Chef sein, das hat früher mal richtig Spass gemacht. Auf ewig unvergessen bleibt etwa die Geschichte von Daimler-Chef Jürgen Schrempp, der sich bei der After Party zur «Hochzeit im Himmel» seines Konzerns mit US-Autobauer Chrysler seine damalige Assistentin Lydia Deininger über die Schulter warf, mit der anderen Hand zwei Flaschen Champagner aus dem Eiskübel griff und mit einem grinsenden «let’s go upstairs» abgerauscht sein soll.

Zügellosigkeiten dieser Leistungsklasse sind zwar in der diskreten Deutschschweiz undenkbar – ins Ausland exportiert aber durchaus. Furore machte etwa der Vontobel-Starbanker Hans-Peter Bachmann, der mit Getreuen für die Banktochter auf den Cayman Islands ein Zehn-Meter-Sportfischerboot und einen Heli erwarb, auch der Kaufvertrag für einen Jet war schon unterschrieben, alles an den Kassenwarten der Bank vorbei – angeblich um den Kunden auf den Caymans etwas zu bieten. Aber da man als Zürcher Führungskraft selbst mehrmals jährlich vor Ort nach dem Rechten schauen musste, wie die BILANZ 2001 berichtete, hätte auch Bachmann standesgemässe Transportmittel gehabt.

Oder jene Geschichte aus einer Bar in Midtown Manhattan, die bis heute in der UBS die Runde macht: Der seinerzeitige Konzernchef Marcel Ospel soll, angefacht von diversen Drinks und zum Amüsement seiner Truppe, in Richtung einiger weiblicher Gäste mit gesenktem Kopf und angelegten Hörnern (= Zeigefingern) «den Toro gemacht» haben.

Entspannung am Mittag

Überhaupt, die Banker. Lunches mit Kunden starteten standesgemäss mit Apéritif, gern Appenzeller, Aperol oder Martini, dann Weisswein, dann Rotwein, nach dem Kaffee Schnaps oder Cognac, bisweilen noch ein Stumpen, «dann sind wir um halb drei ins Office gewankt, konnten nicht mehr arbeiten und sind deshalb bis zehn Uhr abends geblieben», erinnert sich einer zurück an «die beste aller Zeiten», soll heissen: vor dem Ausbruch der Finanzkrise 2007.

Der klassischste aller Treffpunkte war der Edelitaliener «Conti» im Zürcher Seefeld, wer mehr Blicke auf sich ziehen wollte, wählte die «Kronenhalle», wer Diskretion suchte, das «Sonnenberg» auf dem FIFA-Hügel oder gleich den luxuriösen «Dining Room» auf der oberen Etage seiner Bank. Lange Zeit galt aber auch ein Etablissement namens «Aphrodisia» an der Zürcher Stockerstrasse dank seiner zentralen Stellung als eine Art mittägliche Ersatzkantine für gestresste Grossbanker.

Aber auch bei kleineren Instituten wusste man zu feiern. 2003, zum Zehnjährigen, liessen es die Jungs der Bank am Bellevue mitsamt ihren Partnerinnen krachen. Höhepunkt der Party am Firmensitz war eine Gaga-Auktion. Mirjam Staub-Bisang, Gattin von Vorbanker Martin Bisang, habe dessen orangefarbene Joggingsocken versteigert, sagt einer, der dabei war, der Zuschlag erging für 13 000 Franken. Sogar 50 000 liess sich ein Mitbanker den Schnauzbart von CEO Jürg Schäppi kosten. Die Banker hatten zwar ihren Spass mit einem guten Zweck veredelt (das Geld floss an die Kinderspital-Stiftung des kürzlich verstorbenen Beat Richner), vornehmlich aber sei es darum gegangen, «zu zeigen, wer den Längsten hat».

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Selten ohne Zigarre

Nikolaus Senn, Altmeister der Bankgesellschaft, sprach gern und offen von «meinem geliebten Whisky» und dessen vielfältigen Einsatzmöglichkeiten: So versuchte er seinen Schock zu bekämpfen, als ihm Rainer E. Gut eine Fusion der SBG mit der Kreditanstalt anbot. Und in seiner Zeit als SBG-Chef, in seinen hohen Fünfzigern, versuchte er gar, einen im Büro erlittenen Herzkrampf mit Whisky zu kurieren, wie er der «Schweizer Familie» anvertraute, «das ging aber nicht». Erstaunlicherweise mussten doch die Sanitäter kommen.

