BILANZ: Sind Sie Martin Bouygues, dem obersten Chef des Milliardenkonzerns, schon begegnet?

Bruno Marazzi: Nein. In Paris habe ich mit Yves Gabriel, dem Chef von Bouygues Construction, und mit Philippe Bonnave, dem Generaldirektor Frankreich, verhandelt. Der Kauf von Marazzi wurde dann im Verwaltungsrat, den Martin Bouygues präsidiert, abgesegnet.

Der Sitz von Bouygues heisst Petit Versailles ...

Bruno Marazzi: Die Dimensionen sind schon anders als bei uns in Bern. Allein am Sitz von Bouygues Construction arbeiten 3500 Konstrukteure und Designer. Der gesamte Konzern macht fast 26 Milliarden Euro Umsatz. Die Bürogebäude in Petit Versailles sind von einem Park umgeben. Es wirkt wie eine kleine Stadt, samt Läden, Coiffeursalon, Fitnesscenter – eine beeindruckende Anlage.

Wird Französisch jetzt Firmensprache?

Bruno Marazzi: Nein, Französisch wird in den Büros und auf den Baustellen von Marazzi nicht gesprochen. Wir sind im Konzern ein eigenständiges Unternehmen mit eigenem Verwaltungsrat.

Der Unterschied könnte nicht grösser sein: hier ein börsenkotierter Weltkonzern, dort ein Berner Familienunternehmen.

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Bruno Marazzi: Das sehe ich nicht so. Zwar sind die Dimensionen verschieden, aber es gibt durchaus Parallelen. Die Mitarbeiter sind bei Marazzi und bei Bouygues und allen Tochterfirmen von zentraler Bedeutung, das grosse Engagement spürt man in beiden Firmen. Und schliesslich wird bei beiden Unternehmen genau gerechnet.

Wie dick ist der Verkaufsvertrag mit Bouygues?

Bruno Marazzi: Kein Buch, sondern ein normaler Transaktionsvertrag. Wir handeln Verträge aus, unterschreiben sie, aber dann legen wir sie in den Safe. Ich halte nicht viel von Geschäftsbeziehungen, in denen man jeden Tag im Vertrag blättert. Dann funktioniert eine Partnerschaft nicht.

Sie waren während vier Jahrzehnten der Patron im eigenen Unternehmen, jetzt sind Sie als Bouygues-Tochter Teil eines Grosskonzerns, mit entsprechender Hierarchie, Stäben und Controllern.

Bruno Marazzi: Bei Bouygues wird dezentral geführt. Das habe ich bereits bei Losinger gesehen, die 1990 übernommen wurde, aber von Jacky Gillmann weitgehend selbständig geführt wird.

Aus den Konkurrenten Marazzi und Losinger wird nun Marazzi/Losinger. Jacky Gillmann, der Konzernchef von Losinger, wird neben Ihnen Co-Präsident im Marazzi-Verwaltungsrat. Da sind doch Probleme vorprogrammiert.

Bruno Marazzi: Mit Jacky Gillmann habe ich ein sehr gutes Einvernehmen. Während er sich mit unserem CEO, Werner Müller, um die Organisation kümmern wird, werde ich mich mit der künftigen Entwicklung befassen. Im Übrigen kann ich von seinen Erfahrungen mit dem Bouygues-Konzern profitieren. Um Aufträge werden wir uns nicht streiten. Losinger ist vor allem in der Westschweiz aktiv, Marazzi in der Deutschschweiz. Zudem haben wir volle Auftragsbücher.

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Frau Marazzi, Sie haben als Partnerin und Vizepräsidentin gemeinsam mit Ihrem Mann das Familienunternehmen Marazzi aufgebaut. Im neuen Organigramm sind Sie nicht mehr vertreten. Weshalb?

Elisabeth Marazzi: Ich werde mich aus der Firma zurückziehen. Ich habe mich immer gerne engagiert und hatte stets ein offenes Ohr für unsere Mitarbeiter. Aber in den letzten Jahren ist die Belastung doch sehr stark gewachsen. Wir haben ganz klein angefangen, heute beschäftigen wir 400 Mitarbeiter.

Leicht dürfte Ihnen der Entscheid dennoch nicht gefallen sein.

