Johann Rupert: «Ich bin der Fluglotse der Egos»

Johann Rupert: Das ist Absicht. Wissen Sie, Menschen, die sich in der Presse sehen, werden süchtig danach. Ich schätze es, mich ganz normal unter die Leute mischen zu können, in Jeans und T-Shirt ins Museum gehen zu können, ohne dass mich jemand kennt. Das Unternehmen heisst Richemont, es gibt keine Marke namens Rupert, nichts im Unternehmen trägt meinen Namen.

Sie spielen nicht etwa auf Ihren Konkurrenten Nicolas Hayek an, der sich selber als Marke inszeniert und jetzt sogar den Swatch-Sitz in Tokio nach sich selbst benannt hat?

Ich weiss nicht, ob Herr Hayek das selber entschieden hat oder jemand anders in seinem Unternehmen. Seine Firma heisst Swatch Group, nicht Hayek Group. Ich schätze Herrn Hayek sehr. Er ist ein ehrenwerter Mensch. Er ist ein fantastischer Unternehmer, und hierzulande vergessen viele, was er für die Schweizer Uhrenindustrie getan hat, wie viele Arbeitsplätze er erhalten hat.

Wenn wir schon beim Thema sind: Sie sind von Ihrem Konkurrenten Swatch Group abhängig, weil Sie dort in grossem Umfang mechanische Werke und Einzelkomponenten für Ihre Uhren kaufen. Wie lange können Sie diese Schwäche noch akzeptieren?

Wir könnten unsere Uhren zu 100 Prozent selber herstellen. Aber wir tun es nicht. Das ist ein bewusster Entscheid. Ferrari macht die Reifen auch nicht selber.

Die Reifen nicht, aber den Motor.

Aber warum sollten wir das tun? Das ist nicht kosteneffizient. Wir können von der Swatch Group die Komponenten in guter Qualität zu einem guten Preis kaufen. Hayek hat uns nicht ein einziges Mal hängen lassen, hat immer sein Wort gehalten, immer geliefert. Er hätte auch gar kein Interesse daran, seine Machtposition auszuspielen.

Mit jeder Bestellung, die Sie bei ihm aufgeben, weiss Hayek genau, welches Ihrer Modelle sich wie gut verkauft. Das ist für ihn ein gewaltiger Vorteil!

Na und? Was soll er dann mit dieser Information anfangen? Noch einmal: Es ist nicht sinnvoll, alles selber machen zu wollen. Die Kosten wären prohibitiv hoch.

Andere Uhrenmarken tun dies und sind stolz darauf, etwa Rolex.

Glauben Sie, die machen alles selber?

Das behaupten sie.

Ich will nicht die Angelegenheiten anderer Leute kommentieren. Aber in dieser Industrie kauft jeder von jedem. Wir liefern an einige der renommiertesten Marken der Welt, die angeblich selbstständig sind (lacht). Wenn irgendeine Firma sagt, sie sei 100 Prozent autonom (fasst sich mit dem Zeigefinger ans Auge und zieht das Augenlid herunter) …

Um wieder auf unsere Eingangsfrage zurückzukommen: Wer sind Sie? Was sind Ihre Werte?

(Ringt nach Worten.) Oh, meine Werte … Ich weiss nicht … Das kann ich Ihnen nicht sagen. Das müssen Sie andere Leute fragen.

Es heisst, die Ruperts hätten starke religiöse Werte.

Meine Mutter, die vor zwei Wochen verstorben ist, war tief religiös, meine Schwester ist es auch. Ich beneide beide darum.

Der Philosoph und Schriftsteller André Malraux hat vor 50 Jahren vorausgesagt, das 21. Jahrhundert werde spirituell oder es werde nicht existieren. Einverstanden?

Ich bin ein grosser Bewunderer von Malraux, aber ich glaube nicht, dass er
voraussehen konnte, was im Moment passiert. Der Monotheismus macht mir grosse Angst. Wir hatten die beiden Weltkriege, den Kalten Krieg und jetzt den Krieg des Monotheismus. Heutige Religionsführer haben sich auf das Niveau früherer Politiker wie Hitler herabgelassen, um Hass zu schüren. Es ist der Fluch der Generation unserer Kinder. Und es ist teilweise eine verlorene Generation.

Inwiefern?

