BILANZ: Herr Collins, exzellent geführten US-Konzernen ­unterliefen jüngst die widrigsten Fehler der Wirtschafts­geschichte. Wie war das möglich?

Jim Collins: Ich weiss es nicht. Keiner weiss es.

Sie forschen über das Verhalten von Managern. Ist die aktuelle Finanzkrise eine Krise der Manager?

Die gesamte Wirtschaft leidet, alle sind mit turbulenten Ereignissen konfrontiert. Es ist also kaum vorstellbar, dass alle Leader versagt haben. Was derzeit passiert, ist gigantisch, es ist systemisch – und wir verstehen es nicht.

Was ist ein exzellenter Leader?

Eine Person, die nicht aus Eigeninteresse handelt, sondern eine erstklassige Firma aufbauen möchte. Exzellente Leader wollen etwas schaffen, das grossartiger ist als sie selbst. Sie wollen die Welt prägen. Um das zu erreichen, sind sie absolut unnachgiebig und scheuen die schmerzhaftesten Entscheide nicht. Als besonderes Merkmal fiel uns bei der Recherche die Demut auf. Viele der besten Firmenlenker sind unbekannt geblieben. Es sind keine Stars, sie haben kein Charisma.

Unsere Gesellschaft feiert charismatische Chefs. Das ­widerspricht Ihren Ergebnissen.

Es ist interessanter, über charismatische Bosse zu schreiben. Es bereitet mehr Spass, ihnen zuzuhören. Sie ziehen mehr Aufmerksamkeit auf sich. Interessante Leute interessieren uns. Allerdings darf Charisma nie mit Führungsqualität verwechselt werden.

Es gibt durchaus charismatische Chefs, die erfolgreich sind.

Stimmt. Es braucht aber kein Charisma, um ein grosser Leader zu sein. Die meisten exzellenten Leader exzellenter Konzerne haben keinerlei Charisma.

Das Ziel vieler CEO ist eine Titelgeschichte bei «Fortune» oder «Business Week». Wie versteht jemand, dass selbstlose Strebsamkeit zu Erfolg führt?

Viele exzellente Leader durchliefen ein demütigendes Erlebnis. Dieses beflügelte eine Strebsamkeit, die grösser ist als sie selbst. Nehmen sie Darwin Smith, CEO von Kimberly-Clark. Er erkrankte an Krebs. Die Ärzte gaben ihm noch ein Jahr. Er bezwang den Krebs und wurde ein grossartiger Konzernchef. Er nahm die eigene Sterblichkeit wahr und wollte fortan das Beste geben.

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Solche Demut ist die Ausnahme.

Aber alle grossartigen Leader hatten demütigende Erlebnisse. Ein exzellenter Leader ist jemand, der eine mittelmässige Firma grossartig machen kann. Wer eine bereits grossartige Firma übernimmt und weiterhin Erfolg hat, ist nicht exzellent. Nicht jeder erfolgreiche Chef hat Demut. Jedoch alle, die aus guten Firmen gross­artige machen, sind demütige Menschen.

Sie streichen viel Geld ein. Wo liegt der Bezug zwischen Verdienst und Leistung?

Es gibt keinen. Boni bringen nicht mehr Leistung, sie führen nur zu höheren Chefsalären.

Konzerne argumentieren, mit Boni hielten sie Talente.

Die entscheidende Frage ist nicht, wie viel man einem Leader zahlt. Sie lautet vielmehr: Ist es die richtige Person? Der richtige Leader und die richtigen Leute werden alles Menschenmögliche tun, um die besten Resultate zu erzielen, eine grossartige Firma aufzubauen. Warum? Weil sie gar nicht anders können.

Ist das angesichts der Gier unter Firmenchefs nicht naiv?

Als Sam Walton Wal-Mart aufbaute, versetzte er Bäume. Er blieb selbst dann neugierig und leidenschaftlich, als er bereits acht Milliarden Dollar besass. Als er an Knochenkrebs erkrankte, arbeitete er ruhelos weiter. Sein Fahrer fragte ihn: «Sam, wann hörst du endlich auf und geniesst dein Leben? Du bist Multimilliardär, allzu lange wirst du nicht mehr leben.» Walton antwortete: «Das ist mein Leben.» Er liebte das, was er tat. Es ist dieses total verzweifelte kreative Bedürfnis, etwas Ausserordentliches zu schaffen, das exzellente Leader antreibt. Nicht Geld.