In Lukas Mühlemanns Zeit als Chef der Credit Suisse gehörte es fix zur Agenda, dass morgens um acht die erste Zigarre zu glimmen hatte, Oswald Grübel sah man selten ohne, und noch in jüngster Zeit fragte Raiffeisen-Bauherr Pierin Vincenz zum Lunch gar nicht erst, ob Wein opportun sei – der Weisse kam genauso zuverlässig wie der Rote auf den Tisch. Oft sah man ihn in der Onyx-Bar des Zürcher Hyatt-Hotels, einem Schmelztiegel unterschiedlichster Professionen und Nationalitäten, seinen Trunk zur Entspannung vom mühsamen Tagwerk einnehmen.

Leonhard «Lenny» Fischer, einst CEO der «Winterthur», entschwand immer mal wieder für einige Tage nach London, wo er sich um Wein (mit Sicherheit), Weib (womöglich) und Gesang (bei Fischer durchaus denkbar) gekümmert haben soll.

Laufen in der Mittagspause

Gute, genussvolle alte Zeit. Und heute? Vincenz konnte die neue Ära direkt an seinem kurzzeitigen Nachfolger Patrik Gisel studieren, einem passionierten Triathleten. Gisel lies seine Sekretärin für Dienstreisen stets Zeiten und vorhandenes Equipment fürs Training mitplanen. Brady Dougan rannte als CS-Chef frühmorgens um den Zürichsee, wenn der Rest der Stadt noch schlief.

Anton Affentranger, einer der frühen Schweizer Vertreter eines neuen Gesundheitsbewusstseins, nutzte in seiner Zeit als Finanzchef bei Roche die Mittagspause doppelt: Bankern, die dem Kassenwart des Pharma-Multis ihre innovativen Ideen vortragen wollten, schlug er vor, sie könnten zwecks eines baldigen Termins über Mittag seine Trainingsrunde am Rhein mitlaufen, «einmal von Roche Richtung Novartis und zurück», etwa eine Stunde, runde zehn Kilometer. Später, als CEO beim Baukonzern Implenia, bildete sich eine regelrechte Läufergruppe um Affentranger; aus der Konzernleitung waren André Métral und Beat Fellmann dabei, die Implenia kurz nach Affentranger verliessen, ausserdem René Zahnd, heute Chef des Immobilienkonzerns SPS. Mit ihm trat Affentranger mehrfach bei Marathonläufen an. 26 hat er bis heute absolviert.

Treffpunkt Tortour

«Zürich»-CEO Mario Greco und Amag-Chef Morten Hannesbo spulen jedes Jahr Tausende Kilometer auf ihren Rennvelos ab, Stefan Pfister, Chef von KPMG Schweiz, pedalt früh um fünf hoch zum «Dolder» und wieder hinab in die Stadt, und das gleich mehrfach. Pfister und Hannesbo nahmen schon an der Tortour teil, einem Monster-Velorennen über 1000 Schweizer Strassenkilometer, das sich zu einem regelrechten Managertreffpunkt entwickelt hat; auch Benedikt Goldkamp, Konzernpräsident von Phoenix Mecano, Breitling-Chef Georges Kern oder der Schweizer Tui-Chef Martin Wittwer standen schon in den Startlisten.

Virgin-Boss Richard Branson surfte vor einigen Jahren, im Alter von 61, als damals wohl ältester Mann durch den Ärmelkanal. Adidas-Boss und Nestlé-VR Kasper Rorsted ist Langstreckenläufer und Skitourengänger, und die wohl religiöseste Variante lebt der Chef des deutschen Medienkonzerns Bertelsmann, Thomas Rabe: Er joggt, rudert, fährt Velo, trinkt seit 2011 keinen Alkohol mehr und neuerdings Ingwertee statt Kaffee.

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«Die Marathonläufer waren früher fast wie eine kleine Sekte, jetzt gehört der Ausdauersport zum guten Ton.»

Matthias Mölleney, Personalberater und Hochschuldozent

Fitness hat die Limousinen, Nadelstreifen-Doppelreiher und Golduhren als Statussymbol abgelöst. Der moderne Manager kommt krawattenfrei und mit Smartwatch am Handgelenk zur Arbeit. «Die Marathonläufer waren früher fast wie eine kleine Sekte, jetzt gehört der Ausdauersport zum guten Ton», sagt der Personalberater und Hochschuldozent Matthias Mölleney, einst Topmanager bei der Swissair. Und Philippe Hertig, Partner bei Egon Zehnder, Weltmarktführer für Vermittlung von Führungskräften, kalkuliert aus seinen Treffen mit CEO-Kandidaten: «Tagsüber wird heute vielleicht noch bei jedem 50. Lunch Wein getrunken.»

