Die Frage bewirkt ein schelmisches Lächeln auf dem Gesicht von Marcel Ospel. War es nicht einfach Glück, dass die UBS fast alle Fallstricke der Finanzbranche umgangen hat? Locker sitzt der UBS-Präsident auf seinem Stuhl, die Beine lässig übereinander geschlagen, in der rechten Hand glimmt eine Philip Morris. «Glück schon auch», antwortet Ospel schmunzelnd, «aber vielleicht das Glück des Tüchtigen.» UBS-Verwaltungsratspräsident Marcel Ospel (52) fühlt sich derzeit sichtlich wohl in seiner Haut. Selbstbewusst wirkt er, relaxt und doch engagiert, wenn er später in seinem Ledersessel nach vorne rücken, sich aufrichten und detailliert erklären wird, was es mit dem Glück des Tüchtigen denn genau auf sich hat. 942 Millionen Franken Gewinn hat die UBS im dritten Quartal ausgewiesen. Konkurrent CS musste für die gleiche Periode einen blamablen Verlust von über zwei Milliarden Franken ausweisen. Sogar im Investment-Banking, wo viele Mitstreiter angesichts der derzeitigen Auftragsflaute Däumchen drehen, wurde mit 717 Millionen ein fast gleich hoher Gewinn erreicht wie im Vorjahr. Während die Branchenmitstreiter CS First Boston, Deutsche Bank, JP Morgan und Citigroup an allen Ecken und Enden mit Finanzskandalen, Klagen von Aufsichtbehörden oder horrenden Kreditverlusten bei Krisenfirmen wie Enron oder WorldCom beschäftigt sind, arbeitet die UBS still und erfolgreich an der Ausweitung ihres Marktanteils. Die Aktionäre freut es: Der Börsenwert der Bank ist heute mit 90 Milliarden mehr als doppelt so hoch wie jener der CS mit 39 Milliarden. Marcel Ospel, Chef von 70 000 Mitarbeitern und Hüter von 2500 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen, ist der erfolgreichste Banker der Schweiz. Blenden wir drei Jahre zurück: Kaum jemand hätte 1999 geglaubt, dass die UBS dereinst so klar die Nummer eins der Schweizer Bankszene sein wird. Es waren die grossen Jahre der CS Group unter Lukas Mühlemann. Die Gewinne sprudelten. CS First Boston stieg gar in die so genannte «bulge bracket» auf, die Topgruppe der Investment-Banken in den USA. Die UBS indes litt unter den Wirren der Fusion zwischen dem Schweizerischen Bankverein (SBV) und der Schweizerischen Bankgesellschaft (SBG), aus der sie Ende 1997 hervorgegangen war. Interne Gerangel, Demotivation, Unsicherheit herrschten. Im September 1998 erschütterte der Milliardenverlust beim US-Hedge-Fund Long-Term Capital Management (LTCM) die Bank. Ospel, damals Konzernchef der UBS, stand vor einem Trümmerhaufen. Der Aktienkurs sank ins Bodenlose. Ende 1999 war Ospel auf dem Tiefpunkt seiner Karriere angelangt. Die Kritik von Seiten der Medien, der Investoren und der Mitarbeiter nahm kein Ende. Wer ihn in dieser Zeit bei Interviews erlebte, sah einen nervösen, zurückhaltenden, ja geradezu gequälten Manager. Anfang 2000 dachte Ospel ernsthaft an Rücktritt, wie er dem «Magazin» des «Tages-Anzeigers» in einem Interview verriet. Und doch liegt in jener Krisenzeit schon der Kern des jetzigen Erfolgs. Die Krisen haben die UBS nicht nur innerlich gestärkt, sie haben das Management auch derart intensiv beschäftigt, dass schlicht die Zeit gefehlt hat, all die Expansionen und Abenteuer zu wagen, die der Konkurrenz jetzt schwer auf dem Magen liegen. Während die Konkurrenten, allen voran die CS, im damals boomenden TMT-Bereich (Technologie, Medien, Telekom) expandierten und mit Börsengängen und Firmenfinanzierungen zu den Drehscheiben des technologiegetriebenen Börsenbooms wurden, zeigte die UBS in diesem Bereich kaum Aktivitäten. Bewusst war diese Zurückhaltung, zumindest in der