Elisabeth Marazzi: Am schwersten war der Moment, als es galt, unsere Mitarbeiter zu informieren. Wir haben sie zu einem Nachtessen eingeladen und ehrten zuerst alle, die zwischen 10 und 40 Jahre bei uns sind. Das waren insgesamt 129 Mitarbeiter, darunter manche, deren Grossvater und Vater bereits für Marazzi arbeiteten. Auch haben wir 90 Prozent unserer Lehrlinge im Unternehmen weiterbeschäftigt.

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Wie reagierten die Mitarbeiter?

Elisabeth Marazzi: Sehr ruhig. Sie stellten keine Fragen. Die kamen erst am nächsten Tag. Bestimmt sind alle froh, dass wir für die Firma und die Mitarbeiter eine gute Lösung gefunden haben. Viele unserer Leute stammen noch immer aus dem Entlebuch und dem Emmental, wo wir unser Unternehmen gründeten. Dort haben die Schliessung des Versandhauses Ackermann und der Verlust der Arbeitsplätze jüngst wie ein Blitz eingeschlagen.

Und für Sie beginnt nun der Rückzug ins Private?

Elisabeth Marazzi: Langweilig wird es mir auch in Zukunft nicht, wenn Sie das meinen. Wir haben ja noch diverse Aktivitäten, die nicht vom Verkauf an Bouygues tangiert sind – Alterswohnsiedlungen und andere Liegenschaften. Beide sind zu betreuen. Und ich freue mich, wenn ich künftig etwas mehr Zeit für mich und die Familie habe.

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Welchen Preis haben Sie für das Wachstum des Unternehmens bezahlt?

Elisabeth Marazzi: Ich hatte nie Zeit, mich mit dieser Frage auseinander zu setzen. Wir haben uns einfach für die Firma und die Mitarbeiter engagiert. Ich bin jeden Tag mit Freude ins Geschäft gegangen. Ich hatte mir immer einen Partner gewünscht, der Unternehmer ist. Für uns war es normal, dass wir noch am Abend geschäftliche Verpflichtungen hatten. Aber ich muss ehrlich sagen: Wenn ich manchmal fünf Abende pro Woche gearbeitet oder Anlässe besucht habe, freute ich mich aufs Wochenende. In den letzten anderthalb Jahren bin ich ab und zu an meine Grenzen gestossen.

Herr Marazzi, haben Sie nicht auch ans Aufhören gedacht?

Elisabeth Marazzi: Nein, nein, 24 Stunden am Tag könnte ich ihn gar nicht aushalten. Im Ernst: Mein Mann ist mit Begeisterung bei der Arbeit, er akquiriert fürs Leben gerne, pflegt vielseitige Beziehungen. Und auch für die Mitarbeiter ist es bestimmt gut, dass mein Mann weitermacht. Er bürgt für Kontinuität.

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Bruno Marazzi: Die Firma war und ist mein Leben. Ich bin Vertreter eines Familienunternehmens, der alles in den Dienst der Firma stellt. Nur wer dies tut, hat eine Chance. Es war ausdrücklicher Wunsch der neuen Besitzer aus Frankreich, dass ich als Präsident und unser CEO, Werner Müller, dabeibleiben. Auch am Namen Marazzi soll festgehalten werden. Bouygues tritt in den meisten Märkten mit nationalen Firmen und deren Namen auf.

Wann haben die Familienunternehmer Marazzi realisiert, dass ein Alleingang nicht mehr die beste Lösung ist?

Bruno Marazzi: Für Grossüberbauungen und Stadionbauten wie in Basel und in Bern, mit denen wir in der Schweiz heute führend sind, braucht es viel Know-how, Zeit und Geld. Durch Projekte, die bis zu 500 Millionen Franken kosten, wurde das Geschäft immer komplexer, riskanter und schwieriger zu überblicken. Deshalb haben wir nach einer Lösung gesucht, um die Firma breiter abzustützen. Darauf haben wir mit Jacky Gillmann erste Gespräche geführt.

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Elisabeth Marazzi: Mit den Aufträgen ist das Arbeitsvolumen massiv gestiegen. Da der Personalbestand nicht im gleichen Ausmass wuchs, stieg die Belastung fürs bestehende Personal.

Zu wenig qualifizierte Mitarbeiter – weil Ihre Löhne nicht konkurrenzfähig sind?

