Als Gary Brinson ende Januar BILANZ in Chicago empfing, war von Amtsmüdigkeit nichts zu spüren. Dreissig Jahre sei er jetzt im Geschäft, betonte der 55jährige. Weitere dreissig Jahre würden es zwar nicht mehr. Jedoch: «Rücktrittspläne habe ich nicht.» Genau sechs Wochen später verkündete UBS-Konzernchef Marcel Ospel die Ablösung des Amerikaners als Chef von UBS Brinson, der institutionellen Vermögensverwaltung der grössten Schweizer Bank. Als Nachfolger präsentierte Ospel Peter Wuffli, den bisherigen UBS-Finanzchef und mit seinen 41 Jahren 14 Jahre jünger als Brinson. Der wurde auf den neugeschaffenen Posten des Chairmans von UBS Brinson weggelobt und behält weiter seinen Titel des Chief Investment Officer, des Anlagechefs der Bank. Doch aus der Konzernleitung scheidet er aus, und sein vollständiger Abgang würde niemanden überraschen. «Das muss er sich nicht mehr antun», sagen hochrangige UBS-Manager über den Mann, dessen privates Vermögen auf eine Milliarde Franken geschätzt wird. Denn über die Machtverteilung liess Ospel keinen Zweifel: «Gary Brinson wird Peter Wuffli bei seiner anspruchsvollen Aufgabe in Chicago unterstützen.»

Die Entmachtung Brinsons ist die bedeutendste Personalentscheidung im jüngsten UBS-Sesselrücken, bei dem drei Mitglieder aus der achtköpfigen Konzernleitung ausscheiden und nur zwei von ihnen ersetzt werden. Sie betrifft mit der Vermögensverwaltung das Herzstück der Bank, das Gebiet, auf dem die UBS um jeden Preis weltweit die Nummer eins bleiben muss, wenn sie ihre ambitiösen Ziele erreichen will. Die anderen Veränderungen, obwohl stärker kommentiert, verblassen dagegen. Der Abgang des obersten Risikokontrolleurs David Solo, Ospels 34jährigen Protegés, ist nur die logische Folge des verringerten UBS-Risikoprofils, das der neue VR-Präsident Alex Krauer verordnet hat. Eine Kontrollfunktion in einer risikoscheuen Bank ist dem Amerikaner zu wenig, und als strategischer Berater in den USA ist er für Ospel wertvoller. Auch der Rückzug des Holländers Hans de Gier von der Spitze der UBS-Investment-Bank Warburg Dillon Read zeichnete sich ab. Der 54jährige de Gier hatte schon seit seiner Berufung als Chef des Bankverein-Investment-Bankings SBC Warburg 1996 immer einen Chief Operating Officer (COO), einen operativen Chef, zur Seite gestellt bekommen, weil er sich nicht in die Niederungen des Tagesgeschäfts begeben wollte. Mit dem Abgang de Giers wird der COO-Posten ersatzlos gestrichen. Zudem hat de Gier die engere Anbindung der Investment-Bank an den Konzern nicht gepasst.

Sein Nachfolger Markus Granziol, seit Beginn der neunziger Jahre beim alten Bankverein für das Aktiengeschäft zuständig und intern hoch angesehen, hat wie kein anderer das mangelhafte Risikobewusstsein der alten UBS erfahren: Nicht nur übernahm er nach dem Debakel mit dem US-Hedge-Fonds LTCM im September kommissarisch auch das Zinsengeschäft, in dem der Verlust anfiel; vor allem oblag ihm die Abwicklung des desaströsen Aktienderivategeschäfts des langjährigen UBS-Starmanagers Ramy Goldstein, eines Schützlings des früheren UBS-Chefs Mathis Cabiallavetta. 1998 musste die Bank noch einmal 760 Millionen Franken aus diesem Geschäft abschreiben, zusätzlich zu den 625 Millionen von 1997. Für das verringerte Risikoprofil der Bank ist der promovierte Ökonom Granziol unbestritten die richtige Wahl.