Anfangphase, nicht. «Mitte der Neunzigerjahre war es keine strategische Absicht, nicht in diese Geschäfte reinzugehen», sagt Ospel. Die Integrationsarbeit wegen der Fusion, verbunden mit dem Aufbau des bestehenden Geschäfts, habe «nicht viel Raum gelassen, in der Firmenfinanzierung grosse Ressourcen aufzubauen. Wir waren schlicht mit anderen Sachen beschäftigt», so Ospel. Insofern, sagt er, «war das schon Glück». Doch dies ist nur ein Aspekt des Erfolgs. Noch wichtiger war, dass Ospel gezielt darauf verzichtet hat, das scheinbar Verpasste nachzuholen. Drei Männer haben in dieser Phase eine wichtige Rolle gespielt. Einerseits Ospel selber, der intern die Euphorie als «ungesund» bezeichnete und die Maxime herausgab, Vorsicht walten zu lassen. Andererseits die beiden unmittelbar Verantwortlichen für die Anlageentscheide des Bankkonzerns, Gary Brinson und Tony Dye. Brinson, Gründer des 1994 vom Bankverein übernommenen Chicagoer Investment-Hauses Brinson Partners, war bis Ende 2000 Chief Investment Officer. Tony Dye war in der gleichen Periode Investment-Chef der Londoner Tochter Phillips & Drew. Brinson und Dye beeinflussten im Rahmen ihrer Funktionen die Anlagestrategie des UBS-Konzerns entscheidend. Beide waren erfahrene Banker und überzeugte Value-Investoren. Im Gegensatz zum vorherrschenden Growth-Lager, deren Vertreter Aktien vor allem hinsichtlich erwarteter Wertzuwächse in der Zukunft kaufen, analysieren Value-Investoren den aktuellen inneren Wert einer Firma. Und kaufen dann jene Aktien, die laut ihren Berechnungen unterbewertet sind. In den Boomjahren der New Economy waren die Value-Investoren die Buhmänner. Getreu ihrer Theorie ignorierten sie die Technologiewerte, die in jener Zeit die eindrücklichsten Kursanstiege zeigten. Die Kunden der UBS verpassten diese Kurssteigerungen und machten ihre Bank dafür verantwortlich. Es hagelte Kritik. «Wir haben in dieser Phase gelitten», erinnert sich Markus Granziol, ehemals Chef von UBS Warburg. Granziol, heute Verwaltungsratspräsident der Optionen- und Terminbörse Eurex, war Chef des UBS-Investment-Banking in der heissen Phase von 1999 bis 2001. Ospel und seine Manager hielten Kurs – zum Glück, kann man sagen. Mitte 2001 platzte die Technologieblase. «Ich habe vielleicht sogar eine übertriebene Risikoaversion», erklärt er selber seine grosse Vorsicht. Nicht nur in der Anlagepolitik hat Ospel Fallstricke umgangen. Er ist auch nicht in die Kreditfalle geraten wie so viele seiner Kollegen. In der Schweiz ist die Bank als Geldgeber für den inzwischen kollabierten Martin Ebner rechtzeitig ausgestiegen. Beim Krisenkonzern ABB ist die UBS nicht dabei. Ebenfalls keine Grossinvestitionen gab es für die Milliardenpleitiers Enron und WorldCom in den USA. Dies ist das Verdienst der besonders ausgeprägten Risikokultur der UBS, für die sich Ospel persönlich immer stark gemacht hat. Das heutige strenge Risikoraster geht interessanterweise ebenfalls teilweise auf überwundene Krisen zurück. Da ist zunächst die Fusion, die in idealer Art zwei unterschiedliche Risikokulturen vereinte. Von den Bankgesellen kam die traditionell pingelige Risikokontrolle bei der Kreditvergabe. Vom Bankverein kam eine generelle Abneigung gegen Kredite im Ausland, zudem eine tief sitzende Abneigung gegenüber Intransparenz. Allen voran stand Ospel selber für diese Haltung. Geprägt hat ihn die harte persönliche Erfahrung. 