Die Anforderungen an das Management von Immobiliengesellschaften und insbesondere von Nicht-Immobilien-Unternehmen steigen erheblich. Der Ursprung neuer Herausforderungen ist dabei oftmals in der zunehmenden Komplexität des Immobilienbusiness zu lokalisieren.

Die Immobilie geht im Vergleich zu anderen Investitionsformen per se mit einem hohen Grad an Komplexität einher. Zurückzuführen ist die Komplexität auf die konstitutiven Charakteristika einer Immobilie, die im wesentlichen durch Immobilität, Heterogenität, eingeschränkte Substituierbarkeit, Vielzahl der Nutzungen, Höhe der Investitionsvolumina und Transaktionskosten sowie einer relativ langfristigen Lebensdauer gekennzeichnet sind.

Als zusätzliche Komplexitätstreiber für das Management sind insbesondere zu nennen:
  • verkürzte Lebenszyklen und damit verbundene Umstrukturierungen bzw. Nutzungsänderungen,
  • gesetzliche Auflagen (Mietrecht, Steuerrecht, Baurecht),
  • verschärfter Wettbewerbsdruck,
  • wandelnde Kundenbedürfnisse,
  • allgemeine Marktsättigungserscheinungen in diversen Immobilienmärkten und -segmenten,
  • höhere Anforderungen an Effizienz und Flexibilität von Verwaltung und Management,
  • zunehmende Komplexität von Bauten und technischen Anlagen und deren Betrieb,
  • zunehmende Gebäude- und Informationstechnik,
  • Forderung nach Transparenz und Kennzahlen (Öffentlichkeit).
Insbesondere Nicht-Immobilien-Unternehmen, die grosse Volumina in Grundbesitz halten, müssen im Rahmen eines effizienten und wertorientierten Managements erhebliche Anstrengungen unternehmen. Dabei ist insbesondere im Bereich Portfoliomanagement und Bewirtschaftung erhebliches Know-how gefordert. Für Nicht-Immobilien-Unternehmen wird der Immobilienbereich immer sekundär und daher zum Teil stiefmütterlich behandelt. Der mit Immobilien einhergehenden Komplexität wird entsprechend oft nur ungenügend Rechnung getragen – die Auswirkungen etwa durch hohe Opportunitätskosten sind oftmals nicht bekannt. Im Folgenden werden Möglichkeiten zur Reduktion von Komplexität im Rahmen des Immobilienmanagements erörtert, wobei eine Betrachtung unter finanzstrategischen, informationstechnischen und bewirtschaftungsspezifischen Gesichtspunkten sinnvoll ist.

Finanzstrategisch motivierte Überlegungen zur Reduktion der Komplexität
Das Transaktionsvolumen, verursacht durch Auslagerungen von Immobilien, hat in der Schweiz eine historische Dimension angenommen. Neben internationalen Konzernen wie Zurich Financial Services, UBS, Novartis oder Swisscom haben zahlreiche nationale Unternehmen wie PubliGroupe, Bell, Tobler oder Valora substanzielle Teile ihres Immobilienvermögens veräussert. Allein die Portfoliotransaktionen haben in den letzten zwei Jahren die Zehn-Milliarden-Franken-Grenze überschritten und einen beträchtlichen Zufluss an finanziellen Mitteln für die Veräusserer gebracht. Vordergründig dienen solche Immobilientransaktionen der Mittelbeschaffung. Aus einem unternehmensstrategischen Gesichtspunkt sind die Auswirkungen sehr viel tiefgründiger und komplexer.

Durch die immer stärkere Verwendung finanzwirtschaftlicher Ansätze in der betrieblichen Praxis steigt auch die Tendenz, die in einer Unternehmung gehaltenen Immobilien als finanzielle Assets und nicht mehr als historisch gewachsener Bilanzanhang zu betrachten. Dies bedeutet, dass Immobilien wie auch alle andern Anlagen einen positiven Beitrag an das Unternehmensergebnis zu leisten haben, will man sie auch weiterhin bewirtschaften. Da durch die genannten Rahmenbedingungen die Anforderungen an ein effizientes Immobilienmanagement steigen, entschliessen sich viele Unternehmen zur Veräusserung beziehungsweise Auslagerung ihres Immobilienbestandes. Die Synchronisation der Unternehmensstrategie mit den finanzierenden Kapitalmärkten stellt sich zunehmend schwieriger und unberechenbarer dar. Offenkundig resultiert daher eine grosse Motivation zum Verkauf von Unternehmensimmobilien aus finanzstrategischen Überlegungen.