Asketen haben Genussmenschen an den Konzernspitzen abgelöst – und nicht nur dort. Als kürzlich der Schweizer Fussballgoalie Roman Bürki seiner Borussia Dortmund den Sieg gegen Slavia Prag in der Champions League gesichert hatte, fragte ein Reporter den Abwehrchef Mats Hummels, ob er Bürki als Dank zum Bier einladen werde. Hummels antwortete, er wisse gar nicht, ob Bürki Bier mag: «Er ist ja so ein Asket. Vielleicht kriegt er ein Birchermüesli.»

Wie konnte es so weit kommen?

Die Antwort klingt wie beim Arzt, wenn er keine Ahnung hat, was seinem Patienten fehlt: Die Ursache ist multifaktoriell.

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Neue, anspruchsvollere Einstellungskriterien

Zum einen sind Manager auch Menschen – und damit dem Zeitgeist unterworfen, den aktuellen Megathemen des Jahrzehnts: Gesunde, naturnahe Ernährung. Fit und agil bleiben bis ins hohe Alter. Dein Körper ist dein Tempel.

Zum anderen sind die Anforderungen gestiegen. Und dies gleich zweifach: einerseits in Bezug darauf, was eine Führungskraft heute leisten muss, andererseits in Bezug auf die Erwartungen der Verwaltungsräte – und deren anspruchsvollere Einstellungskriterien.

Was es letztlich war, das die jeweiligen Führungskräfte zum exzessiven Freizeitsportler hat mutieren lassen, lässt sich individuell in den seltensten Fällen bestimmen. Ausser etwa im Fall des früheren Hugo-Boss-Chefs Bruno Sälzer, der als Träger eines Karate-Schwarzgurts wohl die jugendliche Biegsamkeit konservieren wollte, oder im Fall von Anton Affentranger, von dem Vertraute sagen, der frühe Krebstod einer Assistentin habe dem seinerzeitigen Sportmuffel einen solchen Schock versetzt, dass er mit Anfang 40 den Dauerlauf aufnahm – und im Folgejahr beim New York Marathon startete.

Was es dagegen bringt, da sind sich so ziemlich alle einig: mehr Leistungsfähigkeit, sprich Durchhaltevermögen, mehr Fokus, Zähigkeit, auch mentale Stärke. Einer sagt, der Körper sei eben nicht für 42 Kilometer Dauerlauf gemacht, wer die Strecke jedoch durchhalte und die Tiefpunkte überwinde, der lerne: Man kann die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit nach oben verschieben – mehr erreichen, als man zuvor zu glauben gewagt hatte, «diese Erfahrung ist sensationell».

Amag-Chef Morten Hannesbo realisierte die Vorteile seiner Fitness ganz konkret, als 2015 der Volkswagen-Dieselskandal den Schweizer Vertriebspartner Amag erreichte. Hannesbo stellte eine Task Force zusammen, Nacht- und Krisensitzungen wurden zur Regel. Diese Zeit, sagte Hannesbo anschliessend offen, hätte er «nicht durchgestanden» ohne seine Fitness – «mich kriegt man nicht so schnell müde». Damalige Sitzungsteilnehmer können das noch heute seufzend bestätigen.

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Doppelte Belastung

Die Aufgaben moderner Führungskräfte, sagt Matthias Mölleney, seien heute viel komplexer als noch vor zwei Jahrzehnten. «Früher galt: Ich bin Chef, ich kann machen, was ich will», diese Gewissheit sei durch die «ständige Feedbackkultur», innerhalb und ausserhalb der Unternehmen, einer «massiven Verunsicherung über die Chefrolle» gewichen.

