Weder Total Quality Management, noch Business Process Reengineering und auch nicht Kaizen konnten und können verhindern, dass in Unternehmen, und besonders in der Interaktion von Anbietern und Nachfragern, Fehler passieren. Dies ist umso kritischer, da Nachfrager von nichtmateriellen Leistungen häufig nicht wissen, was sie erhalten, bis sie es einmal nicht erhalten (Levitt 1981). Wann immer Dienstleistungen erbrachten werden, ist eine Vielzahl von Faktoren für ein zufriedenstellendes Ergebnis verantwortlich. Einige Faktoren sind extern gegeben, das heisst sie beziehen sich auf die äusseren Umstände und Bedingungen, unter welchen eine Leistung erbracht wird. Eine zweite Gruppe von Faktoren ist vom Anbieter, eine dritte Gruppe vom Nachfrager zu beeinflussen. Missverständnisse, Planungsfehler, Kapazitätsprobleme, Systemunterbrechungen ecetera können zu Service-Fehlern führen, die vom Kunden und vom Mitarbeiter negativ wahrgenommen werden.

Im einfachsten Modell führen solche Fehler zu weniger Zufriedenheit, beziehungsweise zur Unzufriedenheit des Kunden, was in schwerwiegenderen Fällen und bei vorhandenen Alternativen sogar dazu führen kann, dass der Kunden einen Anbieterwechsel vollzieht. Traditionelles, das heisst offensives Marketing würde nun versuchen, diese «unvermeidlichen» Kundenabgänge mit Neuakquisitionen wettzumachen. Demgegenüber versucht das «defensive Marketing» die Kundenloyalität zu erhöhen und nutzt Service-Fehler als Chance für Service Recovery. Von den Harvard-Professoren Hart, Heskett und Sasser (1990) stammt das Zitat: «Unvermeidbar sind Service-Fehler. Vermeidbar sind hingegen unzufriedene Kunden». Service Recovery bezeichnet deshalb sämtliche Strategien und Instrumente zur Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit nach Service-Fehlern (siehe Kasten «Begriffe»).

Das Service Recovery Paradox und andere Befunde

In den USA, dem Land der unbegrenzten Konsumentenrechte, wurden 1979 und 1986 zwei umfangreiche Studien zur Konsumentenzufriedenheit und zum Konsumverhalten durchgeführt (TARP 1979, 1986). Diese und eine ganze Serie ähnlicher Untersuchungen (Andreasen/Best 1977, Oliver 1996, Resnik et al. 1977) haben gezeigt, dass im Durchschnitt mehr als die Hälfte der Service-Fehler und der eingebrachten Reklamationen nicht zur Zufriedenheit der Kunden gelöst wird. Diese Befunde sind besonders dramatisch, wenn sie im Lichte des «Service Recovery Paradoxes» (McCollough/Bharadwaj 1991) betrachtet werden. Dieses besagt im Wesentlichen, dass Kunden, die nach einem Service-Fehler «gerettet» werden, häufig zufriedener und loyaler sind als Kunden, bei welchen kein Fehler passierte. Mit anderen Worten, Service-Fehler sind immer wiederkehrende Chancen, unzufriedene Kunden in sehr zufriedene und loyale Kunden zu verwandeln. Der ökonomische Wert einer solchen Kundenrettung durch Service Recovery berechnet sich aus sämtlichen künftigen Kundenumsätzen (Customer lifetime value), multipliziert mit dem positiven Effekt der Mund-zu-Mund-Werbung multipliziert mit dem Loyalitätsbonus, der sich aus der höheren Rentabilität bei langfristigen Kundenbeziehungen ergibt.

Dabei ist insbesondere der Effekt der Mund-zu-Mund-Werbung nicht zu vernachlässigen. Die bereits erwähnten TARP-Studien zeigen, dass Kunden mit neun bis 16 Personen über schlechte Ereignisse sprechen, jedoch nur mit vier bis fünf Personen über erfreuliche Ereignisse. Dieselbe Studie hat auch ergeben, dass je nach Branche nur vier bis fünfzig Prozent der unzufriedenen Kunden reklamieren, ihre Unzufriedenheit aber durchschnittlich zehn Freunden und Bekannten mitteilen (Tarp 1979, 1986). Die (Un)Zufriedenheit und Loyalität des Konsumenten nach Service-Fehlern und Recovery Massnahmen ist unter andrem abhängig von der Tragweite des Fehlers. Bei unbedeutenden Fehlern sind Kunden oft weniger verärgert als bei bedeutenden Fehlern und erwarten entsprechende geringere Recovery Massnahmen. Ein Experiment von Webster und Sundaram (1998) zu dieser Fragestellung hat den Befragten drei Fehlersituationen beschrieben. Zu jeder Situation wurden zwei Fälle konstruiert mit unterschiedliche Tragweite (siehe Tabelle auf vorangegangener Seite).

