BILANZ: Herr Hitzfeld, die neuen Besitzer der Grasshoppers, Rainer E. Gut von der Credit Suisse, Roche-Präsident Fritz Gerber und Uli Albers, haben in den letzten Wochen massiv investiert und wollen den Schweizer Vorzeigeklub näher an die europäische Spitze bringen. Dennoch: Im Vergleich mit dem 200-Millionen-Klub Bayern München nimmt sich das Budget von 20 Millionen Franken geradezu mickrig aus.
Ottmar Hitzfeld (lacht): GC muss auch nicht die Champions League gewinnen wie wir, sondern sich erst qualifizieren.

Dennoch die Frage: Reicht ein 20-Millionen-Budget, um den Anschluss an die europäische Spitze zu schaffen?
Die Frage ist, was versteht man unter der Spitze. Wenn man sich als eines von 32 Teams für die Champions League qualifiziert, ist man an der europäischen Spitze mit dabei. Die Grasshoppers haben durchaus das Potenzial, in diesem Wettbewerb mitzuspielen.

Es reicht ja nicht, einfach nur mitzuspielen. GC sollte Matchs gewinnen können.
Wenn man an der Champions League teilnimmt, hat jedes Team auch die Chance, Matchs zu gewinnen. Aber zuerst muss sich GC qualifizieren. Das ist schwieriger, als einzelne Spiele zu gewinnen.

Durch die Erweiterung von 24 auf 32 Teams wird es für Schweizer Mannschaften paradoxerweise schwieriger, an der Champions League teilzunehmen.
Ich finde es auch schade, dass Deutschland, Italien, Frankreich und Spanien bis zu vier Mannschaften in die Champions League entsenden können. Drei Teams hätten gereicht. Dadurch hätten dann auch Klubs aus Ländern, die nicht über das finanzielle Potenzial verfügen, die Möglichkeit, in diesem Wettbewerb mitzumachen. Dies wäre für diese Länder wichtig - auch als Motivation für den eigenen Fussball und die Jugend.

Das heisst konkret, dass das einsetzbare Kapital zum engsten Massstab für den Erfolg geworden ist?
Natürlich, in der heutigen Zeit geht es in erster Linie um Kommerz. Das Publikum verlangt den Erfolg. Wir haben aber auch eine Verpflichtung gegenüber der Jugend und gegenüber anderen Ländern. Andererseits bringt die dezentrale Vermarktung der Fernsehrechte in Spanien, England, Frankreich oder Italien den Klubs riesige Summen ein. Allein in Italien kassieren die Spitzenvereine rund 100 Millionen Franken jährlich. Im wirtschaftskräftigen Deutschland hingegen bekommen die Klubs lediglich 15 Millionen Mark. Das ist viel zu wenig, um langfristig mit der europäischen Konkurrenz mitzuhalten.

Aber Dortmund und Bayern München zeigen doch mit ihren Spielerkäufen, dass sie auch mit den Dimensionen, die im Ausland möglich sind, mithalten können.
In dieser Dimension können sogar diese beiden Klubs nicht mithalten. Wir haben zwar für die neue Saison den Paraguayer Roque Santa Cruz und den Brasilianer Paulo Sergio für je zehn Millionen erworben. Wir können es uns aber nicht leisten, Spieler für 54 Millionen einzukaufen

… so wie es Real Madrid mit dem Kauf des 20-jährigen Franzosen Nicolas Anelka oder Inter Mailand mit dem 73 Millionen Franken teuren Christian Vieri vorgemacht hat. Solche Spieler sind selbst für Bayern München unerschwinglich?
Das ist eindeutig zu viel, selbst Transfers für 25 Millionen sind unmöglich. Das ginge nur, wenn wir unsere Spieler dezentral vermarkten dürften. Bayern München hat einen riesigen Marktwert und ein hervorragendes Produkt. Wenn wir mit der europäischen Spitze langfristig mithalten und auch künftig den Champions-League-Final erreichen wollen, haben wir nur mit einer dezentralen Vermarktung eine Chance.

