Der rotbraune Ziegelbau direkt gegenüber dem Zürcher Bahnhof Oerlikon ist eine Baustelle. Im Inneren des verschachtelten Gebäudes sind die Wandverkleidungen herausgerissen, die Lüftungsschächte geöffnet, und über die Flure schlängeln sich Kabelstränge, die nur provisorisch mit rotem Klebeband am Boden fixiert sind. Auf den fünf Stockwerken ist man dabei, insgesamt 250 Kilometer modernste Glasfaserkabel zu verlegen. Wenn die Arbeiten abgeschlossen sind, werden die 135 Mitarbeiter nicht nur superschnell im Internet surfen, sondern auch via Bildtelefon von jedem Schreibtisch aus Videokonferenzen abhalten können.
Nicht nur das Hauptquartier von ABB im Zürcher Norden, sondern das ganze Unternehmen ist eine Baustelle. Unter dem Projektnamen «Alpha» macht CEO Göran Lindahl den Traditionsbetrieb – 1891 in Baden als Brown Boveri (BBC) gegründet und 1988 mit der schwedischen Asea zu ABB verschmolzen – fit für das Zeitalter der New Economy. Einer der weltgrössten Industriekolosse, geprägt vom Anlagenbau in der Schwerindustrie, wirft seinen Ballast ab und wandelt sich, so heisst es in der offiziellen ABB-Sprache, zum «Wissenskonzern». Klingt gut. Doch was steckt hinter dem Projekt Alpha? Heisse Luft, die nur den Aktienkurs aufblasen soll, oder eine echte Revolution?
Tatsache ist: Der bullige Göran Lindahl lässt seit seinem Amtsantritt vor drei Jahren bei ABB keinen Stein auf dem anderen. Das ewige Sorgenkind Adtranz, das mit Eisenbahnwaggons und Lokomotiven Jahr für Jahr Millionenverluste eingefahren hatte, hat er DaimlerChrysler angedreht (inzwischen ist es beim kanadischen Verkehrskonzern Bombardier gelandet). Das Kraftwerkgeschäft, das mit seiner 100-jährigen Geschichte quasi als Synonym für BBC und ABB gestanden war, hat er etappenweise an den französischen Konkurrenten Alstom verkauft. Das Nukleargeschäft ging schon vorher an die englische BNFL. Dutzende Tochterunternehmen mit insgesamt 56 000 Mitarbeitern hat Lindahl inzwischen abgestossen – vorwiegend aus der kapitalintensiven Schwerindustrie mit geringen Margen und düsteren Zukunftsaussichten.
Die Erlöse steckte der 55-jährige Ingenieur in jene Bereiche, die weniger von schwerer Hardware als vielmehr von intelligenter Software leben und dementsprechend höhere Margen versprechen: allen voran das Automationsgeschäft (Steuerung von Produktionsstrassen und Roboteranlagen), bei dem ABB seit dem Kauf der holländischen Elsag Bailey Weltmarktführer ist.
Lindahl, der Mann mit der eisernen Hand. Zwar erkannte schon sein Vorgänger Percy Barnevik, dass die alten Geschäftsfelder ABB in Zukunft kaum würden tragen können. Doch Barnevik, der die Integration von BBC und Asea so erfolgreich durchzog, dass er seither in jedem Businesslehrbuch als Prototyp eines global denkenden Managers gefeiert wird, konnte und wollte die von ihm geschaffenen Strukturen am Ende seiner Amtszeit nicht mehr umstossen. Der emotional unbelastete Lindahl jedoch peitschte die Radikalkur durch. Dafür suchte er das Bündnis mit Martin Ebner, mit 7,2 Prozent grösster Einzelaktionär bei ABB: Lindahl pushte hinter den Kulissen die Einführung der Einheitsaktie, auf die Ebner immer gedrängt, die unter Barnevik aber nie Priorität gehabt hatte. Dafür liess und lässt ihm der Financier freie Hand beim Konzernumbau.