Im Experiment gemessen wurde erstens die Zufriedenheit und zweitens die Loyalität der Kunden in Abhängigkeit von vier verschiedenen Recovery Massnahmen. Diese vier Massnahmen blieben für alle Szenarien unverändert und umfassten:
A Eine Entschuldigung des Anbieters, ohne dass der Fehler sofort behoben werden kann
B Entschuldigung des Anbieters und 25 Prozent Preisnachlass
C Entschuldigung des Anbieters und fünfzig Prozent Preisnachlass
D Sofortige Behebung des Fehlers sowie Zusatzdienstleistung (zum Beispiel das Auto wird durch die Garage nach Hause gebracht)

Zufriedenheit nimmt mit dem Recovery-Aufwand linear zu

Das Experiment zeigt interessante Ergebnisse. Wie erwartet, ist die Tragweite des Fehlers ein wichtiges Kriterium für die Beurteilung der Zufriedenheit und der Loyalität des Kunden mit dem Anbieter. Allerdings ist es nun nicht so, dass ein zunehmender Recovery Aufwand auch immer zu höherer Zufriedenheit und Loyalität mit dem Unternehmen führt. Bei Fehlern mit geringer Tragweite ist der Kunde an einem Rabatt mehr interessiert als an einer sofortigen Behebung des Fehlers (siehe die obere, geknickte Kurve in den Abbildungen). Seine Zufriedenheit mit dem Unternehmen verläuft etwa parallel zur Loyalität. Ist der vom Anbieterunternehmen geleistete Fehler jedoch bedeutend, so ergibt sich ein anderes Bild. Während die Zufriedenheit mit dem Recovery Aufwand beinahe linear zunimmt, steigt die Loyalität erst bei einer sofortigen Behebung des Fehlers deutlich an. Das bedeutet, dass der Kunde nach einem Fehler mit grosser Tragweite mit Entschuldigungen und Rabatten zwar besänftigt werden kann, dass der Anbieter jedoch alles unternehmen muss, den Fehler wieder gut zu machen, um den Kunden langfristig an sich zu binden. Gelingt ihm dies, so erzielt er eine Zufriedenheit und Loyalität, die sogar höher sein kann als nach geringen Fehlern (Recovery Paradox).

Explorative Studie in der Schweiz Brachte interessante Ergebnisse

Im Rahmen eines grösseren Forschungsprojektes hat der Autor mit Studierenden der Hochschule für Wirtschaft Luzern im Frühling 1998 eine explorative Studie durchgeführt. Ausgewählte Ergebnisse wurden am 1. Tag der Marktforschung am 2. Juni 1998 in Luzern vorgestellt. Da es sich um eine explorative Untersuchung handelte, die insbesondere methodisch Fragen zu klären hatte, wurde auf Repräsentativität verzichtet.

In einem Convenience Sample rapportierten die Studierenden im Zeitraum von zwei Monaten insgesamt 264 selbstverfasste Ereignisse von besonders erfreulichen oder besonders unerfreulichen Dienstleistungsepisoden. Dabei wurde ihnen der Untersuchungszweck vorerst nicht mitgeteilt, um Verzerrungen zu vermeiden. Die verwendete Methode nennt sich «Critical Incident Technique» und versucht, die Vorteile von qualitativen Interviews mit der Praktikabilität von standardisierten Erhebung zu verbinden. 36 Rapporte waren unvollständig oder doppelt vorhanden, 48 haben die Kriterien eines «kritischen Ereignisses» nicht erfüllt. Von den resultierenden 180 brauchbaren Ereignissen waren 35 (knapp zwanzig Prozent) Recovery Situationen. Von diesen 35 Recovery Situationen wiederum führten 28 (80 Prozent) zur Unzufriedenheit und nur sieben (zwanzig Prozent ) wurden tatsächlich zufriedenstellend gelöst.

