BILANZ: Herr Gigerenzer, Sie beraten Manager im Umgang mit Entscheidungen. Wo hapert es am meisten?

Gerd Gigerenzer: Führungskräfte denken häufig zu lange und zu gründlich über eine Lösung nach. Dies führt nicht zum besten Entscheid, sondern zu einer Lösung, bei welcher der Manager den ­eigenen Kopf retten kann, wenn etwas schiefgeht.

Sind sich die Manager dessen ­bewusst?

Die Finanzkrise hat das Bewusstsein etwas geschärft, aber natürlich wird nicht gerne darüber geredet.

Was raten Sie?

Stärker dem Bauchgefühl zu vertrauen.

In unserem durchrationalisierten Geschäftsalltag sollen Bauchentscheide besser sein?

Meistens werden die Entscheide gefällt, die man am besten rational begründen kann. Aber um zu wirklich guten Entscheiden zu gelangen, sollte man auf den Bauch hören. Sobald man zu lange nachdenkt, wählt man eine zweitklassige Lösung.

Was macht Sie so sicher, dass das so ist?

Wir konnten das mit einer ganzen Reihe von Experimenten zeigen. Erfahrene Handballspieler schauen sich zum Beispiel per Video am Bildschirm einen hochklassigen Match an. Wenn das Bild eingefroren wird, müssen sie sagen, was der Spieler in Ballbesitz machen soll. ­Zuerst werden sie nach zehn Sekunden befragt, dann nochmals nach 45 Sekunden. In 40 Prozent der Fälle wechseln sie ihre Meinung innerhalb dieser Zeit. Der Vergleich zwischen der spontanen Entscheidung und der nach Reflexion zeigt ein klares Bild: Die spontane führt zu besseren Ergebnissen. Ähnliche Resultate ergeben Experimente mit anderen erfahrenen Sportlern wie Golfern oder Tennisspielern.

Wie ist das zu interpretieren?

Sobald jemand unbewusste Intelligenz hat – also das, was man als Intuition bezeichnet –, ist es gut, ihr nicht zu viel Zeit zu geben. Nur so kommen die zweit- und drittklassigen Optionen nicht ins Bewusstsein.

Welche Lehren lassen sich aus den Erkenntnissen für den Geschäftsalltag ziehen?

Führungskräfte sollten Situationen erfassen und sie strategisch ausnützen. Vor ­einer wichtigen Fusion kann der Vorsitzende zum Beispiel in der Geschäftsleitung denjenigen konsultieren, der am meisten Erfahrung mit Fusionen hat. Wenn diese Person ein unangenehmes Bauchgefühl hat, sollte man die Hände von dem Vorhaben lassen.

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Das Problem ist nur, dass Spezialisten gar nicht ernst genommen werden, wenn Sie irgendetwas von Bauchgefühl reden.

Leider gibt es in der Wirtschaft immer noch starke Vorurteile gegenüber Bauchentscheiden – zum einen, weil man sie nicht begründen kann, zum anderen, weil sie mit Frauen assoziiert werden. Da braucht es einen Sinneswandel. Um zu wirklich guten Lösungen zu gelangen, müssten wir einen viel lockereren Umgang mit Bauchentscheiden pflegen.

Vor wichtigen Entscheiden findet jeder, er müsse nochmals darüber schlafen.

Wir wissen heute, dass solche allgemeinen Prinzipien nicht funktionieren. Manchmal ist es gut, darüber zu schlafen, aber ­sicher nicht immer.

Wann ist es gut, wann nicht?

Entscheidend ist zu erkennen, ob man sich in einer Situation befindet, in der man auf den spontanen Impuls vertrauen soll, oder ob es sich lohnt zu warten. Hat jemand in einer Frage viel Sachverstand, ist er gut beraten, seinem Bauchgefühl zu folgen.

Gerade die Wirtschaft ist ausgesprochen kopfgesteuert. Kann man das Bauchgefühl trainieren?

Bis zu einem gewissen Grad. Es hilft, eine Kultur des Vertrauens zu schaffen. An meinem Institut zum Beispiel gibt es jeden Tag um 16 Uhr Kaffee und Tee. Weil kein Zwang besteht, geht jeder hin. So treffen sich täglich mehrere Dutzend Mitarbeiter aus verschiedensten Disziplinen. Das schafft viel Vertrauen und einen guten Informationsfluss. Jeder weiss, zu wem er gehen kann, wenn er etwas nicht weiss. Das sind gute Umstände, um Bauchentscheide zu fördern.

Was begünstigt sonst noch Bauchentscheide?

Sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Je grösser die Unvorhersagbarkeit eines Ereignisses ist, desto mehr Informationen sollte man ignorieren.

Die Manager lassen sich aber unab­lässig von Marktdaten und Statistiken füttern, um ihre Entscheide abzusichern. Analyseabteilungen haben eine grosse Bedeutung erlangt, damit die Unsicherheiten der globalen Wirtschaft in den Griff zu bekommen sind.

Ich bin selbst Statistiker und kenne die Methoden und ihre Grenzen. Wenn man zu komplexe Methoden nimmt, werden die Resultate schlechter. Das Prinzip ­haben die meisten Unternehmen noch nicht verstanden.

