. Durch die Vielzahl an Initiativen wurden diverse Standards entwickelt und erfolgreich eingeführt. Dieses Wissen, die bewährten Vorgehensmodelle und die dazugehörigen Best-Practices sollten daher bei einer Transformation genutzt werden.



Und welches sind die besten Berater von Interessenten für SSCs? IT-Service-Firmen wie IBM, TCS usw.? Oder eher Consulting-Firmen? Eher kleine, grosse? Spezialisten, Generalisten?



Mäder: Das Definieren und Aufsetzen von SSCs erfordern sowohl konzeptionelle wie auch operative Fähigkeiten in den Bereichen Organisation, Prozesse und Systeme. Dies stellt hohe methodische aber auch funktionale Anforderungen an die Berater. Daher unterstützen meistens grössere Beratungshäuser mit multifunktionalen Teams solche Transformationsprojekte. Bei einem SSC Projekt sollte daher sichergestellt werden, dass nur unabhängige (z.B. kein Outsourcing oder Softwareunternehmen) und erfahrene Beratungshäuser ein Projekt unterstützen. Gerade die Unabhängigkeit kombiniert mit dem Wissen aus einer Vielzahl von Projekten macht BearingPoint zu einem der führenden Anbieter.