Doch warum Brinson? Zum «König der Asset-Manager» kürte ihn der «Institutional Investor», die renommierteste Stimme der institutionellen Anlegerszene, noch im Januar 1998. Als er 1994 für 750 Millionen Dollar seine 230-Mitarbeiter-Firma Brinson Partners an den Bankverein verkaufte, hatte er einen exzellenten Ruf: Finanzstudium in Seattle, drei Jahre Dozent, Autor zweier Lehrbücher, je zehn Jahre als Portfoliomanager bei Travelers und als Anlagechef bei der First National Bank in Chicago, von wo aus er 1989 die 112-Partner-Firma Brinson Partners gegründet hatte. «Charismatisch» war das erste Adjektiv, das der Bankverein-Verhandlungsführer Marcel Ospel nach der Übernahme über Gary Brinson prägte. Bei gemeinsamen Auftritten signalisierten die beiden mehr als einmal, dass sie mehr verband als ihre Ferrari-Leidenschaft. «Gary gibt dir auch dann noch das Gefühl, du seist der wichtigste Mensch der Welt, wenn er am Morgen deine Kündigung unterschrieben hat», sagen langjährige Mitarbeiter über Brinson. Jetzt kündigte ihm Ospel.

Der Hauptgrund liegt in der angekündigten stärkeren Integration der fünf Geschäftssparten. Brinson wollte sich nicht beugen. Dem Verkauf seiner Brinson Partners an den Bankverein hatte er nur zugestimmt, weil er laut Vertrag das institutionelle Geschäft der Basler inklusive der Fonds übertragen bekam. Dieser Vertragspassus galt auch nach der Fusion zwischen dem Bankverein und der alten UBS, wodurch Brinson auch deren institutionelles Geschäft übernahm. Mit der angekündigten stärkeren Integration schlägt das Pendel in eine andere Richtung. Zu nicht mehr als vier der vierzehntäglichen UBS-Konzernleitungssitzungen flog Brinson letztes Jahr in die Schweiz ein, meist mit dem eigenen Jet, von den Schweizer Mitarbeitern neidvoll beäugt. Sonst liess er sich meist – nicht immer – über Videokonferenz zuschalten. In Interviews gab er offen zu, dass für ihn die Konzernsicht nicht im Vordergrund stehe. Eine engere Zusammenarbeit mit anderen UBS-Bereichen wie etwa dem Investment-Banking lehnte er ab. «Es gibt noch wenig Berührungspunkte zwischen Warburg Dillon Read und Brinson», betonte er etwa gegenüber bilanz. «Die beiden Geschäfte unter einem Dach zu haben bringt uns keine Vorteile.» Damit stellte er sich offen gegen die neue UBS-Doktrin. Auf der jüngsten Pressekonferenz Anfang März legte Ospel eine Folie auf, die die geplante Zusammenarbeit Brinsons mit allen Geschäftsbereichen deutlich hervorhebt.

Dieses Desinteresse an der Konzernleitung kontrastierte mit der zentralen Bedeutung, die Brinson in der UBS besass und bis zum Antritt Wufflis am 1. September weiterhin besitzt. Viele hielten ihn für den wichtigsten Spartenmanager des weltgrössten Vermögensverwalters. Denn der Unternehmensbereich UBS Brinson steht für ein einmaliges Experiment in der weltweiten Anlagewelt: Die Grossbank hat den systematischen Prozess des institutionellen Anlegens auch auf ihr Kronjuwel, die Privatkundschaft, übertragen, und deshalb galt Brinson seit der Fusion als der mächtigste Geldmanager des Globus (siehe «UBS klar vorn»).

Als «Grundstein der Privatbank» bezeichnet der Private-Banking-Chef Rudi Bogni die Verbindung zu Brinson. Anders als die Konkurrenz hat er kein eigenes Research, sondern vertraut vollkommen auf UBS Brinson. Seine Portfoliomanager bekommen von dort Anlagevorgaben und bauen darauf ihre Modellportfolios, die sie ihren Kunden anbieten. Als Schnittstelle dient die 40köpfige Brinson-Einheit Private Banking Investment Services (PBIS), nach der Fusion neu gegründet, wie Bogni mit Sitz in Basel. «Investment factory» (siehe «Die Anlagefabrik der UBS») nennt Brinson das Gesamtwerk: «Die beste Analogie ist die Ölherstellung: Wir pumpen das Rohöl hinauf, und das Private Banking raffiniert das Öl und bringt es zu den Kunden.»