Unternehmensimmobilien machen oftmals einen erheblichen Anteil des gebundenen Kapitals aus, obwohl unterstellt werden kann, dass die entsprechenden Mittel im Kerngeschäft eine bessere Verzinsung erwirtschaften würden. Die Verkürzung der Bilanz und eine Verbesserung der bilanziellen Kennzahlen sind als einmaliger Effekt zu werten, der sich im Zuge von Veräusserungen von Immobilien regelmässig einstellt. Sind die Immobilien verkauft und die aus der Transaktion zugeflossenen Mittel reinvestiert, resultiert logischerweise eine sehr viel stärker auf das operative Kerngeschäft fokussierte Bilanz.

Zusätzlich existieren in der Regel relativ hohe stille Reserven, die mit dem Immobilienbesitz zusammenhängen. Als taktische Massnahme drängt es sich daher auf, Cash-Reserven – gebunden in Immobilienbeständen – im richtigen Zeitpunkt zu liquidieren. Somit können Engpässe auf der Kapitalmarktseite umschifft werden, welche die unternehmensspezifische Konkurrenz gleichermassen betreffen. Die Abspaltung von Unternehmensimmobilien stellt ceteris paribus eine ausserordentliche Möglichkeit der Finanzierung von Expansionsmassnahmen in Zeiten schwieriger Bedingungen auf dem Kapitalmarkt dar.

Welche Immobilien veräussert werden können, ist weniger eine Frage der betrieblichen Notwendigkeit. Relevant ist, welches Mass an Flexibilität respektive Kontrolle über die Unternehmensimmobilien anzustreben ist und wie viel Cash generiert werden soll. Ausgehend von der Strategie, können Alternativen abgeleitet werden.



Entsprechend ist zu klären, für welche Immobilien ein zuverlässiger und potenter Immobilienkäufer lokalisiert werden kann. Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Transaktion ist die Existenz der Kapitalmarktfähigkeit der jeweiligen Unternehmensimmobilien beziehungsweise des Portfolios.



Im Rahmen des Veräusserungsentscheids sind die Folgen im Hinblick auf den daraus resultierenden Effekt auf den Unternehmens-Cashflow zu erörtern. Zwar wird immer wieder das Argument der besseren Allokation von Kapitalkosten angeführt, der Return on Capital employed (ROCE) erhöht sich in der Tat in den meisten Fällen mit der Veräusserung von Immobilien. Die Erhöhung des Sockelbestandes an betrieblicher Liquidität zur Zahlung der zukünftig anfallenden Mieten ist aber von nicht zu unterschätzender Bedeutung. In schwierigen ökonomischen Zeiten oder bei Einbrüchen der Absatzmärkte ist die schlanke Unternehmung sehr viel schneller in einer Cash-Drain-Situation, als wenn sie Eigentümer ihrer selbst genutzten Immobilien ist. Relativiert wird dieser Einwand dadurch, dass in rezessiven Zeiten der Vermieter in der Regel im gleichen Boot sitzt wie der Mieter. Banken haben in der Vergangenheit viel eher die Hypothekarschuldner veranlasst, ihre Immobilien in zyklisch ungünstigen Zeiten zu veräussern, und damit zur Wertvernichtung von Immobilien beigetragen.