Mich beunruhigt, dass in den europäischen Grossstädten die erste Generation der Einwanderer arbeitet und die Frauen der zweiten Generation. Es sind die Männer der zweiten Generation, die klar spüren, dass sie keine Zukunft haben, keine Chancen auf Arbeit. Das ist eine verlorene Generation. Schauen Sie, die Ereignisse in Frankreich waren vorhersehbar. Wir haben in der gleichen Gesellschaft extremen Wohlstand und extreme Armut. Es ist unglaublich zu sehen, dass junge Leute so sehr hassen, dass sie bereit sind, Selbstmord zu begehen. Aber das wird sich nicht ändern, wenn nicht die muslimischen Anführer Stopp sagen. Aber die müssen es sagen – wir selber können gar nichts ändern.

Für eben diese Leute sind Ihre Produkte die Symbole eines Lebens, das sie selber nie führen werden.

Sehen Sie, das ist der Unterschied zwischen Frankreich und den USA. In den USA glauben die Leute, dass sie es eines Tages können. Und deswegen schaffen sie es wahrscheinlich auch. Wenn man in des USA mit einem teuren Auto vorfährt, klopft einer ans Fenster und sagt: «Toller Wagen! Eines Tages werde ich auch so einen fahren!» Hier zerkratzen sie einem den Lack. Das ist das Traurige am alten, kultivierten Europa. Schauen Sie, ich glaube an das Gute und an das Böse. Es ist wichtig, grundsätzliche Moralvorstellungen zu haben …

… aha, jetzt kommen wir ja doch noch zum Thema. Welche denn?

Ehrlichkeit und Loyalität. Die versuche ich auch im Unternehmen zu implementieren, überall, rauf und runter und links und rechts. Man kann nicht durchs Leben gehen und allen Leuten nur misstrauen. Deswegen ist diese ganze Corporate Governance ein Witz. Das ist eine Reaktion auf Leute, die ins Gefängnis gehören, weil sie Vertrauen missbraucht haben. Aber man wird nie einen Dieb mit Corporate Governance einfangen.

Sie selber haben in Sachen Corporate Governance noch viel aufzuholen. Sie kontrollieren die Stimmenmehrheit bei Richemont, besitzen aber nur 9,1 Prozent des Kapitals. Das ist eine veraltete, aktionärsunfreundliche Struktur.

Ich habe nie über diese Struktur abgestimmt. Sie existierte bereits, als ich das Unternehmen von meinem Vater übernahm.

Aber Sie hätten diese Struktur ändern können.

Warum sollte ich?

Weil sie nicht repräsentativ ist für die Kapitalverteilung. Die Kleinanleger stellen die Mehrheit, haben aber nichts zu sagen bei Ihnen.

Sorry, aber als ich 1985 Richemont von meinem Vater übernommen habe, konnten die Aktionäre abstimmen. Sie haben zu 100 Prozent dafür gestimmt. Jeder, der auch nur eine einzige Aktie gekauft hat, wusste von dieser Struktur. Und warum soll ich langfristig Wohlstand schaffen – was ich tue –, wenn mich jemand eines Tages anrufen kann, um mir zu sagen: «Ach, übrigens, wir haben Ihr Unternehmen gekauft, jetzt machen Sie mal dies und jenes.» Wenn irgendein Hedge-Fund, irgendein ein Arbitrageur Richemont kaufen könnte, glauben Sie mir, die hätten das schon fünfmal getan. Dann hätte ich nicht langfristig arbeiten können.

Die Missbräuche, die Sie zitieren, sind in Unternehmen entstanden, in denen Einzelpersonen zu viel Macht hatten und deshalb unkontrollierbar wurden.

(Redet sich in Fahrt.) Hören Sie, all diese Audit-Committees und Compensation-Committees hatten wir, schon laaaaaange bevor Corporate Governance ein Thema war. Und jetzt sagen die institutionellen Anleger, wir sollten die Rolle von Chairman und CEO stärker trennen. «Gut», sage ich, «dann gehe ich.» Dann heisst es: «Neinneinneinnein, wir wollen nicht, dass Sie gehen.» «Gut», sage ich, «dann lass ich mich pensionieren.» Dann heisst es: «Neinneinneinnein, das wollen wir auch nicht.» «Ja also», sage ich, «was wollt ihr denn?» Jetzt wollen sie einen so genannten Independent Lead-Director einführen, der mir auf die Finger schauen soll. Und was soll der dann tun? Mir sagen: «Du böser Junge, du» (wedelt mit dem Zeigefinger)? Solange ich im Verwaltungsrat sitze, interessiert es mich nicht, wie der CEO heisst und wer das Unternehmen leitet. In dem Moment, da der Verwaltungsrat tagt, habe ich dort die Mehrheit der Stimmen. Wenn es ein Problem gibt, wenn wir schlecht arbeiten, bekomme ich die Prügel. Das war in der Vergangenheit so, und das wird auch in der Zukunft so sein. Für den Gründer, Besitzer und Manager des Unternehmens führt kein Weg daran vorbei, dass am Schluss sein Name an der Eingangstür hängt. Und wissen Sie, was das grösste Problem ist?