Das Ergebnis: Heute ist die äussere Struktur von ABB gegenüber Barneviks Zeiten kaum wieder zu erkennen. Höchstens die Hälfte des Unternehmens, schätzt Lindahl selber, sieht noch mehr oder weniger gleich aus wie bei seinem Amtsantritt. So wie sich die Spartenstruktur präsentiert (siehe «Vom Hardware- zum Wissenskonzern» auf Seite 46), dürfte der grosse Umbau nun abgeschlossen sein. «Ich wüsste nicht, was wir noch ausgliedern sollten», sagt Lindahl. Auch spektakuläre Übernahmen sind kaum mehr zu erwarten. Zwar ist die Kriegskasse dank den geschickten Verkäufen randvoll. Zudem wird ABB Ende des Jahres, wenn das Unternehmen an der New Yorker Börse kotiert ist, über eine perfekte Akquisitionswährung verfügen. Dennoch dürfte sich Lindahl darauf konzentrieren, durch kleinere Zukäufe geografische (vor allem in den USA) und technologische Lücken (vor allem bei der Gebäudetechnik) zu füllen.
Dass ein Konzern einzelne Töchter ver- und neue hinzukauft, ist freilich nichts Ungewöhnliches. Beschreibt also das «Schlagwort des Wissenskonzerns mehr oder weniger vage die Abkehr von aussichtslosen Geschäftsfeldern», wie ein Berater urteilt? Erwartet man, mit anderen Worten, in Oerlikon und den rund tausend um den ganzen Globus verteilten Tochterunternehmen nun die Ruhe nach dem Sturm?
Wohl kaum. Denn der innere Wandel ist tiefer greifend, als selbst die äusseren Umwälzungen vermuten lassen. Der Anlagenbauer stellt auch in seinen traditionellen Sparten das Geschäftsmodell auf den Kopf. ABB ist auf dem Weg zum Service- und Consultingunternehmen. Beispiel Stromverteilung: Durch die jahrelange Zusammenarbeit mit Elektrizitätswerken hat ABB riesige Datenbanken darüber aufgebaut, wann wo wie viel Strom nachgefragt wird. Die daraus resultierenden Prognosemodelle verkauft man nun den Kraftwerksbetreibern, die dadurch ihre Kapazitäten besser planen können. Dieses Wissen ist wertvoller als die Margen, die sich mit Transformatoren und Verteilerkästen erzielen lassen, die Nachfrage dank der weltweiten Liberalisierung der Energiemärkte stark steigend. Und wer bei ABB heute eine Autofabrik bestellt, zahlt nicht mehr die Montagebänder, Schweissroboter und Lackierstrassen. Geld bringen das Wissen, wie die einzelnen Module einer Produktionsstrasse möglichst effizient aufeinander abgestimmt werden, und die Software, die diese Parameter überwacht und optimiert. «Aus diesem Know-how hatten wir bislang viel zu wenig Kapital geschlagen», sagt Lindahl.
Die einst massgeschneiderte Hardware hingegen weicht immer mehr Standardprodukten, geliefert quasi en passant. Entsprechend verlieren die Fabriken an Bedeutung: 700 Produktionsstätten gab es im ganzen Konzern bei Lindahls Amtsantritt, 550 sind es heute noch. Kommt der Tag, an dem ABB gar keine Fabriken mehr hat? «Das glaube ich nicht», sagt ABB-Forschungschef Markus Bayegan. «Am Schluss braucht man immer noch etwas Handfestes.»
Flipcharts statt Flachwalzen, Datenfiles statt Druckkammern: Das hat Auswirkungen auf die Personalstruktur. Der Anteil der Blue-Collar-Arbeiter ging in den letzten Jahren an fast allen wichtigen ABB-Standorten zurück. Dafür zählt das Unternehmen unter seinen 160 000 Angestellten inzwischen rund 30 000 Softwareingenieure – mehr, als bei der weltgrössten Programmschmiede Microsoft arbeiten. «In zehn Jahren werden wir noch 30 000 Mitarbeiter haben, die nicht Softwareingenieure sind», prognostiziert Lindahl.
Wenn er sie denn findet. Denn wie auch die Computerunternehmen leidet ABB nun unter der Knappheit der IT-Fachkräfte. In den meisten europäischen Ländern ist der Markt für Informatikspezialisten völlig ausgetrocknet. Immerhin kann ABB als global tätiger Konzern lokale Mangelerscheinungen in gewissem Masse ausgleichen. So baut Forschungschef Bayegan gerade ein Entwicklungszentrum im indischen Bangalore, dem Silicon Valley Asiens. Die dortigen Programmierer hofft er später auch in die Schweiz oder nach Deutschland schicken zu können. «Der Mangel an IT-Spezialisten wird den Umbau von ABB nicht bremsen», sagt Bayegan.
