Vor ihrem Start in die Selbstständigkeit haben Anton Hoefter und seine vier Kompagnons – bis auf einen allesamt ehemalige McKinsey-Berater – viele Geschäftsideen geprüft, unter anderem die Eröffnung eines Seniorenportals. Entschieden haben sie sich schliesslich für die Vermittlung von jungen Führungskräften über das Internet. Diese Art von Pragmatismus ist typisch für Leute wie Hoefter: Sie versteifen sich nicht auf ein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern gehen dorthin, wo ihnen der Businessplan ein lukratives Geschäft in Aussicht stellt.
Bei dieser neuen Generation von Firmengründern steht der Markt im Zentrum, und deshalb streckt sie sofort die Fühler nach Leuten aus, welche die angepeilten Märkte kennen und über Kontakte zu potenziellen Kunden verfügen. Bei der Bellvita ist die Suche noch im Gange. Hoefter nennt vorderhand keine Namen, stellt aber klar, dass die künftigen Mitglieder des so genannten Advisory-Board wissensmässig das gesamte Firmenumfeld abdecken sollen. «Sie müssen uns beim Geschäftsaufbau und im Kontakt mit Kunden, Kapitalgebern und der Öffentlichkeit zur Seite stehen», fasst Hoefter zusammen.
Eine Hilfe, die der Jungfirma viel Geld und Zeit sparen kann – wobei in der schnelllebigen New Economy vor allem der Faktor Zeit eine grosse Rolle spielt. 38 Prozent seiner Zeit, so zeigt eine Untersuchung des Lausanner Institute for Management Development (IMD), verbringt der Schweizer Manager mit der Pflege geschäftlicher Beziehungen, dem so genannten Networking. Für einen ehrgeizigen Jungunternehmer ist das eindeutig zu viel.
Hoefter will deshalb mittelfristig auch seinen Verwaltungsrat mit Topleuten besetzen. Als Vorbild könnte ihm dabei die Schlieremer Biotech-Firma Cytos dienen: In den Boards der Firma des mehrfach preisgekrönten Jungunternehmers Wolfgang Renner sitzen Personen mit renommierten Namen, beispielsweise der Nobelpreisträger Rolf Zinkernagel oder der frühere Ciba-Geigy-Forschungschef George Haas. Wolfgang Renner schwärmt von der Schützenhilfe, die ihm die Top-Cracks geben. «Wenn ich mit der Entwicklungsabteilung eines grossen Pharmakonzerns Fühlung aufnehmen will, kann mir George Haas die richtigen Kontakte verschaffen.» Wobei Renner stets genau abwägt, ob der Zugang über die Chefetage überhaupt der richtige Weg ist. «Das kann auf den unteren Hierarchiestufen für Irritationen sorgen, deshalb benutzen wir auch oft die offiziellen Pfade.»
Praktisch nie auf dem Dienstweg verlaufen hingegen die Kontakte ins Labor von Rolf Zinkernagel an der Uni Zürich. Viele Cytos-Mitarbeiter kennen den weltberühmten Immunologen noch aus ihrer Studienzeit, und deshalb reicht oft ein kurzes Mail. «Für fachliche Anfragen aus den Cytos-Labors stehe ich wenn immer möglich zur Verfügung», sagt Zinkernagel.
Die Fähigkeit, Kontakte und Kenntnisse der verschiedenen Board-Mitglieder optimal zu nutzen, gehört unterdessen zu den Kernkompetenzen eines CEO. Das bestätigt auch Marc-Milo Lube, zwei Jahre lang Geschäftsführer und heute Verwaltungsratsmitglied des Börsenneulings Think Tools: «Flavio Cotti beispielsweise reist für uns nicht mit einem Verkaufskoffer durch die Welt.» Der frühere Aussenminister diene, so Lube, nur als Ratgeber, wenn es darum gehe, Regierungen und internationale Organisationen anzusprechen. Für die Verkäufe selbst aber sei das Management zuständig. Allerdings gilt diese Regel bei Think Tools nicht strikt: Bei Kontakten in Ostasien kann es schon einmal vorkommen, dass das VR-Mitglied Kemal Siddique, ein international bekannter Geschäftsmann und Investor, das Management zum Kunden begleitet. «Da entscheiden wir von Fall zu Fall», meint Lube.