1994, in seinem ersten Jahr in der obersten Konzernleitung des Bankvereins, hat just sein Sektor riesige Verluste geschrieben, weil riskante Derivativgeschäfte schief gegangen waren. Der junge Bereichschef musste beim Verwaltungsrat Spiessruten laufen, seine Karriere war dem ersten grossen Test ausgesetzt. Ospel durfte weitermachen, war aber fortan ein gebranntes Kind. Die Philosophie der Vorsicht ist der UBS heute in Mark und Bein übergegangen. Es ist diese Haltung, die letztlich den Unterschied zur Konkurrenz ausmacht. Denn vom Risikosystem her sind die Unterschiede in der Branche nur marginal. 900 Leute beschäftigt die UBS heute konzernweit in der Risikokontrolle – vergleichbar mit der Konkurrenz. Aber die Konsequenz, mit der die Risikokontrolle verfolgt und bis ins oberste Management auch verteidigt wird, ist aussergewöhnlich. «Wir sind nicht mehr Leute», sagt UBS-Kreditchef Marco Suter, «aber unsere Leute haben mehr Zähne.» Ausgangspunkt der UBS ist: Kein Kunde ist wichtig genug, dass sich die Bank seinetwegen mit Krediten zu stark exponieren würde. Im Investment-Banking hat Ospel die strikte Devise durchgegeben, keine Kunden mit Krediten zu ködern. Ein Grundsatz, für den sich auch der langjährige Investment-Banking-Chef Granziol immer stark gemacht hat: «Kredite in den Händen von Investment-Bankern sind wie Bonbons in den Händen von Kindern», warnt Granziol. Viele Konkurrenten, etwa Joe Ackermann, Chef der Deutschen Bank, haben bewusst eine andere Politik gewählt. Ackermann setzt ganz gezielt auf Kredite für den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen. Er nennt dies «strategische Kreditvergabe». Die hohen Kreditverluste der Deutschen Bank zeigen das Risiko dieser Devise. «Ospel hat es nicht jedem Tom, Dick oder Harry in der Firma erlaubt, Amok zu laufen mit der UBS-Bilanz», lobt Ian Kerr, Chefkolumnist der Londoner Branchenzeitung «Financial News». Umgangen hat die UBS bisher auch die Gefahr, sich von politischem Druck beeinflussen zu lassen. Immer wieder wird der UBS in der Schweizer Presse vorgeworfen, grössere oder kleinere Firmen in den Ruin zu treiben, weil der Geldhahn zugedreht wird. Jüngst etwa wurde der UBS gar die Schuld am Scheitern der Finanzierung des Zürcher Hallenstadions in die Schuhe geschoben. Der zuständige UBS-Generaldirektor Eugen Haltiner wehrte sich: Wie bei allen anderen Finanzierungen müssten entsprechende Kriterien erfüllt sein. Der Cashflow stehe in diesem Fall nicht mehr im Verhältnis zur Verschuldungssituation. «Sollte das Hallenstadion zusätzliche Mittel im Sinne des Sponsorings benötigen, dann ist das Gesuch als solches zu erklären und nicht als Kreditgesuch», so Haltiner. Ein wichtiger Grund für die stetig gewachsene Vorsicht der UBS-Banker ist nebst der generellen Einstellung sicher der Schock infolge des LTCM-Debakels. «Es war ein Anstoss, das Instrumentarium noch weiter zu verfeinern», sagt Felix Fischer, damals Risikochef der UBS, der in der Folge des Skandals seinen Sessel räumte. Ein anderer prominenter Abgänger war der damalige Bankpräsident Mathis Cabiallavetta. Er machte Platz für Alex Krauer, damals Vizepräsident der UBS. Krauer, als langjähriger Chef der 1996 mit Sandoz fusionierten Ciba-Geigy ein Branchenfremder, hat zusätzlich als Katalysator für das Risikobewusstsein gewirkt. «Er hatte das Gefühl, auf einem Vulkan unberechenbarer Risiken zu sitzen», sagt ein Vertrauter des ehemaligen Chemiechefs. Mit Krauer kam das letzte Puzzlestückchen ins Bild. Von oben nach unten ist das Topmanagement der UBS seither von vorsichtigen Managern geprägt. Als Ospel selber im Jahr 2001 Krauer als Präsident ablöste, wurde das System noch gefestigt. Was das Risiko betrifft, ticken heute alle gleich, nebst Ospel auch der heutige