Was denken Sie grundsätzlich über die Entwicklung zu immer höheren Transfersummen und Spielerlöhnen?
Im Fussballgeschäft ist es wie bei Filmschauspielern, die heute Gagen von über 15 Millionen nach Hause tragen. Früher waren es zwei bis drei Millionen. Die Frage ist, ob es sich rechnet.

Halten Sie diese riesigen Summen für sinnvoll?
Was heisst sinnvoll? Wenn der Markt diese Beträge hergibt, ist es in Ordnung. Wenn sich dadurch aber riesige Schulden wie bei Real Madrid anhäufen, sieht es anders aus. Wir leben ja in einer Wohlstandsgesellschaft, und die Fans verlangen nach dem besten Produkt und wollen die besten Spieler sehen. Als wir 1994 in Dortmund Karlheinz Riedle für 10 Millionen verpflichteten und eine schlechte Saison spielten, war schnell von den «Millionarios» die Rede. Nun muss man wissen, dass im Ruhrgebiet eine hohe Arbeitslosigkeit herrscht. Wir haben dann an einer Veranstaltung die 300 Vorsitzenden der Fanklubs gefragt, ob wir künftig wieder mit einfachen, durchschnittlichen Spielern arbeiten oder in weitere Topspieler investieren sollen. Die Antwort der Fans war eindeutig: «Holt die Besten, holt den Andreas Möller.» Die Fans sagten sich: «Ich bin sowieso arbeitslos, ich bin aber lieber mit Möller arbeitslos, als ohne ihn. Aber mit Möller kann ich mich wenigstens freuen.»

Das Interessante in einer Liga ist ja, dass jeder jeden schlagen kann. Einige Vereine richten nun aber mit der grossen Kelle an, andere Klubs hingegen haben nur bescheidene finanzielle Möglichkeiten. Droht da nicht eine Zweiklassengesellschaft?
Sensationen wie jene, dass Unterhaching Bayern München schlägt, wird es auch in Zukunft geben. Es gibt immer Grossklubs, die von Problemen gebeutelt werden. Als Inter Mailand Ronaldo kaufte, hiess es auch, jetzt werden sie italienischer Serienmeister. Inter hat es nicht ein Mal geschafft. Man kann den Erfolg im Fussball nicht planen. Nicht dort, wo das meiste Geld steckt, ist auch der grösste Erfolg. Gut, die Wahrscheinlichkeit dafür ist grösser. Aber solche Mannschaften haben auch Probleme, weil sie einem viel stärkeren Druck ausgesetzt sind, weil sie von allen gejagt werden und die kleineren Mannschaften gegen die Grossklubs über sich hinauswachsen.

Wie stellen Sie sich zu dem Deal von Dortmund, das der Ufa für 40 Millionen die Vermarktungsrechte überlassen hat?
Dies ist eine gefährliche Entwicklung, weil Dortmund der Ufa nun auf zehn bis zwölf Jahre ausgeliefert ist und während dieser Zeitspanne einen Teil der Einnahmen abliefern muss. Und wer weiss schon, was in drei, vier Jahren möglich ist. Wir bei Bayern München wollen selbstständig bleiben und die Vermarktungsrechte selbst in der Hand halten. Ich bin überzeugt, dass der Markt noch längst nicht ausgereizt ist und es noch zu gewaltigen Explosionen kommt.

Betrachten wir Bayern München als Unternehmen. Welche Funktionen üben Sie als Trainer des Vereins aus?
Schwer zu sagen, man kann eine Firma nicht mit einem Fussballklub vergleichen. Welche Position? Eine Managerposition, ich bin für das Produkt zuständig und bin derjenige, der an der Front kämpft und die Fäden in der Hand halten muss. Den wirtschaftlichen Teil und den sportlichen Teil trennen wir aber, denn allein auf unserer Geschäftsstelle beschäftigen wir 200 Personen.