Derzeit oberste Priorität der Programmierer: dafür zu sorgen, dass die Internetrevolution auch in die ABB-Produkte Eingang findet. Vorbei die Zeiten, als ein Servicetechniker für die Revision einer Papiermühle jede einzelne Betriebsanzeige kontrollieren und auf langen Listen abhaken musste. Heute misst die Anlage ihre Parameter selber und sendet sie via Internet an die Servicestelle. Bisher verfügen erst grössere Installationen über Internetanschluss. Bald soll die Fernwartung bei der Mehrzahl der Produkte Standard sein. Ähnliches versucht zwar auch die Konkurrenz, von General Electric über Siemens bis zur Industriesparte von Fiat. Doch «ABB ist hier an vorderster Front», sagt Carsten Henkel, Industrieberater bei der Boston Consulting Group.
Dabei bedient sich ABB auch bei Technologien, die man in einem Industrieunternehmen nicht unbedingt erwarten würde. Beispielsweise bei der topmodernen Bluetooth-Technologie, mit der Handys, Laptops oder auch Haushaltgeräte via Funk ihre Daten austauschen. ABB setzt Bluetooth in der Industrieautomation ein, um Geräte und Kontrollstationen einer Produktionsstrasse miteinander zu verbinden. Statt kilometerlanger, komplex miteinander verwobener Kabelstränge genügen ein paar kleine Antennen. Auch hier gilt: «ABB ist eindeutig führend in der industriellen Anwendung von Informationstechnologie», sagt Professor Piero Morosini, der an der Business-School IMD eine Fallstudie über das Unternehmen verfasst hat.
ABB, ein Unternehmen der New Economy? «ABB ist mit dem Kopf in der New, aber mit den Händen noch in der Old Economy», urteilt Jean-Pierre Buchs, Analyst bei der Union Bancaire Privée. «Man muss einen Fuss in beiden haben, um zu überleben», drückt es Göran Lindahl aus. Was die internen Abläufe betrifft, hat ABB die Methoden der New Economy bereits in grossem Stil übernommen. So arbeiten virtuelle Teams rund um den Globus abwechselnd an den Entwicklungsaufträgen. Ist in Zürich Feierabend, wird das Projekt an ein Büro in den USA weitergereicht, von dort später nach Asien und am nächsten Morgen zurück nach Zürich. Eine Arbeitsmethode, die laut Lindahl in den nächsten Jahren noch exponentiell zunehmen wird.
Auch der Einkauf von Komponenten via Internet wird innerhalb des Konzern gepusht, sobald mehrere Töchter die gleichen Produkte benötigen. Im Gegenzug sollen bis Ende nächsten Jahres alle Standardprodukte von ABB (sie machen etwa 60 Prozent des Umsatzes aus) über das Netz zu bestellen sein; heuer wird dies bereits bei 30 Prozent der Produkte möglich sein. «Das ist weitaus mehr als bei den meisten anderen Industriekonzernen», sagt IMD-Professor Morosini.
Wie sich ABB die Zukunft vorstellt, zeigt eine Produktionsstätte für Stromtransformatoren in Athens im US-Bundesstaat Georgia: Die Kunden (in der Regel Elektrizitätswerke) bestellen und konfigurieren die gewünschten Transformatoren online; vollautomatische Roboter schweissen die Geräte nach Auftragseingang zusammen; die Rechnung wird per Internet gestellt und bezahlt. Während des ganzen Prozesses legt kein ABB-Mitarbeiter Hand an, wird kein Blatt Papier beschrieben. «Statt wie früher nach zwei Monaten können wir den Auftrag innerhalb von 24 Stunden ausliefern», sagt ABB-Forschungschef Markus Bayegan. Er sieht das Werk als Prototyp für alle Fabriken, die Massenprodukte in verschiedenen Konfigurationen herstellen.