Heute müsse man «beides zeitgleich bewältigen», analysiert Philippe Hertig: «Transformation gestalten und Performance abliefern.» Transformation meint nicht weniger als «Komplexität beherrschen, Diversität fördern, Hierarchieabbau und gleichzeitiger Aufbau der nächsten Führungsmannschaft sowie effektiver Umgang mit der wachsenden Zahl an Stakeholdern». Damit nicht genug, ein Chef müsse heutzutage «auch als vertrauensvolle Identifikationsfigur für das breitere Publikum taugen», sprich Sympathie und Verankerung in der Gesellschaft erzeugen – mithin eine Folge der heutigen ununterbrochenen Sichtbarkeit durch die sozialen Medien. Gerade hier sollte «ein Chef auch bei der nächsten Generation von Kunden und Arbeitnehmern gut ankommen».

Dabei helfen dann optische Attraktivität, sprich Fitness, und ein lockerer, arroganzfreier Auftritt, aber vor allem auch die passenden Begleitmassnahmen im Geschäftsbetrieb, sprich ESG. Die drei ominösen Buchstaben stehen für «Enviromental Social Governance», eine Art grosser Bruder von CSR, Corporate Social Responsibility.

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ESG ist in Rekordzeit zum Lieblingsthema aller avanciert, die sich für Unternehmensführung interessieren. Vor allem weil institutionelle Investoren ihre Anlageobjekte zunehmend an ESG-Kriterien messen wollen und sich auch selbst daran messen lassen müssen – rund 70 Prozent aller Institutionellen, angeführt von den gigantischen Geldsammelstellen BlackRock, Vanguard und State Street, nutzen ESG als Richtlinie für ihre Anlagepolitik.

Diesem Druck beugt sich jeder Konzernchef. Zumal auch die viel umworbenen Millennials lieber bei «guten» als bei «bösen» Unternehmen anheuern möchten. Firmen aus dem Transportsektor oder der produzierenden Industrie, so nützlich ihre Leistungen und Waren sein mögen, haben es hier viel schwerer als noch der aggressivste Internetkonzern. Und eben: Neben alldem sollte der CEO die Performance, also den Geschäftserfolg, bitte nicht vergessen.

All das zusammenzubringen, auch in internen Meetings nicht nur Dominanz zu üben, sondern sich seiner Vorbildrolle bewusst zu sein, addiert sich zu einem Anforderungsprofil für Führungskräfte, das Mölleney als «physischen und psychischen Hochleistungssport» bezeichnet. Hertig stimmt zu: Die Leistungsfähigkeit müsse sich «auf dem Niveau eines Spitzensportlers» bewegen. Auch die mentale: «Selbstreflexion ist heute ein zentrales Thema.» Simple Askese genügt längst nicht mehr.

«Chefs müssen heute selbstreflektierende, hochvernetzte und kooperative Teamleader sein.»

Philippe Hertig, Partner bei Egon Zehnder
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Hertigs Kunden, also Verwaltungsräte grosser Konzerne auf der Suche nach neuen Führungskräften, «achten heute auch darauf, wie fit – geistig und körperlich – ein Kandidat wirkt», und haben inzwischen schon im Vorfeld des Prozesses genaue Vorstellungen vom Profil ihres Wunschkandidaten. Was er dabei von seinen Kunden immer mehr hört: «Persönlichkeitsmerkmale, die den Nominationsausschüssen zunehmend wichtig sind, sind Begriffe wie Low Ego, kooperativ und bescheiden.»

Hertig, ein langjähriger Profi im Besetzen höchstkarätiger Chefsessel, fasst die Entwicklung pointiert zusammen: «Das Bild der Führungskraft hat sich verändert: vom dominanten, alles wissenden und alles beherrschenden Alphatier zum selbstreflektierenden, hochvernetzten und kooperativen Teamleader.» Amen, möchte man hinzufügen.

Da gibt es einen, dem diese Rolle wie massgeschneidert zu passen scheint, der vielleicht sogar «kurzfristig etwas zu radikal vorgeht, aber auf lange Sicht stimmt die Richtung», sagt Mölleney: Vas mit dem unaussprechlichen Nachnamen, der junge Chef von Novartis. Wer dessen LinkedIn-Post «Managing my energy, not my time» liest, könnte ihn für einen mönchischen Ernährungswissenschaftler halten, der sich zufällig nach Basel verirrt hat.

Die Lebensregeln des Vas beinhalten tägliches Intervallfasten. Vegetarismus. Meditieren, fast täglich, mit einer App. Fitnesstraining, fast täglich, mit einer App. Treppensteigen statt Liftfahren. Einmal jährlich asiatische Basisliteratur des religiösen Humanismus lesen (Bhagavad Gita, Tao Te Ching). Und sein wichtigster Titel sei nicht «CEO», sondern «Vater und Ehemann». Einem grossen Schweizer Investor ist Vas zu viel der modernistischen Selbstoptimierung: «Für mich klingt das total übertrieben», sagt er, «ich habe mir lange überlegt, ob ich hier investieren soll.» Er tat es letztlich.