Hierzu zwei negative Beispiele und zwei positive Beispiele, die gekürzt wiedergegeben werden.
1. {#74, 4.2.98, Möbelgeschäft) Vor rund sechsJahren habe ich bei einem Möbelgeschäft eine spezielle Lampe gekauft. Die Halogenbirne (150 Watt) ging kaputt und ich wollte sie ersetzen. Die Verkäuferin sagt mir, dass sie keine Ersatzbirnen verkaufen würden für dieses Modell. Der Witz dabei: Genau dieses Modell wurde immer noch ausgestellt, aber sie verkaufen die Birnen nicht dazu. Die Verkäuferin verwies mich an den Fachhandel, konnte mir aber keinen Fachhändler nennen. Notfalls sollte ich zurückkommen. Zufriedenheit: Ich bin sehr unzufrieden, weil das Möbelgeschäft ein Produkt ohne die dazugehörige Birne verkauft. Die Verkäuferin unternahm nichts, sie fragte nicht beim Hauptsitz nach. Es war ihr peinlich, aber «egal».
2. (#185, 27.2.98, 14.30 Uhr, Bank) Ich habe zwei Konten bei dieser Bank, ein Sparkonto mit einem Saldo von etwa 10000 Franken und ein Lohnkonto mit einem Minussaldo von 800 Franken. Ich, 24jähriger Student ohne regelmässiges Einkommen, bin einziger Befugter dieser Konten. Mein Vater, der ebenfalls Kunde dieser Bank ist, wurde von der Geschäftsführerin auf meinen Kontostand (Minussaldo beim Lohnkonto) angesprochen. Ich bin sehr unzufrieden, weil mein Vater nicht über meinen Kontostand informiert werden dürfte. Als mein Vater einen Ausgleich vom Sparkonto aufs Lohnkonto in Auftrag geben wollte, fragte die Geschäftsführerin: «Haben Sie eine Vollmacht?». Ich bleibe vielleicht Kunde, aber nur, weil mein Vater meine finanziellen Verhältnisse sowieso kennt.
3. (#89, 9.3.98, 16.15 Uhr, Kabelfernsehen) Ich bekomme das Programmheft nicht automatisch zugesandt. Abklärung beim Anbieter nach dem Warum. Zuerst Abklärung beim Hauptsitz in Zürich. Diese Mitarbeiterin fand meinen Namen nicht und musste intern via meiner Filiale abklären und zurückrufen. Ich bin trotzdem ziemlich zufrieden, weil es eine 0848-Gratisnummer für Direktverbindung mit Kundendienst gibt, weil der Rückruf innert zehn Minuten erfolgt ist und das Heft sofort mit A-Post nachgesandt wurde. Ich bleibe deshalb Kunde bei dieser Firma.
4. (#247, 10.2.98, Kreditkarten) Ich entdeckte einen Fehler auf meiner Kreditkarten-Monatsabrechnung. Am Telefon zeigte der Mitarbeiter Verständnis, der Fehler wurde sofort behoben. Ich bin zufrieden, weil alles sehr schnell erledigt wurde und ich sogar 11 Franken geschenkt erhielt, beziehungsweise der Betrag wurde nicht verrechnet. Meine Loyalität ist gestiegen. Als vorläufiges Fazit der Studie kann festhalten werden, dass ein Handlungsbedarf für Service Recovery in vielen Schweizer Unternehmen tatsächlich existiert. Weiter hat die Studie gezeigt, dass sich Ansatz der Critical Incident Technique mit halbstrukturiertem Fragebogen für die Erforschung von Service Recovery gut eignet.