Doch Brinson hat ein Problem, das seine Stellung untergrub: Gerade im Schicksalsjahr der Fusion konnte er nicht beweisen, dass seine Anlagefabrik der Konkurrenz wirklich voraus ist. Langfristig – seit 1982 – schlägt er zwar noch alle wichtigen Indizes. Doch seit zwei Jahren liegt er zurück. Anfang 1997 hat er seine Aktienpositionen stark reduziert und so die Hausse der ersten Halbjahre 1997 und 1998 verpasst. Im letzten Jahr lag sein Global Equity Portfolio erstmals mehr als sechs Prozentpunkte hinter dem Index. Seit Frühjahr 1997 fuhr Brinson auch den Aktienanteil im gemischten US-Portefeuille zugunsten eines höheren Obligationenanteils massiv herunter, was ihn auch bei den gemischten Mandaten zurückfallen liess. In der Schweiz landeten die UBS-Fonds für das Jahr 1998 bei der Micropal-Bewertung unter 43 Anbietern auf dem letzten Platz. «Wir haben mit den von der UBS verwalteten Postsoleil-Fonds 1998 keine grossen Stricke zerrissen», sagt Martin Hügli, Leiter Finanzdienstleistungen bei der Post. Im Schweizer Pensionskassenmarkt, in dem die neue UBS einen Marktanteil von 54 Prozent hat, ist die Unzufriedenheit gross, auch wenn sich niemand offiziell gegen die mächtige UBS stellt. «Der langfristig ausgerichtete Ansatz von Gary Brinson ist für Pensionskassen geeignet», sagt etwa Peter Pawlowsky, Geschäftsführer der Anlagestiftung AST, die die Gelder von Pensionskassen verwaltet und das Management der UBS übertragen hat. Doch auch er lag 1998 hinter dem Markt zurück, und ein weiteres Jahr Rückstand wird er seinen Kunden schon schwerer erklären können.

Der Grund für Brinsons Rückstand liegt in seinem Anlagestil. Brinson zählt zu den sogenannten Value-Investoren, die im Vergleich zu den derzeit dominierenden Growth-Investoren eine Minderheit bilden. (siehe «Vier verschiedene Wege zum Erfolg»). Er will beweisen, dass ein systematischer Anlageprozess nach streng rationalen Kriterien auf Dauer der einzige Weg ist, um Markt und Konkurrenz zu schlagen.

Sein Ansatz erscheint simpel: Wenn Aktien an der Börse unter ihrem Substanzwert gehandelt werden, kauft er sie; wenn sie darüber liegen, verkauft er. Basis dieser Analyse ist ein mehrphasiges sogenanntes Dividend discount model, mit dem die Brinson-Mitarbeiter für die nächsten fünf Jahre die frei verfügbaren Mittel – den Free cash-flow – eines Unternehmens schätzen und so den aktuellen mit dem fairen Wert der Aktie vergleichen. Um die unterbewerteten Firmen zu finden, hat Brinson ein weltweites Research aufgebaut, das in der Vermögensverwaltung unerreicht ist: An 15 Standorten rund um den Globus sind etwa 200 Analysten damit beschäftigt, aus rund 5000 börsenkotierten Unternehmen jene 300 ausfindig zu machen, deren wahrer Wert von der Börse verkannt wird. Aufgrund dieser Resultate fällt das Investment-Komitee, das aus den Chefs der Subdivisionen für Aktien, Obligationen und andere Anlagekategorien besteht, unter Brinsons Vorsitz seine Entscheide. Mindestens einmal pro Woche kommt das Komitee zusammen, informell tauschen sich die Mitglieder praktisch jeden Tag aus. Der Prozess ist sehr transparent, was vor allem von amerikanischen Kunden geschätzt wird. Dass die Vorgaben jedoch weltweit strikt umgesetzt werden, schreckt Portfoliomanager mit starkem eigenem Gestaltungswillen ab. Gerade in der Schweiz hat UBS Brinson Mühe, talentierten Nachwuchs zu finden.

Jedoch: In den letzten Jahren dominierten nicht die von Value-Managern bevorzugten unterbewerteten Aktien, sondern die ohnehin schon hochbewerteten typischen Growth-Titel. Langjährige Börsenschwergewichte wie General Motors oder Ford sind – gemessen an der Börsenkapitalisierung – aus den US-Top-ten gefallen. Heute bestimmen typische Wachstumsaktien wie Microsoft, Cisco oder Intel das Geschehen. Derartige Börsenaufschwünge, mit traditionellen Bewertungsmethoden nicht zu erklären, haben jedoch in Brinsons konservativem Modell keinen Platz. Zur Erklärung greift Brinson zu einem Leuchtstift: «Wer diesen für 100 Dollar kauft, wird zunächst ausgelacht. Doch dann verkauft er ihn für 200 Dollar weiter und gilt als schlau. Der Käufer findet dann wieder jemanden, der 400 Dollar bezahlt. Wir spielen nur ein dummes Spiel. Ich weiss nicht, wann es zu Ende sein wird. Ich weiss jedoch eines: Dieser Leuchtstift ist nicht 400 Dollar wert.» Vor zwei Jahren zog sich Brinson aus diesem dummen Spiel zurück. Deshalb ging das Aktienrallye an ihm – und seinen Kunden – vorbei.