Wir hören.

Das Business ist so gross geworden, dass man als Unternehmer nicht mehr mitspielen kann. Es gibt nur noch ganz wenige. Ich kann zu Herrn Hayek gehen, ihm die Hand schütteln und sagen: «Okay, wir haben einen Deal.» Ich weiss, er wird sein Wort halten. Aber wenn ich in die USA oder nach Grossbritannien gehe, mit jemandem zwei Wochen arbeite, ihm am Schluss die Hände schüttle und sage: «Okay, wir haben einen Deal», dann erlauben das seine Firmenjuristen nicht. Und selbst wenn er mir sein Wort gibt, weiss ich nicht, ob er seine Firma darauf verpflichten kann. Heute kann man keine Deals mehr machen, heute verhandeln Anwälte mit Anwälten, und die Bürokraten leiten das Unternehmen. Und dann muss man im globalen Wettbewerb gegen einen Selfmademan wie den Hongkong-Chinesen Li Ka-Shing (reichster Mann Asiens, Red.) antreten, der etwas entscheidet und es dann einfach durchzieht. Raten Sie mal, wer gewinnt. Nicht der Bürokrat.

Von September 2002 bis letzten Herbst haben Sie das Unternehmen selber geleitet. Damals wollten Sie, wie Sie sagten, «die Kultur der Vetternwirtschaft durch eine Kultur der Meritokratie» ersetzen. Wie macht man so etwas?

Ganz klar, indem man keine Lieblinge hat. Indem man denjenigen befördert, der gut ist, ganz egal ob Mann oder Frau, ob schwarz oder weiss, aber nicht deinen Liebling.

Das heisst, Sie dürfen keine Freunde im Unternehmen haben. Sonst wären Sie voreingenommen.

Das ist eine der intelligentesten Fragen, die ich je in einem Interview gehört habe!

Danke, aber Sie geben ja auch fast nie Interviews.

Es ist eine grosse Zwickmühle. Natürlich ist man loyal zu seinen Kollegen und vielleicht auch befreundet. Aber als Führer braucht man eine gewisse Distanz. Das Schwierigste, was einem CEO passieren kann, ist, gegen einen Freund handeln zu müssen.

Und wie kommen Sie aus dieser Zwickmühle heraus?

Man sollte mit seinen Kollegen nicht gesellschaftlich verkehren. In meinen
Büros gibt es keinen Alkohol. Wir haben keine grossen Weihnachtsfeiern, auf denen viel getrunken wird. Wenn einer meiner Angestellten mit seiner Sekretärin schläft, lasse ich ihm die Wahl: Entweder einer der beiden Beteiligten verlässt das Unternehmen, oder beide beichten es ihren Partnern. Ich will nicht den Moralapostel spielen, aber ich will keine Erpressungssituation entstehen lassen.

Also haben Sie keine Freunde im Unternehmen?

Ein paar schon. Aber bei den meisten meiner Freunde wären Sie überrascht. Die haben nicht viel Geld, aber sie sind gute alte Freude. Die wissen gar nicht, was ich tue. Nach der Arbeit möchte ich mich nicht noch über das Geschäft unterhalten.

Sie haben sich während Ihrer operativen Zeit als «Psychiater des Hauses Richemont» bezeichnet.

Ich habe das gesagt, weil man in der Luxusgüterindustrie mit vielen sehr kreativen Leuten arbeitet. Wir sind keine Versicherung. Aber wir haben neben den Kreativen auch Buchhalter. Und beide Seiten hassen sich gegenseitig. Ich muss beide beruhigen. Ich muss verhindern, dass die Egos kollidieren. Ich bin der Fluglotse der Egos.