Als Trainer können Sie rasch ins Schussfeld der Medien und der Spieler geraten. Gerade Ihre Vorgänger als Trainer in München blieben davon nicht verschont. Seit Ihrer Ankunft in München scheint sich die Situation beruhigt zu haben. Wie haben Sie es geschafft, dass Sie auch Fussballdiven wie Lothar Matthäus, Mario Basler oder Stefan Effenberg unter Kontrolle haben?
Dies ist immer eine Gratwanderung und hängt wesentlich vom Erfolg ab. Als Trainer lebe ich in einem grossen Spannungsfeld und muss allen gerecht werden: Dem Präsidium, der Mannschaft, den Fans und den Medien. Sogar wenn der Erfolg da ist, kommt es in diesem Spannungsfeld zu Konflikten. Verzeichnen wir aber Misserfolge, kann vieles explodieren, dann gleitet einem alles aus der Hand. Spieler haben Angst um ihre Existenz und wollen ihren Kopf mit Sprüchen in den Medien retten. Der Vorstand muss alles verantworten und wird von allen Seiten angeschossen. Bleibt noch der Trainer, der das schwächste Glied bildet. Doch der Trainer weiss das, wenn er diesen Beruf wählt. So bleibt einem nichts anderes übrig, als möglichst erfolgreich zu sein.

Verfolgt man Ihre Trainerlaufbahn, zeichnet sich diese durch stetigen Erfolg aus. Mit den Spielern müssen Sie nur wenige Konflikte austragen - und wenn, dann von der Öffentlichkeit unbemerkt. Was machen Sie anders als andere Trainer?
Ich weiss nicht, was ich anders mache. Ich spreche mit der Mannschaft vernünftig und konfrontiere mich stets mit dem Team, denn ohne Diskussion fällt eine Mannschaft auseinander. Wenn wir einen Match verlieren, versuchen die Spieler, ihre Meinung zu publizieren. Das ist eine sehr gefährliche Entwicklung und gefährdet den Erfolg des FC Bayern München. Denn im Fussball kann man nur gemeinsam erfolgreich sein. Deshalb müssen sich alle den Erfolgszielen des FC Bayern unterordnen. Wer sich nicht an die Regeln hält, spielt nicht. Ein Trainer muss immer glaubwürdig bleiben. Das erreiche ich nur, wenn ich konsequent bin. Ich rede nicht viel mit der Mannschaft. Sage ich aber etwas, meine ich es ernst, und es muss befolgt werden.

Können Sie ein Beispiel geben?
Das fängt damit an, wenn Giovane Elber verspätet zur Teamsitzung kommt und angibt, er habe geglaubt, die Teamsitzung finde eine Stunde später statt. Dann verknurre ich ihn zu einer Busse von 500 Mark; damit ist die Sache erledigt. Sage ich aber nichts, kommt im nächsten Training bestimmt ein anderer zehn Minuten zu spät, und ich verliere mehr und mehr die Kontrolle. Dagegen anzukämpfen ist absolut notwendig, denn eine Fussballmannschaft ist eine Ansammlung von Stars und Subunternehmern, von denen jeder neben dem Fussball seine eigenen Geschäfte führt. Früher gingen die Spieler nach dem Training nach Hause, ruhten sich dort aus und spielten mit den Kindern. Heute hasten sie von Termin zu Termin. Deshalb ist es sehr schwierig, die ganze Vielfalt in den Griff zu kriegen, es geht nur mit Disziplin.

In der Wirtschaft arbeitet man ja vielfach mit Anreizen, mit Incentives. Sie sprechen jetzt nur von Strafen und Bussen. Wie schaffen Sie für die Spieler Anreize?
Ein Anreiz ist schon, wenn einer Topleistungen bringt und er damit im Kader des FC Bayern München bleiben kann. Oder wenn man ihn in den Medien öffentlich lobt. Als Trainer habe ich da einen grossen Einfluss: Lobe ich ihn, kann er es zum Star bringen. Setze ich den Spieler hingegen auf die Tribüne, sinkt sein Marktwert gewaltig. Zudem setzen wir Leistungsprämien aus. Die Motivation läuft somit grösstenteils über das Geld. Die Ehre, für den FC Bayern München zu spielen, gibt es kaum mehr: Die Spieler sind heute Söldner.

