Haben Sie zurzeit viel oder eher weniger zu tun?
Führungspositionen müssen immer besetzt werden. Wie stark sich die Corona-Krise mittelfristig auf den Arbeitsmarkt auswirkt, wird sich noch zeigen.

Wie ist die Lage bei den Unternehmen in Bezug auf das Recruiting?
Einige Unternehmen haben im Moment ein «freezing» und besetzen nur die absolut notwendigen Schlüsselpositionen. In unsicheren Zeiten ist das meistens so und damit nichts Ungewöhnliches.

Haben Führungskräfte nun Torschlusspanik, bevor im Sommer oder Herbst noch mehr Stellen gestrichen werden?
Nein, diesen Eindruck habe ich nicht. Vielmehr stellen wir bei Direktansprachen im Rahmen unserer Suchmandate sogar fest, dass Führungskräfte, die in der aktuellen Position zufrieden sind, zögerlicher sind, ein Stellenangebot zu prüfen.

Die Manager bleiben also lieber auf dem sicheren Stuhl?
Zum einen steigt in Krisen das Sicherheitsbedürfnis, weshalb die freiwillige Wechselbereitschaft abnimmt. Viele sagen sich: «Lieber den Spatz in der Hand wie die Taube auf dem Dach». Zum anderen steigt auch die Loyalität zum Unternehmen und den Mitarbeitenden in Zeiten von Krise und Veränderung.

Doris Aebi: Unternehmerin und Politikerin

Als Mitinhaberin der Executive Search und Board Consulting Firma Aebi + Kuehni AG sucht Doris Aebi mit ihrem Geschäftspartner René Kuehni im Auftrag von Unternehmen, Verbänden und der öffentlichen Hand Führungskräfte für Schlüsselpositionen auf Stufe Verwaltungsrat, CEO und Geschäftsleitung.

Ihr ist wichtig, ihr Wissen auch selber in der Praxis einzubringen, sei es als Verwaltungsrätin oder in der Politik, wo sie bereits in jungen Jahren Verantwortung als Kantonsrätin übernahm.

Wie haben Sie während dem Lockdown rekrutiert?
Die persönlichen Kontakte wurden während dem Lockdown auf ein Minimum reduziert. Dies hatte zur Folge, dass Erstinterviews per Videokonferenz durchgeführt wurden. Die Zweitinterviews erfolgten dann aber persönlich beim Kunden vor Ort. Nur wenige Kunden haben die physischen Meetings in den Juni verschoben, die restlichen fanden während des Lockdowns statt. Bei den Interviews wurden die Hygienemassnahmen und Distanzregeln bestens eingehalten.

Videocalls können das persönliche Gespräch also doch nicht ersetzen?
Interviews über Videokonferenzen sind sicher sehr effizient und praktisch, sie können aber den persönlichen Kontakt nicht ersetzen. Durch die Reduktion auf Bild und Ton kann ein nicht unwichtiger Teil der Persönlichkeit wie die gesamtheitliche Ausstrahlung verloren gehen oder verzerrt rüberkommen.

«Der harte Franken zwang unsere global vernetzte Wirtschaft schon lange zu mehr Agilität und Effizienz.»

Was sind die Folgen fürs Networking?
Persönliches Networking mit Mittagessen und dem Abendbier wurden während dem Lockdown abrupt eingestellt. Stattdessen füllten Webinare und Videokonferenzen die Agenda. Letzteres kann den persönlichen Kontakt nie ersetzen, eine Mischung davon wird die neue Normalität sein.

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Wie sehen Sie die wirtschaftliche Entwicklung in den nächsten Monaten?
Ich bin grundsätzlich positiv. Natürlich gibt es Branchen, die schwerer von der Krise betroffen sind, und es wird auch Härtefälle geben. Aber ich bin der Meinung, dass die Schweizer Wirtschaft im Allgemeinen gut aufgestellt ist. Der harte Franken zwang unsere global vernetzte Wirtschaft schon lange zu mehr Agilität und Effizienz. Dazu kommt, dass das Corona-Krisenmanagement hier sehr gut war. Dank der rasch ermöglichten Kurzarbeit mussten sich die Firmen nicht von ihren Fachkräften trennen und die Kapazitäten sind vorhanden, um in der Erholungsphase schnell aus der Krise zu kommen.

Wie wirkt sich die Krise auf dem Arbeitsmarkt für Topmanager aus?
Wie gesagt, gehe ich nicht davon aus, dass Firmen in der Schweiz wegen der Corona-Krise in grossem Stil von der Bildfläche verschwinden und damit viele Führungskräfte auf den Arbeitsmarkt kommen. Es ist auch möglich, dass einige Firmen expandieren und zusätzlich Führungskräfte benötigen, weil sie neue Chancen wahrnehmen wollen. Klar ist allerdings, dass die Corona-Krise den Trend zur Digitalisierung beschleunigt.

Corona als Boost für die Digitalisierung?
Genau. Die Krise begünstigt einen noch schnelleren digitalen Wandel und sie verstärkt den Trend der Veränderung in der Arbeitswelt. Geschäftsreisen sind tabu, Home-Office und Videokonferenzen angesagt. Und die digitalen Teamarbeitslösungen wie Zoom, Teams, Slack oder Skype haben den Test bestanden. Da funktionierten Dinge, von denen man nie glaubte, dass sie laufen würden – beispielsweise Internetkonferenzen mit Hunderten von Mitarbeitenden. Es ist ein kollektiver Lernprozess von Arbeitgebern und Arbeitnehmern, der ausserordentlich schnell einsetzte und die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Flexibles Arbeiten von zu Hause auf digitaler Basis wird dauerhaft einen grossen Schub bekommen und so alltäglich werden wie die Nutzung von Smartphone und Laptop.

