BILANZ: Jack Clemons, haben Sie eine Erklärung dafür, warum so viele Frauen verrückt nach Schuhen sind?
Jack Clemons: Nein. Ich weiss nur, dass meine Frau auch dazugehört und dass dieses Phänomen gut für uns ist.

Geht der Bata-CEO auch mal selber auf Mystery-Shopping-Tour, um zu sehen, ob alles rundläuft in seinen Läden?
Ja, klar. Ich verbringe einen grossen Teil meiner Zeit in den 6000 Läden weltweit. In Europa ist der anonyme Ladenbesuch etwas einfacher als etwa in Asien. Wenn ich dort bin, habe ich meist ein durchgetaktetes Programm, und es wird den Managern angekündigt, dass ich im Land bin.

Worauf achten Sie bei einem Testbesuch?
Ich versuche, alles mit den Augen eines normalen Käufers zu sehen. Zuerst frage ich mich, ob ich oder meine Frau wirklich Lust hätten, in diesem Laden ein Paar Schuhe zu kaufen. Dann schaue ich mir den Umgang des Personals mit den Kunden an, und schliesslich interessiert mich, wie leicht man sich im Shop zurechtfindet.

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Und wenn Sie schlecht bedient werden, outen Sie sich danach und versetzen die Verkäuferin in Schockstarre?
Natürlich nicht. Mein Feedback geht an den Geschäftsführer und beinhaltet Verbesserungsvorschläge.

Die Krise in Europa hat sich auch stark aufs Retail-business ausgewirkt. Der Handel klagt über schleppende Geschäfte. Wie wichtig ist der alte Kontinent überhaupt noch für Bata?
Europa ist sehr wichtig für uns, auch wenn das Wachstum in den letzten Jahren nicht mit Asien oder Lateinamerika mithalten konnte. Aber wir haben 700 Läden und zwei grosse Fabrikationsstandorte auf diesem Kontinent. Wir investieren hier sehr viel Geld, vor allem in die Designentwicklung und ins zukunftsträchtige Online-Geschäft.

Aber die Musik spielt in Asien.
In Märkten wie Indien, Pakistan, Indonesien oder auch Afrika haben wir zweistellige Wachstumsraten. Trotzdem glaube ich zutiefst an Europa als führende Wirtschaftsmacht. Es stimmt auch nicht, dass man uns in Asien als den ewiggestrigen Kontinent betrachtet, der vereinzelt gegen die Pleite kämpft.

Schauen Sie sich Italien an: einst ein stolzes Modeland – heute nahe am Abgrund.
Ich finde, wir haben ein verzerrtes Eigenbild. Kunden in China fragen oft, ob unsere Schuhe «made in Italy» seien. Das ist dort ein echtes Gütesiegel. Darum exportieren wir auch italienisches Know-how in den Fernen Osten: In China arbeiten viele Italiener im technischen Bereich und im Design für uns.

Europa, haben Sie gesagt, sei Kompetenzcenter für das Online-Geschäft. Was müssen Sie tun, um rasch wachsenden Playern wie Zalando Paroli zu bieten, und wie viel investieren Sie?
Wir investieren erhebliche Summen in die Entwicklung unseres Auftritts im Internet und in den sozialen Medien. Unseres Erachtens hat der Online-Handel den nächsten Reifegrad erreicht. Während zu Beginn des Booms Preis und Angebotsvielfalt für die Kundschaft matchentscheidend waren, verlagert sich der Kampf nun auf den Servicebereich. Das kommt uns entgegen, weil wir bei Bata eine langjährige Servicekultur und Läden in 90 Ländern haben.

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Zalando hat auch einen tollen Service: die Gratisrückgabe.
Zalando und andere Online-Player wachsen zwar schnell, doch die Kosten sind aufgrund der vielen Produktrückgaben extrem hoch. Das ist nicht unser Ansatz. Wir streben ein nachhaltiges Geschäftsmodell an statt nur rasches Wachstum. Dabei spielen unsere vielen Standorte eine entscheidende Rolle. Indem wir unsere Läden als Abhol- und Rückgabestellen nutzen, können wir persönlich auf die Kundschaft eingehen.

Die grösste Herausforderung im Netz?
Die virtuelle und die reale Welt zu verknüpfen. Abwicklung und Service eines Schuhkaufs müssen genau gleich sein, egal über welchen Weg der Kunde seine Ware bezieht. Das tönt banal, ist aber technisch äusserst anspruchsvoll.

Was können Sie von Zalando lernen?
Der Speed und die Art des Marketings, das in kürzester Zeit zu einem hohen Bekanntheitsgrad geführt hat, beeindrucken.

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Sie sind seit 2006 bei Bata. Wie hat sich das Kundenverhalten in den letzten zehn Jahren verändert?
Durch das Internet kommen die Käuferinnen deutlich besser informiert in den Laden, sind anspruchsvoller. Ferner hat die Markentreue deutlich abgenommen. Die Kunden mixen verschiedene Stile: Ein Bata-Schuh wird locker mit der Gucci-Handtasche kombiniert. Neu ist auch, dass sich das Verbraucherverhalten in den Entwicklungsländern den Industrieländern anpasst.

Wie meinen Sie das?
Nehmen wir Indien. Vor zehn Jahre besass die indische Hausfrau vielleicht zwei Paar Hausschuhe. Das reichte, weil sie sich praktisch nur daheim aufhielt. Heute sind ihre Töchter an den Universitäten oder in verantwortungsvollen Positionen in Firmen und kaufen vier bis sechs Paar Schuhe pro Jahr.

Die wachsende Mittelschicht als Treiber Ihres Geschäfts.
So ist es. Plötzlich haben Familien nicht mehr nur genug Geld zum Leben, sondern dazu ein verfügbares Einkommen, über das sie entscheiden können. Das und die steigende Zahl junger Menschen sind für uns interessant. In Pakistan etwa sind ungefähr 50 Prozent der Menschen um die 25 Jahre alt.

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Wie laufen die Geschäfte in China? Die Wirtschaft kühlt ab.
Das trifft zu, wirkt sich aber vor allem aufs Luxussegment aus. Wir sind in der Mitte positioniert und spüren deshalb in unseren 650 Läden noch keinen Rückgang. Mit 70 bis 80 Dollar pro Paar Schuhe erzielen wir in China übrigens den höchsten Durchschnittspreis weltweit.

Wo will Bata künftig noch expandieren?

Es gibt noch weisse Flecken. Wir sind daran, die Märkte Ruanda, Äthiopien, Namibia und Ghana aufzubauen. In Indien werden wir allein dieses Jahr 150 neue Shops eröffnen. In Europa wird es eher darum gehen, das Portfolio zu optimieren und bestehende Läden zu renovieren.

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