Trotzdem wollen sie auch heute in erster Linie Fussball spielen. Wie erklären Sie einem Spieler, dass er nicht spielt?
Dies ist für mich unheimlich schwierig. Aber ich darf den Erfolg des Teams nicht gefährden. Gerade deshalb habe ich das Rotationsprinzip bei Bayern München eingeführt und setze auch nach einem gewonnenen Spiel vier, fünf oder gar sechs Spieler im nächsten Match auf die Ersatzbank. Das ist schon waghalsig. Aber das Rotationsprinzip ist enorm wichtig, damit man die Kräfte gezielt einsetzen kann und die Fussballer physisch nicht überfordert werden. Da muss man viele Einzelgespräche führen und die Spieler überzeugen, dass sie nach sechs, sieben Spielen wieder einmal eine Pause verdienen.

Wie Firmen brauchen auch Fussballmannschaften eine Hierarchie. Wie sieht die optimale Mischung in einem Team aus?
Es braucht Künstler, Läufer, Kämpfer. Die Chemie muss stimmen, Chemie auch im Sinne, dass es Spieler hat, die kommunikativ sind, auf ihre Teamkollegen zugehen und ihre Rolle als Führungspersönlichkeiten wahrnehmen. Es braucht die richtige Mischung. Sind vor einem Spiel alle sehr ernst, ist dies auch schlecht. Deshalb braucht es zumindest einen Spassvogel. Einen wie Mario Basler, der auch mal einen lockeren Spruch macht.

Wie entsteht die Hackordnung in einem Fussballteam?
Die Hierarchie bildet sich auf Grund der Leistung auf dem Spielfeld. Als Trainer kann ich sie nur wenig beeinflussen. Wenn ich einen Spieler zum Captain ernenne, der schwach ist, verpufft mein Einfluss. Ich kann nur einen Spieler zum Captain befördern, der zu den Leistungsträgern gehört, eine Führungspersönlichkeit ist und sich auch um Teamkollegen kümmert.

Der legendäre Fussballtrainer Ernst Happel sagte einst, man müsse mit den Spielern gnadenlos und autoritär sein, dürfe ihnen keine Freiräume überlassen, sonst würden sie dies auf Kosten des Kollektivs ausnützen. Würden Sie diesen Spruch unterschreiben?
Als Trainer muss man die richtige Mischung zwischen kommunikativ und autoritär finden. In brenzligen Situationen muss der Trainer sehr autoritär entscheiden. Es geht nicht an, dass der Trainer die Spieler fragt: Wer will noch weiterspielen oder wer will sich auswechseln lassen? Verliert man einen Match, gibt es immer wieder Momente, in denen alles zu zerbröckeln droht und die Medien nur auf einen schlecht gelaunten Spieler warten. In solchen Momenten muss ich mit den Spielern Klartext sprechen, sonst eskaliert es.

Sie spielen bei Bayern München eine Vielzahl von Rollen und sind Druck von allen Seiten ausgesetzt. In Ihrer Karriere als Spieler und noch mehr als Trainer waren Sie immer erfolgreich. Wo hört das auf?
(lacht): Auf dem Golfplatz …

Im Ernst, was kann man noch erreichen, wenn man mit Dortmund die Champions League gewinnt und insgesamt drei deutsche Meisterschaften?
Ich habe nicht nur das Ziel, irgendwo einen Titel zu gewinnen. Für mich ist der Weg das Ziel. Das heisst: Ich will Spass am Leben haben und auch Spass daran, mit einer Fussballmannschaft zusammenzuarbeiten und am Samstag zu gewinnen. Es ist spannend, ein Team aufzustellen. Es ist wie bei einem Puzzle, wo man gespannt ist, ob es aufgeht oder nicht.