Professor Robert Kaplan von der Harvard Business School widerspricht Ihnen. Er glaubt an die kapitalistische Formel «Gier ist gut». Ein gieriger Manager, der auf Basis seines ­Erfolges bezahlt wird, bringt eine Firma am weitesten.

Exzellente kreative Arbeit ist eine Zwangsneurose, eine grossartige Firma aufzubauen, ist ein kreativer Akt. Es ist eine produktive Neurose, eine Besessenheit, etwas Überragendes zu schaffen.

Dann sind grossartige Leader allesamt Spinner?

Sie hätten zu Beethoven sagen können: «Warum müssen Sie die Fünfte Symphonie so schreiben, dass sie in unsere Ohren dringt, unser Hirn neu ordnet und durch die Tiefen von Dunkelheit und Verzweiflung führt und uns auf der anderen Seite Licht zeigt? Sie kriegen gleich viele Kreuzer, ob die Symphonie nun grossartig ist oder mittelmässig. Nehmen Sie es doch ein bisschen gelassener, Ludwig, Sie werden ohnehin bezahlt.»

Beethoven hätte das nicht verstanden, meinen Sie?

Richtig, er wollte die bestmögliche Fünfte Symphonie schreiben, ein Werk, das Ohren, Seelen, Herzen, Verstand und Geist berührt. Exzellente Leader funktionieren so: Einen Konzern aufzubauen, ist ihre kreative Arbeit, ihre Fünfte, Siebte, Neunte Symphonie.

Der Erfolg eines Firmenlenkers wird nur in Dollars gemessen.

Falsch. Southwest Airlines hat mit Herb Kelleher einen hervorragenden Patron. Keine Aktie florierte zwischen 1972 und 2002 besser als Southwest. Kelleher spricht nie über den Aktienkurs. Er spricht über die Firmenkultur, die er geschaffen hat. Er war stolz, als seine Mitarbeiter nach 9/11 in der Lage waren, keinen einzigen Flug streichen zu müssen. Er ist noch immer zu Tränen gerührt, wenn er das erzählt. Es geht ihm nicht ums Geld, sondern um die Kultur, die er schuf.

In den letzten zehn Jahren platzte die IT-Blase, Gauner fälschten bei Enron und WorldCom die Buchhaltung. Jetzt haben wir die ­Finanzkrise. Gehen uns die exzellenten ­Führungskräfte aus?

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In der Wirtschaftsgeschichte gab es viele exzessive Perioden, ­etwa die zwanziger Jahre, die Finanzkrise von 1907, das Raub­rittertum des späten 19. Jahrhunderts. Das kapitalistische System hatte immer seine Exzesse. Verändert hat sich nur die Form. Einmal sind es Subprime-Kredite, dann Dotcom-Blasen, dann fremdfinanzierte Übernahmen. Zuletzt waren es verrückte Börsenrallys. Exzess ist ein bedauerlicher Teil des Kapitalismus.

Die meisten Konzernchefs haben nur florierende Zeiten ­erlebt. Können sie mit der Krise überhaupt umgehen?

Wir sind ungeübt, während Turbulenzen Erfolg zu haben. Selbst die besten Leader können nicht wissen, was passieren wird. Wir durchleben eine Ära mit enorm viel Instabilität und Unsicherheit. Die frühere Praxis, etwas vorauszusehen und anhand einer Prognose einen Plan zu entwerfen, ist verschwunden – wohl für lange.

Das ist kein Ratschlag von jemandem, der Ratgeber schreibt.

Gefragt ist die Fähigkeit, sich auf das vorzubereiten, was wir ­unmöglich voraussagen können.

Es erscheint unmöglich, das zu tun.

Es braucht Leader, die stoisch sind. Gefragt sind wahrhaftig ­paranoide und konservative Leute. Sie wahren grundsätzliche Werte und schaffen Puffer für echte Schocks. Anders gesagt: Es braucht Leader, die finanziell konservativer agieren und viel zusätzliches Bargeld in der Bilanzsumme führen.

Eine irrationale Geschäftspraxis.

Es ist fast immer irrational. Aber es ist höchst rational, wenn die wirklich brutal ungewissen Zeiten kommen.

Das ist eine Weiterführung eines Schlüsselergebnisses aus Ihrem Buch «Der Weg zu den Besten». Sie schreiben, es sei essenziell, die brutalen Fakten zu erkennen.

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In einer turbulenten Welt geht es nicht mehr nur darum, den Fakten ins Gesicht zu blicken. Es geht darum, sich alle brutalen Fakten vorzustellen, die noch nicht eingetroffen sind – und sich vor ­ihnen wie besessen zu fürchten und sich auf sie vorzubereiten. Turbulente Zeiten bedingen neurotische Freaks als Firmenlenker.