Ein Opportunismus, welcher der Think Tools auch schon negative Schlagzeilen eintrug. So hat das renommierte «Wall Street Journal» im vergangenen Winter auf die vielfältig verschlungenen Aktivitäten des Think-Tools-Verwaltungsrats Klaus Schwab hingewiesen. Schwab, so der Vorwurf, trenne nicht scharf genug zwischen seiner Stellung als Chef des nicht gewinnorientierten Davoser World Economic Forum und seinen anderweitigen Engagements. Der Artikel sorgte in der weltweiten Investorengemeinschaft für Aufsehen und hat inzwischen zu Schwabs Rücktritt bei Think Tools geführt.
Dass die Kritik an Klaus Schwab in den USA laut wurde, ist kein Zufall. Denn dort wird auf die Verquickung unterschiedlicher Funktionen ungleich sensibler reagiert als in Europa. Das mag denn auch der Grund dafür sein, weshalb in Amerika die Institution des Advisory-Board schon viel weiter verbreitet ist. Denn in der Praxis können sich Advisory-Boards und Verwaltungsräte in Bezug auf Aufgabe und Besetzung zwar überschneiden – Rolf Zinkernagel ist beispielsweise bei Cytos in beiden Gremien vertreten –, doch rein rechtlich betrachtet, ist ihre Stellung grundverschieden.
Ein Verwaltungsgrat hat gegenüber dem Management Kontroll- und Führungspflichten, Aufgaben, die das 1992 revidierte Aktienrecht noch akzentuiert hat. Ein Mitglied eines Advisory-Board hingegen ist dem Unternehmen offiziell nur als Berater verbunden, was auch der Grund ist, dass Mitarbeiter von Beratungsunternehmen kaum in Verwaltungsräten, aber oft in Advisory-Boards anzutreffen sind. «Man kann diese beiden Gremien gar nicht klar genug voneinander trennen», rät denn auch der erfahrene Verwaltungsrat Ulrich Bremi, der demnächst im Advisory-Board der St.-Galler Viviance Einsitz nehmen wird.
Für ein Unternehmen ist die effiziente Nutzung eines separaten Advisory-Board allerdings aufwändig, denn allein schon das laufende Briefing der Mitglieder erfordert viel Zeit.
Trotzdem setzen immer mehr Firmen auf dieses Instrument, vor allem jene, bei denen die Gründer nicht mehr die Aktienmehrheit halten. Wenn es beispielsweise im Verwaltungsrat von Think Tools zu Diskussionen zwischen dem christlichdemokratischen Ex-Politiker Cotti und dem Risikokapitalisten Peter Friedli kommt, entscheidet immer noch Mehrheitsaktionär und Gründer Albrecht von Müller. Liegen die Besitzverhältnisse jedoch komplizierter, sind die Gründer-Manager oft froh, wenn ihnen ein unabhängiges Advisory-Board gegenüber den Investoren den Rücken stärkt. Für Anton Hoefter von der Bellvita ein wichtiger Punkt. Er sieht in den Mitgliedern des Advisory-Board nicht zuletzt «Freunde des Managements».
Doch ob mit oder ohne Advisory-Board: Was zählt, ist die Qualität der Verwaltungs- und Beiräte. Die Zeiten des Old-Boy-Networking, das die Schweizer Firmenlandschaft noch in den Achtzigerjahren geprägt hat, sind vorbei. Gefragt sind heute Branchen-Know-how sowie ein hochkarätiges Beziehungsnetz. Und weil Topleute mit einem solchen Profil rar sind, lassen sich immer mehr Start-ups ihre Suche einiges kosten. Auf dem Tisch von Beat Geissler, Partner bei Egon Zehnder International, haben sich die Anfragen von Jungfirmen, die sich ein potentes Strategiegremium zusammenstellen, in den letzten beiden Jahren gehäuft. Er kann deshalb aus Erfahrung sagen: «Die Start-ups haben begriffen, dass sie bei der Besetzung ihrer Boards nicht sparen dürfen.» Wobei «Milizdilettanten» (Ulrich Bremi) nicht einmal das grösste Problem sind. Eine Untersuchung der Wirtschaftsdetektei Kroll Associates hat aufgezeigt, dass in den Verwaltungsräten von amerikanischen Internetfirmen im Vergleich zur übrigen Wirtschaft überdurchschnittlich viele Leute mit dunkler Vergangenheit sitzen.