Solange sie Spass haben, bleiben Sie Trainer?
Es macht nicht immer gleich viel Spass. Das letzte Jahr war ein Traumjahr. So wie alles angefangen hat, wird dieses Jahr wohl sehr schwer werden und nicht so spassig wie letzte Saison. Aber auch das gehört zum Leben, es ist eine Herausforderung, und ich bin ja auch ein Kämpfertyp.

Sie hatten nie eine Anwandlung und sagten sich, ich habe es doch nicht mehr nötig, rutscht mir doch den Buckel hinunter?
Nein, was sollte ich denn auch die ganze Zeit tun? Soll ich nur noch Golf spielen, Zeitung lesen, ein bisschen herumreisen oder kulturelles Entertainment geniessen? Ich brauche immer noch eine Herausforderung, das ist wohl charakterbedingt. Aber ich weiss nicht, was in einem Jahr, in drei oder fünf Jahren ist. Ich habe keine Planung, nach der ich mit 55 Jahren aufhören müsste.

Haben Sie schon einmal daran gedacht, in die Schweiz zurückzukehren?
Ja, immer wieder. Ich habe mir lange überlegt, ob ich Nachfolger von Rolf Fringer als Schweizer Nationalcoach werden sollte. Dieser Job hätte aber wohl so etwas wie einen Schlusspunkt bedeutet. Für mich wäre dies aber eindeutig zu früh gewesen. Ich wollte zuerst noch etwas im Ausland bewerkstelligen. Der Entscheid, Bayern München zu trainieren, war absolut richtig, denn das letzte Jahr war das schönste Jahr in meiner Karriere, obwohl es mit den zwei verlorenen Finals sehr bitter endete.

Schöner noch als das Jahr, als Sie mit Dortmund die Champions League gewannen?
Ja, denn wir hatten in jener Saison viele Probleme, viele Verletzte und viel Ärger. Das machte keinen Spass. Es war zwar schön, den Champions-League-Pokal zu gewinnen, aber es war kein Fest für mich. Die Saison damals hat mich stark ausgelaugt.

Sie sind 1997 auch aus gesundheitlichen Gründen von Ihrem Trainerjob in Dortmund zurückgetreten und haben die Stelle als Sportdirektor der Borussia angenommen. Was war die Motivation für Ihr Comeback als Trainer von Bayern München, dem grössten Stressjob in der Bundesliga wohl überhaupt?
Ich sehe meinen Platz auf dem Spielfeld und nicht hinter dem Schreibtisch. Es war für mich klar, dass ich nach wie vor Einfluss auf ein Spiel haben möchte. Als Sportdirektor hat man diesen Einfluss nur begrenzt, beispielsweise über den Einkauf neuer Spieler. Als Trainer habe ich mehr Möglichkeiten. Ich will am Spielfeldrand stehen, mit der Mannschaft trainieren. Das ist das, was ich gelernt habe und auch das, was ich am liebsten mache. Es ist eine Art Berufung für mich.

Vergleichen wir den Job als Trainer bei Dortmund mit jenem bei Bayern München. Wie haben Sie sich als Person und Trainer in diesem Zwischenjahr verändert?
Das Jahr als Sportdirektor war eines meiner schönsten Jahre. Ich konnte mich gut erholen, hatte keinen Stress, aber schliesslich wurde es mir zu langweilig. Für mich war es eine grosse Chance, Klubs im Ausland zu besuchen, Neues zu lernen und neue Systeme zu beobachten. Zudem hat sich mein Nachfolger bei Dortmund, Nevio Scala, über die kleinsten Dinge aufgeregt. Ich sagte ihm dann jeweils: «Das sind ja nur Peanuts» - obwohl mich diese Peanuts früher auch ständig auf die Palme brachten. Betrachtet man die Probleme aber mit Abstand, hat man einen anderen Blickwinkel. Diese Erfahrung war wichtig für mich. Deshalb zeige ich heute auch mehr Gelassenheit und bin sicherlich auch ein bisschen härter zu den Spielern als früher.