Wenn es um echten digitalen Wandel geht, reichen die gängigen Buzzwords und Powerpoint-Slides nicht mehr, mit denen manche Führungskräfte um sich werfen. «Wir prüfen die Entwicklung eines disruptiven Ökosystems im Bereich AI», sagte mein Gesprächspartner aus der IT-Branche neulich beim After-Work-Apero.

Das klingt gut, jedenfalls wenn man nicht allzu genau hinhört. Und dann? Dann muss man den schillernden Worten Taten folgen lassen – und das ist nicht einfach, wie ich in der Praxis fast täglich feststelle. Allein die Entwicklung einer schlüssigen digitalen Strategie ist anspruchsvoll.

Abwärtsspirale

Richtig schwierig wird es, wenn man diese Strategie umsetzen will. Führungskräfte müssen heute in einem sehr dynamischen Umfeld navigieren, gerade wenn sie marktrelevante Innovationen erfolgreich umsetzen wollen. Sie sind stark gefordert, weil die neuen «Digital Skills» in ihrem Betrieb häufig fehlen.

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Mehrere Studien zeigen, dass fehlende digitale Kompetenzen eine der aktuellen Hauptsorgen von CEOs in KMUs und Grossunternehmen sind. Zurecht. Denn wenn diese Skills im operativen Bereich und speziell auf Führungsebene fehlen, sind die Folgen gravierend: Digitale Strategien werden wegen Überforderung nicht umgesetzt – und das löst eine Abwärtsspirale aus: Gute Mitarbeitende verlassen das Unternehmen oder verlieren an Motivation, weil sie als erste spüren, dass die eigenen Firma den Anschluss verliert. Kunden suchen sich aus demselben Grund andere Lösungsanbieter.

Am Ende bleiben nur die Skeptiker im Betrieb. Brandgefährlich.  

Doch wie stelle ich fest, ob mein Unternehmen, meine Mitarbeitenden fit für den Wandel sind? Digitale Reifegradmodelle, wie sie von der Uni St.Gallen oder SwissICT bereitgestellt werden, geben insbesondere in der ersten Phase der Strategieentwicklung Orientierungspunkte. Wenn es aber um die Umsetzung geht, habe ich die besten Erfahrungen mit digitalen Kompetenzmodellen gemacht. Diese verbinden die individuelle Unternehmens- oder Digitalstrategie mit den klassischen HR-Prozessen wie der Rekrutierung. 

Wenn man noch kein Kompetenzmodell hat, wäre es eine gute Gelegenheit, zunächst einen Katalog der wichtigsten neuen Kompetenzen zu definieren, die man in der Firma braucht – natürlich mit Blick auf die unternehmensspezifische Strategie.

Gliedern kann man den Katalog zum Beispiel in drei Bereiche, die sich aus dem «Business Engineering Framework» ableiten lassen: 

  • Neue Sozial-/Führungskompetenzen,
  • neue strategische Kompetenzen,
  • neue Fachkompetenzen.

Alternativ bietet sich dafür auch die klassische Gliederung mit Führungs-, Selbst-, Sozial- und Fachkompetenzen an.

Der Autor

Bramwell Kaltenrieder ist Professor für Digital Business und Innovation an der Berner Fachhochschule sowie Jurypräsident des Digital Transformation Awards. Zudem ist er seit über 20 Jahren im Digital Business als Unternehmer tätig, unter anderen als Konzernleitungsmitglied der Goldbach Gruppe. Heute berät er als Gründer der Exploit Management Advisory GmbH Unternehmen im Bereich der digitalen Transformation. 

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Inspirationen für die neuen Kompetenzen sind beispielsweise bei der EU (Digitales Kompetenz-Framework) oder beim deutschen Stifterverband zu finden. Von den rund  150 möglichen neuen Kompetenzen sind im KMU-Alltag jedoch nur wenige fokussiert zu verfolgen – etwa 10 bis 20. 

Auf dieser Grundlage können Sie die Lücken identifizieren, die Sie als erste schliessen müssen. Sie haben dafür grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Sie entwickeln die nötigen Kompetenzen im Betrieb, oder Sie kaufen sie über Neueinstellungen ein. Zusätzlich sollten Sie sich überlegen, wo die neuen Kompetenzen in der Aufbauorganisation angesiedelt werden. Manchmal empfiehlt es sich gerade in der Anfangsphase, die neuen digitalen Fähigkeiten in einem separaten Team zu konzentrieren.  

Und am Ende bleiben nur die Skeptiker im Betrieb. Brandgefährlich.

Zum Schluss ein letzter wichtiger Hinweis aus der Praxis: Die Umsetzung eines neuen Kompetenzmodells kann in einem Betrieb durchaus zwei bis drei Jahre dauern – und in dieser Zeit steht die Welt nicht still. Daher ist es hilfreich, zuerst für die Kernprozesse der Firma eine Potenzialanalyse zu machen: Wie würden sich diese verändern und vereinfachen, wenn beispielsweise Künstliche Intelligenz, das Internet der Dinge oder auch Sprachassistenten zum Einsatz kämen?

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Wenn Sie diese Fragen zusammen mit Ihren Führungskräften in Workshops bearbeiten, treffen Sie zwei Fliegen auf einen Schlag: Sie lernen gemeinsam neue Technologien kennen, und Sie erarbeiten ein gemeinsames Verständnis, wie die Fähigkeiten in der Firma zu entwickeln sind.