«In der Arbeitswelt wird sich der Trend zu flachen Hierarchien mit selbstorganisierten Strukturen jetzt durchsetzen. Damit werden an die Führungskräfte neue Anforderungen gestellt.»

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Was bedeutet das für die Organisationsstrukturen?
Viele Unternehmen haben den Transformationsprozess, den die Digitalisierung mit sich bringt und der etablierte Geschäftsmodelle unter Druck geraten lässt, schon vor der Corona-Krise eingeleitet. Dies betrifft insbesondere die Supply Chain und die Vertriebskanäle mit dem Omnichannel als kanalübergreifendem Geschäftsmodell. In der Arbeitswelt wird sich der Trend der Digitalisierung zu flachen Hierarchien mit vernetzten und selbstorganisierten Strukturen jetzt durchsetzen. Und mit ihr werden an die Führungskräfte neue Anforderungen gestellt.

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Doris Aebi

Doris Aebi: «Corona-Krise als Boost für die Digitalisierung»

Quelle: Renate Wernli

Es geht also letztlich jetzt gar nicht mehr um die Corona-Krise, sondern darum, was sie für die Zukunft bewirkt hat. Ist das auch ein neuer Typ Manager?
Genau. Mit dem Übergang von der linear geprägten Organisationsstruktur mit einer hierarchischen Führungskultur in eine vernetzte und selbstorganisierte Struktur rückt das Vertrauen in die Mitarbeitenden ins Zentrum der Aufmerksamkeit: Vertrauen ist das Herzstück der neuen Kultur. Dementsprechend fördern Führungskräfte die Flexibilisierung von Raum und Zeit, die virtuelle Zusammenarbeit, und sie leben Führung auf Distanz. «Chef» zu sein, heisst in dieser neuen Welt noch weniger, bedeutender oder besser zu sein.

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Der Chef ist also nicht mehr der, zu dem alle hochblicken?
Der neue «Chef» hat eine andere Rolle: Er arbeitet für die Mitarbeitenden, nicht umgekehrt. Vertrauen, Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität sind keine leeren Schlagworte, sondern die Essenzen einer Kultur, welche die Leistung steigern und Innovationsprozesse ermöglichen.

Mit welchen Eigenschaften können Führungskräfte jetzt punkten? Mit welchen nicht?
In einer Zeit des Wandels ist das, was man nicht weiss, genauso wichtig wie das, was man weiss. Führungskräfte der Zukunft akzeptieren die Tatsache des Nicht-Wissens und sind sich bewusst, dass die aktuelle Geschwindigkeit des Wandels das Wissen und die Erfahrungen ein jeder Führungskraft übersteigt: «If you’re the smartest person in the room, you’re in the wrong room». Bescheidenheit und Demut werden zum neuen Wert.

Wie leben Führungskräfte diese geforderten Eigenschaften im Alltag?
Führungskräfte schaffen eine offene und selbstorganisierte Lern- und Vertrauenskultur, die Nährboden für geteiltes und vernetztes Wissen und eine klare Abkehr vom kollektiven Schulterklopfen ist, von dem noch nie jemand klüger geworden ist. Ohne Grenzen von Status, Hierarchie und sonstigen soziodemografischen Kriterien sollen Fragen gestellt, gute Ideen geteilt und schlechte Ideen ehrlich kritisiert werden.

Vielfalt als Schlüssel zum Erfolg?
Eine der wichtigsten Aufgaben des Managements war es schon immer, unterschiedliche Perspektiven mit einzubeziehen. Der Finanzchef sieht die Welt tendenziell anders als die Marketingchefin, und der Verkaufschef und die Head Compliance reiben sich gelegentlich stark aneinander. Unter dem Strich lohnt sich der Umgang mit Vielfalt. Sie sorgt für neue Ideen, für viel frischen Wind und dafür, dass wir niemals stehenbleiben oder in Umarmung ins Verderben gehen. Interkulturelle Kompetenz ist überlebensnotwendig und der Garant für marktorientierte Dienstleistungen.

Sind die Führungskräfte, die Sie suchen, überhaupt fähig für diese neue Kultur?
Die Zeiten, in denen das Vermeiden von Fehlern ausreichte, um auf der Karriereleiter aufzusteigen, sind definitiv vorbei. Stattdessen sind Persönlichkeiten gefragt, die im langfristigen Interesse des Unternehmens Neues wagen und sich Risiken stellen – und die gelernt haben, mit Komplexität und Unsicherheit umzugehen.

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Wie können Manager zu solchen Persönlichkeiten werden?
Wichtigste Voraussetzung ist Agilität und mit ihr die Fähigkeit, sich im langfristigen Interesse des Unternehmens schnell an ein permanent veränderndes Umfeld anpassen zu können und aus den gemachten Erfahrungen zu lernen. Agile Führungskräfte fragen nach und hören zu statt selbst zu sprechen. Und sie haben keine Angst, ihre Meinung zu ändern oder die Richtung zu wechseln, wenn Mitarbeitende bessere Ideen einbringen. Sie sehen Anpassungsfähigkeit als Stärke und nicht als Schwäche.