Reduktion der Komplexität durch professionelles Informationsmanagement
Reporting, Segmentberichterstattung und Unternehmensanalysen sind in der Regel auf die operativen Kerngeschäfte ausgerichtet. Bei Immobilienbeständen mit einem Wert von über 100 Millionen Schweizerfranken sollten auch für Nicht-Immobilien-Unternehmen entsprechende Kennzahlen und Informationen für den Immobilienbereich ermittelt werden, um die Informationsbedürfnisse verschiedener Interessengruppen abdecken zu können. Ein Immobilien-Bestands-Controlling muss in diesem Rahmen verhindern können, dass sich unerkannte und schleichende Wertverluste bei kapitalintensiven Immobilien einstellen oder Marktchancen verpasst werden. Dass es gerade in diesem Bereich schlecht um die nötige Transparenz steht, zeigen die oft unrealistisch hohen Wertvorstellungen, die Management und Aktionariat von ihren Immobilienbeständen haben.

Zur nachhaltigen Ausnutzung von Wertschöpfungspotenzialen bedarf es daher der Implementierung eines internen Immobilienführungssystems (MIS). Ein solches Instrument hat dabei einerseits dem Wertaspekt, andererseits dem Lebenszyklus von Immobilien Rechnung zu tragen. Zentrales Element ist die kontinuierliche Überprüfung und Beurteilung der Immobilienstrategie respektive deren Umsetzung sowie der damit verbundenen Prozessabläufe. Einhergehend mit Abweichungs- und Ursachenanalysen sollen so frühzeitig Fehlentwicklungen lokalisiert und entsprechende Massnahmen abgeleitet werden können, um eine optimale Kapitalallokation sicherstellen zu können.



Der Aufbau eines Immobilien- Management-Informations-Systems ist nicht nur ausserordentlich aufwändig und bindet ein hohes Mass an Ressourcen, sondern das Management muss auch mit der Tatsache fertig werden, dass Optimierungsresultate aus dem Immobilienbereich im Vergleich zu gleichen Anstrengungen in den jeweiligen operativen Kerngeschäften bescheiden ausfallen und die interne und externe Beachtung dieser Anstrengungen zu wenig Profilierung der Beauftragten verhilft. Immobilien sind ein langfristiges Tiefmargengeschäft, während im operativen Kerngeschäft Optimierungsanstrengungen sehr viel schneller erkennbar und messbar sind. Sichtbar werden solche Anstrengungen erst, wenn der Unternehmenswert detailliert in einem Break-up-Szenario analysiert wird. Zu diesem Zeitpunkt kommen die in der Regel viel höheren Immobilienbewertungsmultiples zum Zuge.

Mögliche Cashflow-Renditen und Wertsteigerungspotenziale müssen zielgerichtet entwickelt und realisiert werden. Dazu braucht es ebenso Investitionskapital wie profunde Kenntnisse der Immobilienmärkte. Beides leisten sich in der Regel Nicht-Immobilien-Unternehmen nicht.

Reduktion der Komplexität durch Outsourcing der Bewirtschaftung
Neben finanziellen Motivatoren können auch Organisations- und Prozessstrukturen einen allfälligen Ausgliederungsentscheid der Bewirtschaftungseinheit beeinflussen und somit regelmässig zu einer Reduktion von Komplexität führen.

Die Einsicht, nicht in jeder Disziplin Weltmeister sein zu können, hat speziell in den Neunzigerjahren dazu geführt, dass sich die Unternehmensleitung die Frage nach ihrer strategischen Ausrichtung stellen muss. Kundenbindung, Innovationsfähigkeit, Flexibilität und nachhaltige Performanceorientierung sind mehr denn je entscheidend für den unternehmerischen Erfolg.

Vielerorts werden Immobilien als kostengetriebene Vermögensbestandteile aufgefasst, deren Verwaltung, Instandhaltung und Betrieb sich aufwändig und komplex gestaltet. Der mit Immobilien einhergehende Aufwand für Unternehmen lässt sich zwischen 5 und 17 Prozent der Gesamtkosten beziffern. Vor diesem Hintergrund ist ein effizientes Facilities-Management der Unternehmensimmobilien unabdingbar. Dabei ist aus strategischer Sicht das optimale Verhältnis zwischen den intern zu verantwortenden Leistungen und den von externen Auftragnehmern zu erbringenden Dienstleistungen zu definieren. Hierbei lassen sich verschiedene Alternativen unterscheiden, die von der vollumfänglichen Eigenübernahme (Insourcing) bis zur vollständigen Fremdvergabe (Outsourcing) der Leistungen reichen.