Gerade Internet-Start-ups sind aber auf einen Vertrauensvorschuss seitens der potenziellen Kundschaft angewiesen. Für sie ist das «Gütesiegel» (Hoefter), das ein renommierter Verwaltungs- oder Beirat darstellen kann, von existenzieller Bedeutung. Denn die meisten von ihnen verkaufen nicht ein Produkt, sondern eine Vision.
Diese Sichtweise hat sich auch Edi Theiler, CEO der im April 2000 gegründeten Private-Equity-Plattform Go4equity.com, angeeignet. Für ihn und seine Mitgründer hatte die Zusammensetzung eines qualitativ hoch stehenden, vertrauenswürdigen Verwaltungsrates deshalb von allem Anfang an allerhöchste Priorität. Inzwischen hat sich der Einsatz ausbezahlt. Der Verwaltungsrat quillt förmlich über vor Namen, die in der Schweizer New Economy einen guten Klang haben: Unter anderen sitzen nun Fantastic-Gründer Peter Ohnemus, Day-Chef Michael Moppert und Diax-Verwaltungsratspräsident Hans-Peter Aebi im Go4equity-Board. Namentlich um die Mitarbeit von Peter Ohnemus ist Theiler froh: «Der Mann hat ein fantastisches Netzwerk. Er kennt sowohl die Technologie- als auch die Finanzierungsseite.» Das habe seiner Firma vor allem bei Kooperationsgesprächen mit den Banken – «das sind die härtesten Nüsse» – viel geholfen.
Bei Go4equity beziehen die Verwaltungsräte kein Gehalt. Mehr noch, sie müssen sich auch als Investoren betätigen. «Die Verwaltungsräte sollen ein persönliches Interesse am Wohlergehen der Firma haben», begründet das Theiler. Dass Leute wie Ohnemus und Aebi auf diesen für sie vorläufig wenig einträglichen Deal eingegangen sind, spricht für Theilers Überzeugungskraft und die Qualität seiner Geschäftsidee. So aussergewöhnlich, wie es scheint, ist das Vorgehen jedoch nicht. Denn die Zeiten fixer Verwaltungsratsgehälter sind auch in der alten Wirtschaft vorbei: Jede fünfte Schweizer Firma besoldet ihre VR-Mitglieder inzwischen nach Massgabe des Geschäftserfolgs.
Dazu kommt, dass kaum ein Topmann wegen des Gehalts in einem KMU-Verwaltungsrat mittut. Zwischen 10 000 und 30 000 Franken im Jahr in Form von Cash oder Optionen bezahlen die Hightech-Start-ups laut Egon-Zehnder-Mann Geissler ihren VR-Mitgliedern. Verglichen mit den Millionengagen, die Finanzkonzerne und Beteiligungskonzerne ausschütten, ist das nicht viel. Namentlich für verdiente Wissenschaftler und Politiker steht deshalb die Freude an der Sache im Vordergrund. «Ich mache nur noch, was mich persönlich interessiert», sagt zum Beispiel Ulrich Bremi.
Für einen Unternehmer schliesslich, der noch mitten im Geschäftsleben steht, kann das Mittun im Beirat oder Verwaltungsrat eines zukunftsträchtigen Start-ups auch wertvolle Kontakte für das eigene Unternehmen bringen. Die wegweisende Transaktionsplattform von Go4equity wurde beispielsweise mit dem Webmanagement-Tool von Michael Mopperts Day Group eingerichtet.
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