Seine vorsichtige Anlagepolitik liegt auch in seiner Kindheit begründet. Brinson hat sich aus einfachen Verhältnissen hochgearbeitet; die Eltern lebten zeitweise in einem alten Eisenbahnwaggon, der Vater hielt die Familie als Busfahrer und Bahnarbeiter über Wasser. Sein Studium finanzierte er sich durch einen Job in einer italienischen Wurstfabrik. Die Geldknappheit seiner frühen Jahre hat Brinson stark geprägt, zu stark, wie seine Kritiker glauben. Er ist eben ganz alte Schule. Von der in den USA verbreiteten Theorie einer «new economy» – keine Inflation, hohes Wirtschaftswachstum, steigende Aktienkurse – hält er nichts: «Ich weiss, es ist unpopulär, aber die Inflation ist nicht tot. Deshalb werden wir an den Aktienmärkten automatisch wieder eine normalere Entwicklung sehen. Und dann werden wir mit unserem Ansatz wieder richtig liegen.»

Dass die schlechte Performance die Kunden verunsichert, räumt Brinson ein: «Es ist nicht das erste Mal, dass wir unsere Kunden mit einer zurückhaltenden Aktienpolitik verärgern. Erst wenn die Korrektur eintritt, sind sie froh, dass sie das Massaker nicht in gleichem Ausmass mitmachen mussten.» Drei Monate vor dem Börsencrash von 1987 stieg er aus US-Aktien aus. In Japan verkaufte er schon drei Jahre vor der Kurshalbierung von 1992 einen Grossteil seiner Aktien. Wegen des kurzfristigen Rückstandes seinen Anlagestil aufzugeben ist für ihn ausgeschlossen. Er ist sich sicher, dass der US-Börse ein massiver Einbruch bevorsteht. Die Folge der Brinsonschen Anlagestrategie: Die UBS bleibt beim Wachstum der verwalteten Vermögen hinter der CS zurück. Das CS-Asset-Management steigerte 1998 seine verwalteten Vermögen um 34 Prozent und den Gewinn um 58 Prozent; bei UBS Brinson wuchsen die verwalteten Vermögen um lediglich 5 Prozent, der Gewinn stieg um 16 Prozent. Vor allem beim Neuwachstum ist Brinsons Leistungsausweis wenig beeindruckend. 50 Milliarden Franken brachte er 1994 in den Bankverein ein. Heute betreut sein 1500-Mitarbeiter-Bereich 530 Milliarden, doch mehr als 400 Milliarden davon stammen aus den Übernahmen des Bankverein- und SBG-Geschäfts. Macht ein eigenes Wachstum von nicht einmal 80 Milliarden Franken in vier Jahren.

Durch die enge Verbindung leidet auch der UBS-Private-Banking-Chef Rudi Bogni unter Brinsons Anlagestil. Nach dessen Vorgaben reduzierte auch seine Division ihr Aktienengagement, unter Protest vieler Portfoliomanager an der Basis. Bei der Performance, dem Gebiet, auf dem die UBS die Konkurrenz gerade durch Brinson schlagen wollte, liegt das Private Banking deshalb seit der Fusion zurück. Auch das Wachstum der verwalteten Vermögen der neuen UBS enttäuschte im ersten Jahr: nur 6 Prozent gegenüber 22 Prozent bei der CS. Beschrieb Bogni das Asset Management noch vor einem Jahr als «gut geölten Motor» seines Private Banking, so gibt er sich heute zurückhaltender. «Ich würde Brinsons Anlageprozess überall verteidigen», betont er zwar. Doch dann räumt er ein, dass dieser «der Öffentlichkeit schwer zu verkaufen» sei, gerade bei steigenden Aktienmärkten. Auch wolle das Private Banking mit Brinson jetzt Produkte für einen kürzeren Anlagehorizont von drei Jahren ausarbeiten – Brinson setzt eine Perspektive von mindestens fünf Jahren voraus.