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«Vas von Novartis könnte, wenn er sein Programm durchzieht, ein echter Game Changer sein.»

Matthias Mölleney, Personalberater und Hochschuldozent

Ob Vas bei seinem «Unboss»-Projekt, das bei Novartis Hierarchien abbauen, die Mitarbeiter zu mehr Eigenverantwortung motivieren soll und Führungskräfte vor allem als Coachs definiert, die Lehmschicht im Mittelmanagement an seiner Seite hat, dürfte über Erfolg und Misserfolg entscheiden, urteilt Matthias Mölleney. Doch ein Zampano einsam an der Spitze, das funktioniere heute nicht mehr. «Ein Marcel Ospel oder ein Philippe Bruggisser wussten noch über alles Bescheid, konnten jede Frage beantworten.» Damals. Vas könnte mit seinem Programm der Modernisierung, «wenn er es ernsthaft durchzieht, ein Game Changer sein».

Sein Programm der Selbstverbesserung, schreibt Vas, steht und fällt mit einer speziellen Tugend: Disziplin. Tatsächlich fällt dieses Stichwort häufig im Gespräch mit Chefs, die sich fit halten (allerdings ungern öffentlich darüber sprechen wollen). Denn es ist kein Zufall, dass ausgerechnet Dauerlauf und Velofahren die bevorzugten Ertüchtigungsmethoden sind: Einzelsportarten, die kaum Equipment benötigen, lassen sich am einfachsten in den Tagesplan einbauen. Und sie erlauben sichtbare Steigerungen, machen dem persönlichen Ehrgeiz stete Aufwärtsentwicklung möglich. Fehlen Gegner, übernimmt die Uhr diese Aufgabe. Dann richtet sich der Kampf gegen die eigene Bestzeit.

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Kräftig abgeschlankt

Die Gruppe der Asketen in den Schweizer Teppichetagen nimmt ständig zu. Ohne jeden beim Morgenjogging verfolgt zu haben, darf man, neben den bereits Erwähnten, sicherlich Nestlé-Chef Mark Schneider oder Martin Scholl, CEO der Zürcher Kantonalbank, dazurechnen, auch Wicor-Chefin Franziska Tschudi und der stark von der japanischen Kultur geprägte Präsident von Georg Fischer, Yves Serra. Oder Ole Wiesinger, dem Bekannte «einen Hang zum Körperkult» attestieren. Gezielt unter dem Radar fliegen Topkräfte wie Olivier Filliol, der Mettler Toledo zu einer Erfolgsgeschichte geformt hat, oder Arnd Kaldowski, der in aller Stille Sonova modernisiert.

Andere haben sich unter den Augen des Publikums sichtbar der Askese genähert, sprich: sind kräftig abgeschlankt. Zu dieser Gruppe gehören die Banker Raymond Bär und Rainer-Marc Frey, Arbeitgeberpräsident Valentin Vogt oder Motorsportmanagerin Monisha Kaltenborn.

Sunrise-Präsident Peter Kurer, der selbst, unter anderem dank anderer Brille, eine gewisse Verjüngung an den Tag legt, hat kürzlich, als Keynote-Speaker beim «Swiss Corporate Governance Dialog», einige bemerkenswerte Einblicke in die Entwicklung der Chefrollen gegeben. Ein Teilnehmer der Konferenz berichtet, Kurer habe drei Phasen unterschieden: Bis in die 1980er Jahre hätten Verwaltungsräte ihre Unterlagen oft erst eine Stunde vor der Sitzung studiert, sich dann Zigarre rauchend an den Tisch gesetzt. Nach Bekanntgabe der Firmenergebnisse erfolgte eine Pause, damit die Verwaltungsräte ihre Börsenaufträge erteilen konnten – gefolgt von einem ausgiebigen Nachtessen. Dann, ausgelöst mit der Börsenkrise der Tech-Aktien und der späteren Finanzkrise, zogen strengere Governance und professionell ausgewählte Verwaltungsräte ein, lösten sich die Old-Boys-Netzwerke auf. Und heute, umstellt von Hedge Funds und Stimmrechtsberatern, sei es «nicht mehr lustig». Verwaltungsräte seien «von Jägern zu Gejagten geworden».