Service Recovery als Managementaufgabe

Aus den genannten Untersuchungen können die folgenden Thesen für das Management abgeleitet werden.
1. «Null Fehler»-Qualität ist ein Ziel, kein Zustand. Die Interaktionen zwischen Mitarbeiter, Kunden und technischen Systemen ist in praktisch allen Branchen derart komplex, dass Fehler, Missverständnisse, Verzögerungen etcetera, mit einer bestimmten Häufigkeit eintreten. Das Qualitätsmanagement muss deshalb einerseits versuchen, diese Fehlerhäufigkeit zu verringern, andererseits muss ein geeignetes Service Recovery Management die unzufriedenen Kunden «retten» können.
2. Fehler führen nicht unbedingt zu unzufriedenen Kunden. Die meisten Kunden akzeptieren, dass Fehler passieren. Reagiert der Anbieter nach einem Service-Fehler prompt und richtig, so kann die Zufriedenheit des Kunden trotz Fehler gehalten oder gar gesteigert werden. 3. Kunden bewerten kritische Ereignisse. Die Zufriedenheit der Kunden widerspiegelt selten einen Durchschnittswert aus allen erlebten Service-Episoden mit einem Anbieter. Vielmehr bilden Kunden ihre Meinung häufig aus wenigen Ereignissen, die entweder sehr gut oder sehr schlecht ausgefallen sind. Service Recovery hat zum Ziel, Kunden bei sehr schlechten Ereignissen zu retten und sie zufrieden zu stellen.
4. Mitarbeiter prägen den «Moment der Wahrheit». Die grösste und wichtigste Managementaufgabe beim Service Recovery ist die Motivation der Mitarbeiter. Sie müssen erkennen, was die Bedürfnisse des Kunden sind und müssen bestrebt sein, diese zu erfüllen. Mitarbeiter, die hier erfolgreich sind, sollen vom Management belohnt werden. Häufig ist es jedoch so, dass Mitarbeiter, die auf Fehler und Missstände aufmerksam machen, oft mit Sanktionen zu rechnen haben.
5. Flexibilität und Belastbarkeit ist eine Frage der Mitarbeiterschulung. Ob ein Service Recovery gelingt, hängt zu einem grossen Teil davon ab, ob der Mitarbeiter an der Front fähig ist, den Fehler zu erkennen, dem Kunden geeignete Lösungen anzubieten und entsprechende Massnahmen einzuleiten.
6. Situatives Recovery führt zum Ziel. Es gibt keinen «besten» Weg für jede Situation. Derselbe Fehler kann von verschiedenen Kunden sehr unterschiedlich wahrgenommen werden. Deshalb ist es wichtig, herauszufinden, mit welcher Lösung der Kunde sofort befriedigt werden kann. Manchmal ist es notwendig, dass sich das Management persönlich entschuldigt, manchmal erwartet der Kunde bloss eine Erklärung und ein andermal möchte er einen Rabatt oder ein Geschenk als Wiedergutmachung.
7. Loyalität ist mehr als Bonuspunkte. Viele Unternehmen setzen Loyalitätsmanagement mit Bonuspunkten und Kundenkarten gleich. Loyalität hat jedoch nicht bloss ökonomische, sondern vor allem emotionale Komponenten. Loyalität kann man nicht kaufen, man muss sie verdienen.
8. Defensives Marketing ist effizienter als offensives Marketing. Die TARP-Studie hat gezeigt, dass es zweimal bis dreissig Mal teuerer ist, einen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten. Da Service-Fehler der häufigste Grund ist für einen Anbieterwechsel (Keaveney 1995), zählt Service Recovery zu den wichtigsten Instrumenten des defensiven Marketings.
9. Service Recovery ermöglicht positive Mund-zu-Mund-Werbung. Die erwähnte TARP-Studie hat gezeigt, dass Kunden neun bis 16 Mal über ein schlechtes Ereignis mit anderen Personen sprechen. Gute Ereignisse teilen sie im Durchschnitt nur vier bis fünf Personen mit. Da Mund-zu-Mund-Werbung als sehr glaubwürdig wahrgenommen wird, sind unzufriedene Kunden «Zeitbomben im Markt», zufriedene Kunden hingegen sind hervorragende «Werbeträger».
10. Kundenorientierung zeigt sich im Recovery Verhalten. Wenn Fehler passieren, richten viele Unternehmen den Blick zuerst nach innen. Die Suche nach dem Schuldigem, die Bestimmung des Verantwortlichen und das Zurechtlegen von Erklärungen und Ausreden steht im Vordergrund. Service Recovery dreht die Perspektive um und schaut zuerst nach aussen. Es geht nicht um Schuldzuweisungen und Statistiken, sondern um Kunden, deren Bedürfnisse nicht optimal befriedigt werden. Die Zufriedenheit des Kunden steht an erster Stelle. Es gibt keinen besseren Moment, dem Kunden zu zeigen, wieviel er dem Unternehmen bedeutet, als nach einem Service-Fehler. In diesem Sinne stellt Service Recovery den Säuretest für die Kundenorientierung eines Unternehmens dar.

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