Aber braucht es nicht eine gewisse Anzahl an Egos, damit das Unternehmen vorankommt?

Es gibt einen Unterschied zwischen Arroganz und Eitelkeit. Arroganz heisst: Ich bin besser als die anderen. Dann behandelt man andere Leute schlecht. Eitelkeit bedeutet Stolz auf das, was man erreicht hat. Das stört mich nicht. Wenn ein Mitarbeiter sagt: «Ich bin gut!» (trommelt sich wie ein Gorilla auf die Brust), dann stört mich das nicht. Aber wenn er als Folge davon die anderen Leute schlecht behandelt, dann beginne ich, damit ein Problem zu haben.

Sie sind Südafrikaner, der Unternehmenssitz ist in der Schweiz, der CEO Norbert Platt Deutscher, Cartier als wichtigste Marke französisch, und die einzelnen Marken sind rund um den Globus präsent. Wie kann man da überhaupt eine einheitliche Unternehmenskultur verwirklichen?

Ich habe einen Vorteil.

Und der wäre?

Ich bin, wie Sie richtig sagen, Südafrikaner. In mir sehen die Franzosen nicht dieselbe kulturelle Bedrohung, wie sie etwa in einem Engländer sehen würden. «Sudafs», wie sie uns nennen, sind für sie kein Problem. Und die Engländer betrachten mich als einen Idioten aus den Kolonien. Das stimmt wirklich. Vor 16 Jahren habe ich den Tabakkonzern Rothmans geleitet. Wir hatten Fabriken in 23 Ländern. Und in jeder Tochtergesellschaft wurde eine andere Sprache gesprochen: In Deutschland Deutsch, in den Niederlanden Niederländisch, in Belgien Französisch usw. Englisch ist nicht meine Muttersprache, sondern Afrikaans. Also habe ich verfügt: Afrikaans ist nun Konzernsprache.

Wie bitte?

Genau so haben die auch reagiert. Ich habe gesagt: «Ja, Afrikaans ist jetzt Konzernsprache, aber wenn Sie mich höflich fragen, dann akzeptiere ich auch Englisch.» Und plötzlich war jeder in der Lage, Englisch zu sprechen. Bei Richemont war es ähnlich, da haben viele gemeint, sie müssten nur Französisch sprechen, selbst in Hongkong, in Singapur, egal wo sie waren. Das ist Blödsinn. Das ist, um auf ihre Frage zurückzukommen, Arroganz, nicht Eitelkeit. Eine einheitliche Kultur ist nicht schwer. Sie muss nur auf Höflichkeit gebaut sein.

Reden wir ein bisschen über die Schweizer Marken in Ihrem Konzern. Vacheron Constantin, eine Ihrer edelsten Uhrenmanufakturen, feiert heuer den 250. Geburtstag. Waren Sie mit dem Jahr zufrieden?

Es hätte vielleicht ein bisschen besser sein können.

Ist das der Grund, warum Jean-Claude Proellochs ausgerechnet in diesem Jubeljahr gehen musste?

Nein, nein, nein. Es ist so: Wir sind hier auf der Erde, nicht im Himmel. Deswegen kann man nie ganz zufrieden sein. Auch alle anderen Marken, von IWC bis Panerai, hätten ein bisschen besser abschneiden können.

Warum also musste Herr Proellochs gehen?

Ich habe keine Ahnung. Sie müssen ihn fragen, warum er in Rente ging. Wissen Sie, wie alt er ist?

62. Und im April hat er uns noch ein Interview für diesen Herbst in Aussicht gestellt. Damals wusste er noch nichts von seiner Rente.

Ich will das lieber nicht kommentieren.

Ihre anderen beiden grossen Schweizer Marken, IWC und Jaeger-LeCoultre, haben Sie vor fünf Jahren zusammen mit Lange & Söhne zum Wahnsinnspreis von drei Milliarden Franken gekauft. Würden Sie das heute wieder tun?

Heute müsste ich viel mehr dafür zahlen.

Schon kurz danach sagten Sie, Sie hätten 50 Prozent zu viel gezahlt.

Ja, aber es war ein Bietergefecht mit unserem grössten Konkurrenten, LVMH. Gestern nach der Sitzung hat Yves André Istel, einer meiner Verwaltungsräte, zu mir gesagt: «Was für ein guter Deal das doch war.» Ohne diesen Kauf wären wir heute nicht mehr in der Uhrenindustrie. Wir hätten nicht überlebt. Aber so haben wir echtes Uhrmacher-Know-how eingekauft. Würde ich es heute wieder tun? Ich wäre heute bereit, 100 Prozent zu viel zu zahlen.