Umstritten ist auch Brinsons Umgang mit der Londoner Phillips & Drew, mit verwalteten Vermögen von 120 Milliarden Franken der drittgrösste Vermögensverwalter der Insel. In der alten UBS wurde die damalige Phillips & Drew Fund Management (PDFM) zuletzt zu einem Sorgenkind, weil ihr Anlagechef Toni Dye konsequent auf einen Börsencrash gesetzt hatte und damit sogar in einer Fünfjahresperiode weit unter dem Marktdurchschnitt lag. Nach der Fusion erwartete jeder eine schnelle Integration der widerspenstigen Londoner Tochter in Brinsons Imperium. Doch nichts davon. Der Vermögensverwalter erhöhte seine Unabhängigkeit sogar noch. Er nennt sich jetzt wieder Phillips & Drew, und in den Eigenanzeigen ist nicht einmal erwähnt, dass es sich um eine UBS-Tochter handelt. An der schlechten Leistung hat das nichts geändert: 1998 lag die Firma in England bei der Fonds-performance unter 34 Anbietern auf dem vorletzten Platz. Doch Brinson hat in dem aktienscheuen Dye einen Bruder im Geiste gefunden. «Phillips & Drew hat eine eigene konsistente Anlagephilosophie, und deswegen haben wir sie unabhängig gelassen», betonte er vor seiner Entmachtung. Wie lange werde sie das bleiben? «Für immer.»

Sofort nach Wufflis Ernennung kamen in London wieder Gerüchte auf, die UBS werde Phillips & Drew jetzt doch verkaufen. Auch erwarten viele UBS-Mitarbeiter in der Schweiz jetzt eine Abkehr von dem konservativen Anlagestil. Doch mit radikalen Lösungen ist zunächst nicht zu rechnen. Denn Brinson bleibt als Chief Investment Officer zunächst Chef des Investment-Komitees, das die Anlagestrategie festlegt, auch wenn er dem neuen CEO Wuffli unterstellt ist. Und ein Wiedereinstieg in die hoch bewerteten Aktienmärkte wäre für die Performance ohnehin fatal. Auch das Konzept der Investment factory, der Verbindung zwischen institutioneller und privater Vermögensverwaltung, wird bestehenbleiben. Brinson konnte nicht beweisen, dass es der Konkurrenz überlegen ist. Jetzt lastet der Druck auf Wuffli.

Doch Wuffli braucht Brinson, denn ohne dessen Unterstützung wird er in Chicago keinen Erfolg haben. Die 350 Mitarbeiter in der Zentrale sind auf ihren Firmengründer eingeschworen. «Gary Brinson ist der beste Interviewpartner, den Sie je gehabt haben», verspricht etwa der Pressesprecher Journalisten, bevor er sie zu Brinson vorlässt. Als Nachfolger hätten seine Mitarbeiter noch am ehesten Brinsons Nummer zwei, Jeff Diermeier, akzeptiert. Zudem wird Brinson als Chairman gerade für den amerikanischen Markt weiter sehr wichtig sein: Er ist nicht nur der Namensgeber des Asset Managements, mit seiner dreissigjährigen Berufserfahrung hat er auch exzellente Kontakte zur institutionellen Szene. Zwar erwarten Brinson-Kenner keine Blockade des Firmengründers. «Er ist hochprofessionell, und deswegen ist es sehr einfach, mit ihm zusammenzuarbeiten», befindet etwa Rudi Bogni. Doch Wuffli wird in Chicago um Akzeptanz kämpfen müssen; er hat zwar eine erfolgreiche Karriere als Bankverein-Finanzchef vorzuweisen, verfügt aber über keine Erfahrung im angelsächsisch geprägten Asset Management. Ein langjähriger Leistungsausweis ist für die amerikanischen Kunden elementar.

«Rookery Building» heisst das zwölfstöckige Gebäude, in dem Gary Brinson im Herzen Chicagos residiert. Der Stararchitekt Frank Lloyd Wright hat das Wahrzeichen der Stadt geprägt. Der Name des Gebäudes hat eine lokale Bedeutung: Es war einst auch Rathaus, und «rooking» bedeutet umgangssprachlich «betrügen», weshalb es sich «auf das politische Klima im Rathaus bezieht», wie einem Geschichtsabriss zu entnehmen ist. Für die Brinson-Mitarbeiter ist jetzt eine Bedeutung hinzugekommen: Ihr neuer Chef Peter Wuffli ist in ihrem Geschäft ein «Rookie» – ein Anfänger.
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