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Hedonisten unter den Unternehmern

In der Tat finden sich erkennbare Hedonisten fast nur noch im Lager der Unternehmer. Dort, wo kein abstinenter angelsächsischer Investor schlecht gelaunt die Firmenbilanz examinieren darf. Und die Firmen solcher Patrons arbeiten selten schlechter als börsenkotierte Konkurrenten: siehe Jürg Marquard und seine Mediengruppe, siehe Michael Piepers Holding Artemis, siehe der erst kürzlich mit seiner Stadler Rail an die Börse gekommene Peter Spuhler, der gemeinsam mit Pieper im Engadin ein Restaurant betreibt. Und siehe auch Boris Collardi, der sich als CEO bei Julius Bär verabschiedete, um bei der Privatbank Pictet einzutreten: Kaum den Scheinwerfern des Aktienmarktes entkommen, hat Collardi ersichtlich die Selbstkasteiung eingestellt. Vielleicht sind in Genf aber schlicht die Keksteller auf den Besprechungstischen nahrhafter bestückt als bei den investorengelagerten Bären. Unvergessen auch Businessflug-Pionier Carl Hirschmann, der gern bei Besprechungen einschlief, andererseits aber fit genug war, seinem Sohn die Freundin auszuspannen.

«Die Erfolgreichsten sind nach meiner Erfahrung nicht die Hardcore-Asketen, sondern hybride Typen – sportlich, aber entspannt.»

Ein Unternehmensberater

In diesem Zusammenhang klingt womöglich die Feststellung sarkastisch, dass die Hedonisten-Fraktion zwar allmählich ausstirbt, dass sie aber eine im Geschäftsleben wesentliche Tugend auszeichnet, die eiserne Asketen gern vermissen lassen: Empathie. Freude an anderen Menschen, sich Zeit nehmen, auch für Gespräche über andere Dinge als das nackte Business. «Den besten Deal habe ich oft nach dem dritten Glas abgeschlossen», sagt ein erfahrener Spitzenbanker. Zum Leidwesen vieler Privatkunden oder asiatischer Geschäftspartner drehe sich heute selbst der Smalltalk fast nur noch ums Geschäft.

Und so bleibt die eine oder andere Chance ungenutzt. Weil man etwa Brady Dougan bisweilen ansah, «dass er innerlich Amok lief, wenn ein Essen mit Kunden länger als eine Stunde dauerte». Weil es hochintelligenten Managern wie SBB-Chef Andreas Meyer oder Ex-ABB-Chef Ulrich Spiesshofer zu selten gelang, die Mitarbeiter hinter sich zu versammeln.

«Die Erfolgreichsten sind nach meiner Erfahrung nicht die Hardcore-Asketen, sondern hybride Typen – sportlich, aber entspannt», sagt ein Unternehmensberater. Die sich bei Betriebsfeiern zu den Mitarbeitern stellen, dort den Ton treffen und ein Glas mittrinken, die mit Kunden zum Dinner auch mal die zweite Flasche entkorken, «die auch eine anständige Party feiern können».

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Tack, tack, tack

Morten Hannesbo sei so einer, auch Nestlé-Altmeister Peter Brabeck und Geberit-Präsident Albert Baehny, die als passionierte Bergsteiger ohnehin der Genussfraktion (punkto Natur) zugeordnet werden. Und natürlich Peter Spuhler, mit dem alle einen trinken wollen – Spuhler kennt jeden, aber noch mehr kennen ihn, oder würden zumindest gern. Spuhler könne «am Morgen nach der Party wieder tack-tack-tack die Agenda abarbeiten», sagt einer, der ihn kennt. Wer die Gelegenheit hatte, Spuhler bei einer Zugtaufe zu erleben, weiss: Der Mann arbeitet ungerührt weiter, wo andere längst schlappgemacht hätten.

Der deutsche Satiriker Harald Schmidt spottete in seinem Buch «Tränen im Aquarium», die drei wichtigsten Elemente der griechischen Mythologie seien «Prophylaxe, Askese und Ekstase». Wer also regelmässig die Zähne putzt, sportelt und gelegentlich feiert, ist auf dem Weg zum Aristoteles der Schweizer Wirtschaft ein gutes Stück vorangekommen.

Dieser Artikel erschien in der Januar-Ausgabe 01/2020 der BILANZ.