Derartige Fertigungsmethoden kennt man aus der Computerindustrie, bei Cisco, Dell oder Apple. Ist ABB also gar «die Cisco der alten Welt», wie Boston-Berater Henkel meint? Eine hohe Messlatte, denn der Routerhersteller aus dem Silicon Valley gilt als das Unternehmen, das seine internen Prozesse weltweit am konsequentesten per Internet abwickelt. Und ein genauer Blick zeigt, dass ABB diesem Vergleich nicht standhalten kann. So hat Cisco den ganzen Kundensupport konsequent auf Internet umgestellt und spart dadurch pro Jahr mehrere Hundert Millionen Dollar. Bei ABB ist dies erst ansatzweise geschehen. Training und Weiterbildung der Mitarbeiter, bei Cisco ebenfalls voll durchdigitalisiert, laufen bei ABB erst in wenigen Töchtergesellschaften über das firmeneigene Netzwerk. Der elektronische Abgleich von Stellenofferten und Bewerberprofilen quer durch den Konzern scheitert an den inkompatiblen Computersystemen der einzelnen Tochterunternehmen. Und während sich bei Cisco genau zwei Mitarbeiter um die Spesenabrechnung der weltweit 35 000 Angestellten kümmern (der Rest läuft automatisiert via Intranet), vertraut man bei ABB noch auf Bleistift und Taschenrechner. «So weit sind wir noch nicht», räumt Lindahl ein. «Aber wir können es uns vorstellen.»
Zugegeben, der Vergleich ist nicht ganz fair, weil ABB in viel breiteren Geschäftsbereichen tätig ist und im Gegensatz zu der stark zentralisierten Cisco sehr viele lokale Produktionsstätten hat. Aber er zeigt, welches Potenzial noch vorhanden ist. Das will Lindahl erschliessen: Eine stolze Milliarde Dollar investiert er dieses und nächstes Jahr in IT- und E-Business-Initiativen. Das sind zwei Drittel des letzten Reingewinns.
Den Grossteil davon steckt er in Partnerschaften mit Internetfirmen: Mit 300 Millionen Dollar beteiligt sich ABB an einer neu gegründeten Risikokapitalgesellschaft namens B-Business Partners. Mit einer Kapitalisierung von insgesamt einer Milliarde Dollar ist er der grösste Venture-Fonds seiner Art in Europa: Er investiert in 20 Jungunternehmen ausschliesslich im zukunftsträchtigen Business to Business (B2B), dem E-Commerce-Markt zwischen Unternehmen. So erhält ABB Einblick in die jeweils neuesten Internettechnologien. «Wenn wir dabei etwas Interessantes entdecken, können wir die Mehrheit übernehmen und die Technologie in unsere Anwendungen integrieren», sagt Lindahl. In drei Jahren soll die Beteiligungsgesellschaft an die Börse kommen. Und dass sich ABB im E- und IT-Bereich weiter verstärken wird, gilt als ausgemachte Sache. Bereits beteiligt man sich über ein Joint Venture an der schwedischen UMTS-Versteigerung.
Technologie freilich reicht nicht, um in der New Economy zu bestehen. Mindestens genauso wichtig ist es, schnell auf die rasanten Marktveränderungen zu reagieren. Gerade hier haben die meisten Traditionsunternehmen grosse Schwierigkeiten: Träge, organisch gewachsene Strukturen, steile Hierarchien und Bürokratie vertragen sich überhaupt nicht mit den Anforderungen der Internetwirtschaft.
ABB hat vergleichsweise gute Karten: Schon Barnevik hatte die Organisationsstruktur regelmässig durchgeschüttelt und eine Kultur der Veränderung etabliert. Das Hauptquartier des 160 000-Mann-Konzerns ist mit 135 Mitarbeitern sehr schlank; die Strukturen sind entsprechend dezentral. Dass ABB als eines der ersten Unternehmen wirklich global tätig gewesen ist, gereicht ihm heute zum Vorteil: Weil der Mammutkonzern in rund 4000 kleine Profitcenter mit eigener Ergebnisverantwortung und jeweils nicht mehr als 40 Mitarbeitern aufgeteilt ist, agieren diese selbstständig und agil. «Diese Struktur hat bisher blendend funktioniert», urteilt Andros Payne, Unternehmensberater bei Mercer Management Consulting. Doch der Wissenskonzern kann nur richtig funktionieren, wenn alle Einheiten ihr Wissen miteinander teilen. «Die grosse Herausforderung wird darin liegen, dass die einzelnen Gesellschaften voneinander lernen können und ihre Selbstständigkeit dennoch nicht verlieren», sagt Payne.