Im Zuge der Vergabe von Leistungen an Externe wird die nachhaltige Entlastung der unternehmensinternen Immobilienabteilung angestrebt. Im Falle der vollständigen Auslagerung von Leistungen kommt es gegebenenfalls zur Auflösung der internen Immobilienabteilung.

Was bei der Vergabe von Immobilienkompetenzen an externe Anbieter stets beachtet werden muss, ist die Intensität der Ausgliederung (Ausgliederungstiefe). In so genannten Service-Level-Agreements (SLA) wird beispielsweise mit Facility-Managern der genaue Umfang und die Ausgestaltung der ausgelagerten Dienstleistungen vertraglich festgehalten. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Vertragsgestaltung, da insbesondere technische, kaufmännische sowie organisatorische Belange eindeutig geregelt werden müssen.

Es ist davon auszugehen, dass durch umfängliche Outsourcingmassnahmen eine Reduktion der Komplexität erfolgt, da der Grossteil der Aufgaben und Risiken auf den Auftragnehmer übertragen wird. Das Outsourcing von Leistungen ermöglicht in der Regel das gezielte Ausnützen von Kosteneinsparungspotenzialen, die im Wesentlichen auf Kostenvorteile (Economies of Scale) respektive auf ein hohes Mass an Spezialisierung externer Dienstleister zurückzuführen sind. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Fremdvergabe dem Auftraggeber den verstärkten Fokus auf das Kerngeschäft ermöglicht. Im Sekundärprozess gebundene Ressourcen werden reduziert.

Die Auslagerung von Immobilienleistungen darf aber nicht bedeuten, dass unternehmensintern kein Zuständigkeitsbereich für die (immer noch) vorhandenen Immobilien besteht. Im Gegenteil muss ein klarer Kompetenzbereich vorhanden sein oder wenn nötig neu geschaffen werden, der die Immobilieninteressen der besitzenden Firma gegenüber den externen Dienstleistern wahrnimmt, überprüft und gegebenenfalls durch Aushandlung neuer Verträge anpasst. Dieses Controlling der ausgelagerten Dienstleistungen ist für eine wertorientierte Unternehmensführung unabdingbar.

Eher problematisch ist die Lage in der Praxis. Auf der Suche nach kompetenten Anbietern ist oft festzustellen, dass zwar eine grosse Anzahl Outsourcingpartner (kaufmännische, technische und infrastrukturelle Facility- Manager) vorhanden ist, die langfristige Qualitätssicherung jedoch – so zumindest zeigt es sich in der Praxis – für den Outsourcenden oftmals unbefriedigend ist. Insbesondere ist festzustellen, dass oftmals die Attraktivität von Outsourcinglösungen im Zeitverlauf abnimmt. Sind einmalige Kostenreduktionen durch Outsourcing realisiert worden, ist lediglich eine qualitative Optimierung möglich. Kostendruck, mangelnde Kenntnis der externen Dienstleister hinsichtlich der zu betreuenden Immobilien als auch der unternehmensspezifischen Anforderungen ermöglichen regelmässig nicht den Aufbau von Qualitätsvorteilen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass für jeden Outsourcingentscheid das erzielbare Kosten-Nutzen-Verhältnis ausschlaggebend ist.
Es soll nur ausgegliedert werden, was selbst nicht besser, das heisst effizienter und kostengünstiger, erbracht werden kann. Natürlich müssen in diese Überlegungen nebst direkten (monetären) Kosten auch indirekte Kosten wie beispielsweise die eben erwähnten Prozess- und Organisationskosten sowie bei Ausgliederungen eventuell entstehende Kosten der Kompetenzabgabe (zum Beispiel Risiko von mangelhaften externen Dienstleistern) in eine Kosten-Nutzen-Rechnung einfliessen.
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