Erinnert an Apple-Chef Steve Jobs. Er gilt als einer der ganz grossen Leader. Es wird oft gesagt, seine Ideen seien ausschlaggebend. Sie aber sagen, Ideen seien hübsch, aber nicht notwendig, um grossartig zu werden.

Es ist einfach, eine Idee zu kopieren. Um erfolgreich zu sein, muss man nicht der Erste sein oder die beste Idee haben. Man muss sie am besten umsetzen. Nehmen Sie den iPod. Sony hat ebenfalls an einem digitalen Musikplayer gearbeitet. Die Idee, eine grosse Menge Musik herumtragen zu können, existiert seit Jahren. Die Poesie des iPod liegt in der überragenden Ausführung.

Was hat Jobs, das andere nicht haben?

Steve Jobs ist ein industrieller Beethoven. Der Macintosh ist wie die Dritte Symphonie. Der iPod ist die Fünfte Symphonie. Das iPhone ist die Siebte Symphonie. Ich bewundere Jobs’ Hingabe, Ideen in grossartige Dinge umzuwandeln.

Sie sagen, es sei wichtiger, wer etwas tut, als was getan wird. Warum?

Ich bin Bergsteiger. Da weiss man nie, wie dich der Fels herausfordert. Wer im Hochgebirge klettert, muss mit rasch wechselndem Wetter rechnen. Die wichtigste Entscheidung ist da die Wahl des Kletterpartners. Wendet sich der Berg gegen dich, musst du einen Partner haben, der zusammen mit dir einen Ausweg findet. In einer turbulenten Welt ist es noch wichtiger, zuallererst an die Leute zu denken, mit denen man sich umgibt.

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Ein Schlüssel zum Erfolg sei das Igel-Prinzip, ­sagen Sie. Demnach müssten Leader das suchen, worin sie gut sind, und sich darauf konzentrieren. US-Firmen sind dem enormen Druck ausgesetzt, alle drei Monate gute Quartalszahlen zu präsentieren. Es scheint unmöglich, gleichzeitig ­eine langfristige Strategie zu entwickeln.

Grossartige Leader schaffen zweierlei. Sie lassen sich vom kurzfristigen Druck der Wall Street nicht zu irrationalen Entscheiden drängen. Exzellente Leader sind in der Lage zu sagen: «Das werde ich nicht tun.» Gleichzeitig erhöhen sie den Druck auf sich selbst, erzielen noch bessere Resultate und befreien sich dadurch vom Druck der Wall Street. Sie denken stets daran, eine Firma aufzubauen, die Jahre überdauert – und erwarten von sich selbst, kurzfristige Topresultate zu erzielen.

Das scheint unmenschliche Fähigkeiten zu bedingen. Wie geht da eine gesunde Balance zwischen Leben und Arbeit?

Die schlechte Nachricht: Die Hälfte der exzellenten Leader hat kein Leben neben dem Aufbau einer grossartigen Firma. Die ­gute Nachricht ist: Es ist nur die Hälfte.

Wer schafft es, ein Leben neben der ­Arbeit zu haben?

Coleman Mockler war CEO bei Gillette während der wilden Übernahmejahre. Die Wochenenden verbrachte er mit seinen Kindern. Er liess es nicht zu, dass ein Übernahmekampf seine Zeit mit der Familie, für seinen Glauben und für Reparaturen an ­seinem Haus trübte. Trotzdem war er ein grossartiger Chef.

Was braucht es für diese Balance?

Richtige Entscheidungen. Es gibt Leader, die sich für ein Leben entscheiden, das nicht ausschliesslich von Arbeit geprägt ist. ­Arbeit ist unendlich, Zeit endlich. Wichtig ist, wie wir die Stunden nutzen. Wir müssen Zeit managen, nicht Arbeit.

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Jim Collins (50) betreibt in Colorado ein privates Forschungszentrum. Der an der Stanford University ausgebildete Mathematiker analysiert das Verhalten von Managern und untersucht, wie aus guten Konzernen exzellente werden. Durchschnittlich alle fünf bis sieben Jahre hält er seine Forschungsergebnisse in Buchform fest. Millionenfach ver­kauft haben sich «Built to Last» («Immer erfolgreich») und vor allem «Good to Great» («Der Weg zu den Besten»). ­Derzeit arbeitet er mit Morten Hansen an seinem nächsten Buch über Managementmethoden in turbulenten Zeiten. Collins ist leidenschaftlicher Bergsteiger.