Leichter gesagt als getan. Zwar gibt es bereits heute viele informelle Links innerhalb des Konzerns, über die erfolgreiche Praktiken ausgetauscht werden. Doch an der wichtigsten Voraussetzung für den koordinierten Informationsfluss, einer gemeinsamen IT-Plattform, hapert es. Getreu der ABB-Devise «Think global, act local» haben die einzelnen Tochtergesellschaften während Jahrzehnten Softwaresysteme nach eigenem Gusto angeschafft. In der Offline-Zeit gab das wenig Probleme. Jetzt sind die Schwierigkeiten immens. Die Informatiksysteme weltweit zu harmonisieren, wird einen mehrjährigen Effort erfordern.
Kaum einfacher dürfte es sein, die neue Mentalität in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern. Die Konzernleitung ist nicht das Problem – dort hat Lindahl nach seinem Amtsantritt aufgeräumt, und aus der alten Barnevik-Equipe ist nur noch Gebäudetechnikchef Armin Meier mit dabei –, sondern das mittlere Management: «Von denen sind 60 Prozent geistig noch in der Old Economy», sagt ein ehemaliges Kadermitglied. Gerade die schweizerischen und deutschen Manager hinkten den flexibleren Schweden und Amerikanern hinterher. Lindahl hofft auf das Schneeballprinzip: Jedes Jahr schickt er 350 Führungskräfte aus verschiedenen Hierarchiestufen ins hauseigene Ausbildungszentrum in Horgen, wo E-Business eine zentrale Rolle spielt. Sie sollen die neue Gesinnung weiterverbreiten.
Die 400 Topmanager im Konzern bekommen gar eine Einzelabfertigung: Jedem von ihnen hat Lindahl einen jungen IT-Spezialisten zur Seite gestellt. Der soll seinen Vorgesetzten über die neuesten Internettrends auf dem Laufenden halten. Lindahl selbst, der noch in der Vorcomputerzeit auf Lochkartenmaschinen ausgebildet worden ist, wird vom 33-jährigen Fredrik Carpenhall gecoacht, der hauptberuflich an der E-Business-Plattform von ABB programmiert. Dieses System der Reverse Mentorship hat Lindahl bei General-Electric-Chef Jack Welch abgeschaut.
Klar ist, dass es Göran Lindahl mit dem Wandel zum Wissenskonzern ernst meint. Um das noch deutlicher nach aussen zu dokumentieren, hat er Anfang August Forschungschef Markus Bayegan in die Konzernleitung berufen. Neben Finanzchef Renato Fassbind ist der Computerspezialist der Einzige, der es auch ohne Spartenverantwortung ins achtköpfige Führungsteam geschafft hat.
Die Anleger glauben Lindahls Geschichte. ABB war letztes Jahr der zweiterfolgreichste SMI-Titel. Auch heuer ist die Aktie bereits um 25 Prozent gestiegen. Dahinter steht eine Einsicht, die sich nach dem abrupten Ende der Dotcom-Euphorie immer mehr durchsetzt: Am meisten von der Internetrevolution profitieren jene Unternehmen der Old Economy, die das Netz konsequent in ihre Strategie und ihre internen Prozesse einbinden. «ABB ist in beidem seiner Konkurrenz weit voraus», fasst Unternehmensberater Andros Payne zusammen.
Lindahl, der sich einst in den riesigen Fussspuren von Barnevik zu verlieren drohte, wird inzwischen ebenso wie sein Vorbild mit Auszeichnungen überhäuft. Seit Jahren gilt ABB als eines der weltweit am besten geführten Unternehmen. Letztes Jahr wählte ihn das Wirtschaftsmagazin «Industry Week» als ersten Nichtamerikaner zum CEO des Jahres. Ausruhen auf diesen Lorbeeren kann sich der Mann aus Umeå nördlich des Polarkreises allerdings nicht: «Wir haben erst ungefähr die Hälfte des Weges zurückgelegt», sagt er. Für den Rest der Strecke rechnet er noch einmal mit 12 bis 18 Monaten. Bei dem Tempo, das Lindahl anschlägt, ist klar: Am Ende dürfte kaum mehr etwas an den einstigen Traditionsbetrieb aus Baden erinnern.
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