Konzernchef Peter Wuffli, Investment-Banking-Chef John Costas oder Private- und Retail-Banking-Chef Marcel Rohner – selber jahrelang im Risk-Management tätig. «Wir sind transparent und berechenbar, haben Kosten und Kreditrisiken im Griff und bewirtschaften unser Kapital sorgfältig – alles defensive Qualitäten», sagt Wuffli. «Die hohe Qualität des Managements» ist für Peter Thorne, Analyst der Banque Pictet in London, einer der Hauptfaktoren für die derzeit erfolgreiche Stellung der UBS. Nebst dem guten Risikomanagement gibt es einen zweiten Hauptgrund, der das Geheimnis des ospelschen Erfolgs erklärt: seine strategische Konsequenz. Wer den Giganten UBS analysiert, dem fallen zwei Dinge auf. Erstens: Die UBS ist ein sorgfältig aufgebauter Konzern, bei dem Stück für Stück ineinander greift. Zweitens: Dieser Aufbau wurde absolut konsequent durchgezogen. Der Bau des UBS-Gebäudes beginnt Ende der Achtzigerjahre mit der strategischen Ungewissheit beim ehemaligen Bankverein. Ein Berg von Kreditrisiken drohte die Bank zu ersticken. Vor allem im Ausland war man unsinnige Engagements eingegangen. Die Bank beschloss eine strategische Kehrtwende. Auf zwei starken Säulen sollte die Bank zukünftig stehen. Einerseits auf dem Wealth-Management, also der Verwaltung von Kundenvermögen. Und andererseits auf dem Investment-Banking. Aller andere Ballast wurde abgeworfen. Der Sockel für den heutigen Konzern war damit gelegt. Architekt des neuen Bankvereins war der damalige Konzernchef Walter Frehner, sein wichtigster Baumeister Marcel Ospel. Beauftragt mit der Umsetzung der Strategie, ging das Management an die Arbeit. Ospel, mit nur 40 Jahren soeben zum jüngsten Mitglied der Geschäftsleitung befördert, setzte sich geflissentlich in Szene. 1992 kaufte der Bankverein die junge Derivativ-Boutique O’Connor in Chicago, die Ospel danach quasi im Alleingang integrierte. Das Trüppchen brillanter Finanzspezialisten hat dem Bankverein nicht nur die modernsten amerikanischen Risikomodelle gebracht, sondern auch für einen Kulturwandel gesorgt. O’Connor war eine Turnschuhbrigade, ein Häufchen lockerer junger Banker, die mithalfen, die verkrusteten Strukturen der Basler Bank zu beleben. 1994 folgte der Kauf von Brinson in Chicago. Die Schweizer bekamen einen breiten Fächer von Finanzprodukten. Diese wollte man breit streuen. Als nächster Schritt mussten daher mehr Kunden her. Mit dem Kauf der britischen Investment-Bank Warburg konnte die nächste Stufe erreicht werden. Die Expansion führte allerdings dazu, dass das Kapital der Bank knapp wurde. Es gab aber einen potenziellen Partner, der als enorm kapitalstark galt – und der war erst noch grad vor der Tür: die Bankgesellschaft. Gestärkt konnte der letzte Schritt der Strategieumsetzung in Angriff genommen werden, nämlich die Expansion in den USA. Im Sommer 2000 kaufte die UBS das US-Brokerhaus PaineWebber. Damit war das UBS-Gebäude getreu den ursprünglichen Plänen fertig gebaut. Ospel gab daraufhin die Devise raus, die heute noch gilt: Fortan sollte die Bank nicht mehr durch Zukäufe, sondern organisch wachsen. Mit dem jetzt getroffenen Entscheid, das Kürzel UBS zum alleinigen Markenzeichen zu machen, soll der Abschluss des Kaufrausches auch gegen aussen vermittelt werden. Die Konsequenz, mit der er immer an der ursprünglich formulierten Strategie festgehalten hat, bewahrte Ospel auch vor der Versuchung, einen Allfinanzkonzern zu bauen. Mitte der Neunzigerjahre glaubten viele Branchenexperten, die Verbindung von Bank- und Versicherungsgeschäften sei die Zukunft. Die CS kaufte 1997 die «Winterthur», die ihr mit einem Milliardenabschreiber auf ihren Aktieninvestments in diesem Jahr einen Riesenverlust gebracht hat. «Wir haben das in den letzten zehn Jahren immer wieder angeschaut», sagt Ospel, «aber das Geschäftsmodell hat uns nie zu überzeugen vermocht.» Die Maxime, den strategischen Kurs zu halten, hat auch verhindert, dass die UBS blind auf Einkaufstour gegangen ist. Die Bank, als einer der wenigen Gesunden unter vielen Kranken in der Finanzbranche, könnte mit ihrer vollen Kriegskasse locker einen angeschlagenen Mitbewerber fressen. «Wir wollen nicht opportunistisch handeln», so Ospel, «es müsste strategisch Sinn machen, man müsste die Teile auch zu Gunsten der Aktionäre sinnvoll zusammenbauen können.» Das sorgfältig aufgebaute Gebäude soll nicht an Statik verlieren. Nur kleinere regionale Zukäufe im Vermögensverwaltungsgeschäft will Ospel deshalb tätigen – ansonsten «sind Zukäufe nicht vorgesehen». Analysten attestieren der UBS heute einen fast idealen Business-Mix. Strategisch kann die UBS auf dem Erreichten ausruhen. Dennoch bleibt Ospel gefordert. Die Herausforderung der nächsten Monate und Jahre wird sein, das postulierte organische Wachstum wirklich zum Tragen zu bringen. Das bisherige Tempo des inneren Wachstums ist nicht gerade berauschend. Die Manager, welche die UBS heute hat, sind eben immer noch grösstenteils von der Mergers- und Fusionen-Etappe geprägt worden – Champions im Deal-Making, aber wenig erfahren im mühevollen Aufbau der inneren Stärke. Gefordert ist jetzt vor allem Konzernchef Wuffli. Die hartnäckige Branchenkrise wird es ihm nicht leicht machen. «2003 wird ein schwieriges Jahr», sagt Wuffli. Es ist auch das einzige Thema, bei dem Sorgenfalten das Lächeln Ospels kurz verdrängen. «Die Anforderungen an unsere Manager sind gewaltig», sagt Ospel und legt die Stirn in Falten, «wir müssen noch mehr leisten.» Doch dann kommt die Lockerheit wieder zurück, und der Bankchef lehnt sich in seinem Sessel nach hinten. Erfreuliches gibt es ja auch. UBS Warburg ist die am schnellsten wachsende Investment-Bank der Branche. Die Neugelder im Private Banking verzeichneten mit über neun Milliarden den höchsten Zuwachs seit der Fusion. Da ist sie wieder, die Entspanntheit in der Miene des in 25 Jahren Banking gestählten Profis: «Auch wenn es manchmal schwierig war», sagt Marcel Ospel und zieht an seiner Zigarette, «schlussendlich haben wir immer erreicht, was wir wollten.»
Schnörkellose Karriere Marcel Ospel wurde am 8. Februar 1950 in Basel geboren. Zusammen mit zwei jüngeren Geschwistern wuchs er in einer Genossenschaftswohnung im Arbeiterquartier Kleinbasel auf. Sein Vater war Elektroingenieur, seine Mutter Gouvernante. Im Alter von 15 Jahren begann Ospel eine Banklehre bei der kleinen Basler Bank Transvalor. Nach der Lehre studierte er an der Höheren Wirtschafts- und Verwaltungsschule. Er graduierte 1977. Seine Bankkarriere startete er kurz darauf beim Schweizerischen Bankverein in der Abteilung Planung und Marketing. 1984 wechselte er für drei Jahre als Managing Director zur US-Bank Merrill Lynch. Schon 1987 kehrte er als Wertschriftenchef zum Bankverein zurück. Schritt für Schritt stieg er danach die Karriereleiter hoch: 1994 Auslandchef, 1996 Konzernchef, 1997 Chef der fusionierten UBS, 2001 Verwaltungsratspräsident der UBS. Aus erster Ehe hat Ospel einen Sohn und eine Tochter, aus zweiter Ehe einen Sohn. Er lebt abwechselnd in Basel und in Zürich. Ospel ist ein begeisterter und aktiver Anhänger der Basler Fasnacht.
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