Bruno Marazzi: Nein, wir waren immer konkurrenzfähig, fragen Sie die Gewerkschaften. Aber wir hatten gerade in jüngster Zeit nicht immer genug Fachleute, weil einfach zu viele Projekte aufgegleist waren. Beim Stade de Suisse in Bern benötigten wir nicht einen, sondern drei Projektleiter. Das fehlende Personal ist kein spezifisches Problem von Marazzi, sondern eines der ganzen Branche: Kompetente und hochmotivierte Bauführer oder Architekten findet niemand auf der Strasse.

Elisabeth Marazzi: Es ist heute nicht mehr einfach, Leute zu finden, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, und die sich mit Herzblut in Projekte reinknien. Zudem ist es heute modern, nach ein paar Jahren einen neuen Challenge zu suchen. Wir hatten immer wieder Headhunter im Haus, die versuchten, gute und langjährige Mitarbeiter abzuwerben.

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Bruno Marazzi: Dies sind Trends, die man nicht aufhalten kann. Dennoch ist es uns gelungen, die Firmentreue hochzuhalten. Die jüngere Generation ist allerdings mobiler und weniger loyal gegenüber den einzelnen Unternehmen; man arbeitet einmal für Implenia, dann für Steiner, dann für Bouygues. Für diese jungen Leute bietet sich nun die Chance, für einen Grosskonzern ins Ausland zu gehen.

Nach China oder Indien?

Bruno Marazzi: Weshalb nicht? Bouygues ist in 60 Ländern präsent. Zudem ist das Baugeschäft längst global. Man kauft Bodenplatten in China, die Software in Indien, die Fassade in England, den Kran in den USA. Auch da bieten sich mit Bouygues ganz neue Chancen.

Indem Marazzi von tieferen Einkaufspreisen profitiert?

Bruno Marazzi: Und wie. Ein Baukran kostet uns heute um 500 000 Franken. In einem grösseren Verbund lassen sich diese Kosten vermutlich um bis zu 20 Prozent reduzieren. Wir hoffen natürlich, dass wir Rentabilität und Konkurrenzfähigkeit mit Bouygues steigern können. Damit machen wir einen Schritt nach vorn, denn die Renditen der Baubranche sind klein.

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Ihr grösster Flop als Unternehmer?

Bruno Marazzi: Richtig grosse Flops haben wir nie erlebt, schlaflose Nächte schon. Schwierig war es, wenn bei Arbeitsgemeinschaften einer der Partner Konkurs machte. Das war in der Rezession ein paar Mal der Fall.

Und worauf sind Sie stolz?

Bruno Marazzi: Dass wir immer solide kalkuliert haben und nie Mitarbeiter aus kommerziellen Gründen entlassen mussten. Dass wir aus einem kleinen Emmentaler Baugeschäft ein Unternehmen geschaffen haben, das für einen Weltkonzern interessant ist.

Elisabeth Marazzi: Wir haben immer wieder Trends gesetzt. Wir waren vor 35 Jahren die Ersten, die Wohnungen mit eigener Waschküche bauten. Diese Innovation hat sich heute durchgesetzt. Nirgendwo gibt es in einem Mehrfamilienhaus mehr Krach als in einer gemeinsamen Waschküche.

Herr Marazzi, Sie werden in den Medien als «König des Networking» beschrieben …

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Bruno Marazzi: Ich ein König? Völliger Blödsinn.

… als einer, der die Fäden zieht.

Bruno Marazzi: Ich mag grosse Auftritte nicht, aber ich gehe gerne auf Leute zu, suche das Gespräch. So bin ich meist zu einvernehmlichen Lösungen gelangt. Es hat manchmal etwas länger gedauert, dafür kamen wir ans Ziel. Für das Stadion in Bern haben wir von der Idee bis zur Realisierung 18 Jahre gebraucht.

Elisabeth Marazzi: Bescheidenheit und eine gewisse Demut gehören zu unserer Firmenkultur.

Bruno Marazzi: Wir Berner wollen mit Leistung überzeugen, nicht mit Sprüchen. Und was mich besonders freut: Unsere Art kommt auch in Basel, Zürich oder in Deutschland sehr gut an.

Das persönliche Gespräch als Erfolgsrezept?