Wie soll Richemont in Zukunft wachsen? Organisch oder durch weitere Akquisitionen?

Organisch. Um heute etwa Gutes zu kaufen, müsste ich mindestens sieben Milliarden zahlen, fünf davon wären reiner Goodwill. Unsere Aufgabe ist es, Goodwill zu schaffen, nicht dafür zu bezahlen.

Ist Montblanc das Modell der Zukunft? Die Schreibgerätemarke macht inzwischen auch Lederwaren, Uhren und Schmuck.

Dazu muss man der unangefochtene Spitzenreiter in seinem Feld sein. Montblanc ist der König der Füllfederhalter, Punkt. Wir haben diversifiziert, und heute laufen auch die Montblanc-Uhren gut, die Lederwaren und der Silberschmuck. Aber es gibt eine natürliche Grenze. Man kann keine Lederwaren mit IWC- oder Lange-Logo machen. Das sind reine Uhrenmarken. Und diese Marken wachsen in ihrem Kerngeschäft. Es gibt keinen Grund, etwas jenseits davon zu machen. Bei Montblanc ist das anders: Der Schreibgerätemarkt ist rückläufig. Norbert Platt musste etwas tun.

Sie besitzen 18 Prozent am Tabakhersteller BAT. Warum verkaufen Sie diese Anteile nicht? Es gibt keine Synergien, und Lungenkrebs reimt sich nicht mit Luxusgütern.

Es gibt immer die Tendenz, in guten Zeiten eine Cash-Cow aus der Old Economy zu verkaufen. Aber wenn wir – Gott behüte – die Vogelgrippe bekommen, kann ich gar nicht beschreiben, was mit der Luxusguterindustrie passieren wird.

Versuchen Sie es trotzdem.

Es wird vernichtend sein. Die Leute werden nicht mehr reisen, der Wohlfühlfaktor wird verschwinden. Die Leute werden nicht mehr ins Shoppingcenter gehen. Wir vergessen gerne, was Anfang des letzten Jahrhunderts passiert ist …

Sie meinen die Spanische Grippe?

Genau. Mehr Tote als die beiden Weltkriege zusammen. Und damals gab es noch keine Flugzeuge, die das Virus blitzschnell rund um die Welt hätten tragen können. Ich muss so handeln, als könnte das jederzeit passieren. Das kostet mich in guten Zeiten vielleicht ein bis zwei Prozent Wachstum. Aber wenn es wirklich schlimm wird, überlebt man, während die Konkurrenten wegsterben. Ich kann nur sagen, ich bin froh, dass wir als einziges Unternehmen keine Schulden haben. Und ich bin froh, dass ich das Tabakgeschäft als Lebensversicherung habe. Die einzige Industrie, die in der Grossen Depression von 1929 nicht Bankrott ging. Ich will nicht mehr bei null anfangen. Ich bin nicht reich aufgewachsen; als das Geschäft meines Vaters erstmals Geld abwarf, war ich 28. Das grosse Wachstum fand erst in den letzten 10, 15, 20 Jahren statt. Ich will nicht zurück auf null, sorry!

Ein neuer Terroranschlag à la 9/11 hätte die gleichen Folgen?

Ja. Wir haben lange Zeit keine tiefe wirtschaftliche Depression mehr erlebt. Aber die Umstände können sich sehr schnell ändern.

Dann könnte sich Rauchen eines Tages als der letzte Luxus erweisen?

(Lacht.) Das Thema Rauchen oder Nichtrauchen will ich nicht kommentieren. Meine Aktionäre könnten bedauern, wenn ich unüberlegt etwas sagen würde.

Aber Sie rauchen doch ab und zu mal wenigstens eine Zigarre?

Ich habe 60 Zigaretten am Tag geraucht – aber nicht das, was Sie kennen. Sondern wirklich schweres Zeugs, das in Europa verboten ist. Umgerechnet auf Schweizer Zigaretten waren das etwa neun Packungen pro Tag. Meine Tochter hat sich grosse Sorgen um mich gemacht, weil ich wirklich viel reise. Deswegen habe ich im Juni mit Rauchen aufgehört. Nach 37 Jahren.

Gratulation!