Braucht es die hoch dotierten Risikomanager gar nicht?

Natürlich braucht es solche Personen, aber sie müssen eine gewisse Unabhängigkeit haben. Diese haben sie nicht immer. Wenn die Risk Officers nur denjenigen Personen berichten, die selber Interesse an kurzfristigen Gewinnen haben, ist ­etwas an der Organisation falsch. In der Finanzkrise haben viele Aufsichtsgremien versagt. Kaderleute, die vor allzu grosser Euphorie gewarnt hatten, wurden als Whistleblowers in die Wüste geschickt.

Darf eine Führungskraft überhaupt zugeben, dass sie unsicher ist?

Sie gewinnt sogar Vertrauen, wenn sie das tut. Es zeigt, dass sie bereit ist, Verantwortung zu übernehmen. Ehrlichkeit schafft Vertrauen. Es ist ein Fehler zu glauben, dass die Menschen Unsicherheit nicht ertragen. Seit der Finanzkrise wissen alle, dass sich Börsen- oder Konjunkturentwicklungen nicht vorhersagen lassen, also kann man es doch zugeben.

Kennen Sie einen Topmanager, der seine Unsicherheit zugibt?

Mervyn King, der Präsident der Bank of England, hat bewiesen, dass man mit einer Politik der Transparenz das Vertrauen der Bevölkerung gewinnen kann. Auf der Website der Bank of England gibt es bei der Konjunkturprognose keine Zahl, sondern einen Unsicherheitsbereich. Nachlesen kann man auch die Diskussionen der Geschäftsleitung, damit sich jeder Engländer ein Bild davon machen kann. Diese Politik der Offenheit in Bezug auf Unsicherheit hat die Bank of England zu einer der Institutionen gemacht, die in England am meisten Vertrauen geniessen. Sie ist ein Beispiel dafür, dass man die Menschen ernst nehmen soll, anstatt sie zu bevormunden.

Warum fällt es uns so schwer, mit ­Ungewissheit zu leben?

Wir sind viel zu wenig trainiert im Umgang mit Unsicherheiten. Wir haben schon zahllose Finanzkrisen durchlebt, aber in der Schule werden immer noch keine Wirtschaftswissenschaften unterrichtet. Statt die Mathematik der Sicherheit – also Algebra und Geometrie – sollte die Mathematik der Unsicherheit – Volatilität und statistisches Denken – unterrichtet werden. Das würde ein völlig neues Bewusstsein schaffen.

Man müsste auf höchster Ebene ansetzen, nicht beim Fussvolk.

Die Finanzkrise ist ein gesellschaftliches Problem. Sie wurde nicht nur durch gierige Banker verursacht, sondern auch durch Otto Normalverbraucher. Wir wissen aus Untersuchungen, dass die meisten Menschen nicht verstehen, wenn es in der Wettervorhersage heisst, die Wahrscheinlichkeit für Regen betrage 30 Prozent. Sie können im Kopf nicht mit den Unsicherheiten der modernen Welt umgehen.

An den Aktienbörsen ist die Unsicherheit noch grösser als bei
den Wettervorhersagen. Aber gerade bei hochkomplexen Anlageprodukten werden einem todsichere Gewinn­chancen versprochen, an die dann viele glauben.

In einer Studie haben wir einmal Finanz­analysten gefragt, was Volatilität bedeute – ein Begriff, der in aller Munde ist. Viele von ihnen konnten zwar die Formel hinschreiben, aber deren Bedeutung verstanden sie nicht. Das führt dazu, dass sie die Grenzen der Methoden gar nicht kennen, die sie anwenden.

Was raten Sie den Anlegern?

Wer nach der Regel «Investiere in das, was du kennst» vorgeht, ist gut beraten und meistens noch erfolgreicher als die Experten. Die Konsumenten halten sich ja auch an die einfache Regel, Produkte zu kaufen, deren Markennamen sie kennen. Wenn ich in Podiumsdiskussionen Analysten gegenübersitze, geben sie mitunter zu, dass sie ihre Anlageentscheide oft auch intuitiv fällen.

Wäre mehr Intuition ein gutes Rezept zur Prävention von Krisen?

Auf alle Fälle braucht es ein neues Bewusstsein von Ehrlichkeit und Transparenz. Die Finanzkrise zeigt doch, dass mit mehr Offenheit einiges weniger schiefgelaufen wäre. Man sollte die Grenzen der Vorhersagbarkeit erkennen und den Wert von Klarheit, Einfachheit und Robustheit stärker gewichten als sämtliche magischen Softwareprogramme.

Gerd Gigerenzer (62) ist Professor für Psychologie am Max-Planck-­Institut für Bildungsforschung in Berlin und berät Führungskräfte, Ärzte und Richter in der Kunst des Entscheidens und im Umgang mit Risiken und Unsicherheiten. Er ist der meistzitierte Psychologe im deutsch­sprachigen Raum. Einer breiteren Öffentlichkeit ist Gigerenzer mit dem Buch «Bauchentscheidungen – die Intelligenz des Unbewussten und
die Macht der Intuition» bekannt geworden, das in sechs Sprachen ­erschienen ist. Am 5.  November 2009 tritt der Professor am Swiss ­Leadership Forum in Zürich auf.