Bruno Marazzi: Wir haben immer den direkten Kontakt und die einvernehmliche Lösung gesucht. Das ist uns über weite Strecken gelungen. Wir haben jahrzehntelang keine Baueinsprachen erlebt. Mein Stil hatte allerdings auch einen persönlichen Preis: Manchmal habe ich monatelang keinen Abend zu Hause verbracht.

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Sie sollen auch mit Geschenken in Form von neuen Uniformen für die Stadtmusik oder einem neuen Tenue fürs Fussballteam nachgeholfen haben.

Elisabeth Marazzi: Wenn Sie uns unterstellen, wir hätten Leute gekauft, um unsere Projekte durchzubringen, liegen Sie falsch. Wir haben immer offen und engagiert kommuniziert. Dies ist bei den Leuten gut angekommen.

Bruno Marazzi: Nehmen Sie das Stade de Suisse in Bern. Werner Müller und ich haben Abend für Abend Orientierungsversammlungen abgehalten, haben das Projekt erklärt, beim Kegelclub, beim Fussballclub, bei den Anrainern. Wir haben frühzeitig mit jenen Leute geredet, die sich überlegten, Baueinsprachen einzureichen. Nur so war es möglich, dieses Riesenprojekt durchzuziehen. Auch heute noch kümmern wir uns um Stadion-Anrainer, wenn es Reklamationen gibt. Sei es wegen Lärm oder weil Fussballfans nach einem Spiel in die Vorgärten pinkeln. Solche Aussprachen mit den Nachbarn sind bei uns Chefsache.

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Sie haben zwei Söhne. Weshalb übernehmen sie nicht die Firma?

Bruno Marazzi: Der ältere Sohn hat Wirtschaft studiert und konzentriert sich zurzeit auf den Segelsport, der jüngere hat in Chicago studiert, er führt sein eigenes Architekturbüro, er engagiert sich für Bauprojekte in Belgrad, Augsburg und Wien.

Keine idealen Voraussetzungen?

Bruno Marazzi: Er hat andere Vorstellungen. Er arbeitet projektbezogen, einmal in Paris, dann in Deutschland oder Amerika. Das ist seine Leidenschaft.

Elisabeth Marazzi: Unsere Söhne sind sehr engagiert. Aber letztlich ist die Firma für ein Familienunternehmen zu stark gewachsen – und damit auch die Belastung. Die Finanzierung von Grossstadien birgt Risiken, die für ein Familienunternehmen kaum mehr tragbar sind. Für ein Projekt wie das Stade de Suisse haben wir 15 Millionen als Vorinvestition aufgewendet. Wenn das Projekt an der Urne gescheitert wäre, hätten wir das Geld verloren. Sobald man international tätig ist, braucht es Leute, die mit anderen Kulturen vertraut sind. Wenn wir das neue Stadion von Partizan Belgrad bauen, genügt es nicht, wenn wir Schweizer nach Serbien schicken. Mit Bouygues im Rücken ist das viel einfacher, weil die längst vor Ort ist.

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Der Generalunternehmer Peter Steiner plant einen Börsengang. War das keine Alternative?

Bruno Marazzi: Früher haben wir uns ein Going-public überlegt. Nach dem Börsenknick haben wir diese Variante verworfen. Mir wäre der Druck zu gross gewesen, mich jedes Quartal den Analysten gegenüber rechtfertigen zu müssen.

Adolf Ogi sitzt im Verwaltungsrat der Marazzi Holding. Wird er jetzt von den Franzosen in Pension geschickt?

Bruno Marazzi: Dölf Ogi bleibt im Verwaltungsrat der Firma. Er ist der grosse Kommunikator, kennt sehr viele Leute.

Elisabeth und Bruno Marazzi

Ein Familienunternehmen weniger in der Schweiz: Die Marazzi Generalunternehmung aus Bern wurde an den Milliardenkonzern Bouygues nach Frankreich verkauft. Die Höhe des Preises: unbekannt. Nicht einmal der Umsatz des Traditionsunternehmens ist öffentlich, man schätzt ihn auf etwa 400 Millionen Franken. Bekannt ist hingegen, wer das Unternehmen vom Emmentaler Kleinbetrieb zur Schweizer Branchengrösse formte: das Ehepaar Marazzi. Während Baupatron Bruno Marazzi (inzwischen 59) neue Projekte anriss, kümmerte sich Elisabeth Marazzi (58) um Administration sowie Personal.

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