BILANZ: Jürgen Dormann, welche Auswirkungen hat die ­Annahme der Minder-Initiative auf die Schweiz?

Jürgen Dormann: Für ein paar Tage verbessert das Abstimmungsresultat die in Europa in Mitleidenschaft gezogene Popularität der Schweiz. Nach dem Motto: «Die Kerle sind doch nicht blöd – das müssten wir bei uns auch einführen!» Jetzt werden wir die Exegese machen, zwölf Monate arbeiten, dann geht das noch einmal durchs Parlament. Dann verläuft sich das Ganze. Es wäre freilich besser gewesen, man hätte vorher agiert und die Auswüchse korrigiert, als sich jetzt erst damit auseinanderzusetzen. Und die Quittung haben wir nun auf dem Tisch. Aber man muss es nehmen, wie es ist.

Wird die Annahme ein Standortnachteil für die Schweiz?

Man wird Lösungen finden. Erst wenn es extrem wird, suchen die Firmen nach Alternativen.

Wird das passieren?

Nicht durch die Initiative. Aktionäre können schon heute die Bezahlung beeinflussen. Man hat die Ansätze dazu bei Novartis in den letzten beiden Jahren ja schon gesehen. Auch wir bei Sulzer bekamen an unserer GV für den Kompensationsbericht kritische Anmerkungen.

Also ist das Ganze ein Papiertiger?

Ich würde mit Shakespeare antworten: Viel Lärm um nichts!

Erwarten Sie, dass die 1:12-Initiative angenommen wird?

Nein, das halte ich für sehr unwahrscheinlich. Das Schweizervolk hat sich kaum je für solch starke Einschränkungen aus­gesprochen.

Was wären die Folgen einer Annahme für den Wirtschaftsstandort Schweiz?

Die wären gravierend. Die meisten Topmanager von grösseren internationalen Unternehmen würden eine solche Einschränkung nicht akzeptieren, und damit gingen auch die Arbeitsplätze der ganzen Führungszentralen verloren.

Bei ABB betrug Ihr Salär im Doppelmandat vier Millionen Franken. Wäre es Ihnen in den Sinn gekommen, 20 Millionen zu verlangen, wie Daniel Vasella bei Novartis?

Sie erinnern sich, was ich Ihnen dazu schon vor der Lancierung der Minder-Initiative gesagt habe: «Ich bin nicht der barocke Typ.» Worauf Sie geantwortet haben: «Aber Ihr Salär ist mit vier Millionen sehr barock.»

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Korrekt. Das ist zwölf Jahre her. Inzwischen haben sich die ­Massstäbe sehr geändert, was Gehälter angeht.

Ich habe damals schon gesagt, dass für mich die Obergrenze im einstelligen Bereich liegt. Daran hat sich nichts geändert. In dieser Beziehung bin ich konservativ.

Sie haben den ersten grossen Abzockerfall in der Schweiz ­aufgeräumt, nachdem sich die früheren ABB-Chefs Percy ­Barnevik und Göran Lindahl mit über 220 Millionen ­Franken aus der Pensionskasse bedient hatten. Was sagen Sie zum Fall Vasella?

Ich gebe Ihnen eine indirekte Antwort. Bei ABB habe ich dafür gesorgt, dass der Verwaltungsrat keine schwedische Abnicker­equipe mehr war. Selbst Jacob Wallenberg habe ich nur behalten, weil ich ihn für die Refinanzierung brauchte. Was ich sagen will: Wenn eine Unternehmenskultur so etwas zulässt, dann ist das eine reine Frage der Persönlichkeiten. Es fehlt in diesem Land an starken Persönlichkeiten in den Verwaltungsräten, die Topmanagern sagen: Hier ist Schluss! Wir haben ja überhaupt mit Ausnahme von Peter Voser keinen Schweizer Manager mehr an der Spitze von grossen ausländischen Firmen. Und jetzt schauen Sie umgekehrt die grössten Schweizer Konzerne an: Was finden Sie da?

Amerikaner, Belgier, Österreicher, Deutsche …

Voilà.

Das heisst, die Verwaltungsräte müssen sich noch mehr internationalisieren?

Nicht notwendigerweise. Denn ABB war internationalisiert und hatte einen Schweizer Grossaktionär, aber Percy Barnevik hat gemacht, was er wollte. Es braucht mehr Persönlichkeiten, die eine eigene Meinung haben, sie aussprechen und durchsetzen.

Sind die geschehenen Bereicherungen ein Zeichen für den Machtverlust der Aktionäre?

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Wir sind da wieder bei den Verwaltungsräten. Wenn jemand darauf angewiesen ist, als VR ein paar hunderttausend Franken zu verdienen, dann kann er keine starke Rolle spielen. Schauen Sie, CEOs sind gefährliche Tiere. Wenn es einer in den CEO-Job geschafft hat, denkt er häufig, jetzt sei er der Grösste. Da braucht es zwangsläufig Leute, die ihm den Spiegel vorhalten und sagen: He, so nicht! Und es darf auch nicht so sein, dass der CEO stolz darauf ist, wenn er einen bequemen und ihn permanent unterstützenden Verein vor sich hat. Er muss so viel Persönlichkeit haben, dass er jemanden will, der ihm offen, ehrlich und richtungsgebend als Gesprächspartner zur Verfügung steht. So wie ich das bei ABB mit Fred Kindle und bei Sulzer mit Ton Büchner und Klaus Stahlmann gemacht habe.

Wie viele Verwaltungsratsmandate dürfen solche ­Persönlichkeiten Ihrer Meinung nach wahrnehmen, ohne ihre Aufgabe zu vernachlässigen?

Solange sie nicht CEO einer anderen Firma sind: Zwei, drei ­grosse Mandate kann man ausüben.

Und mehr als ein VR-Präsidium?

Da würde ich mich nicht festlegen. Es kommt auf die Persönlichkeit an und wie sie sich organisiert.

Sie hatten nach ABB kein Konkurrenzverbot und wechselten mit einer zeitlichen Pause zu Sulzer. Gab das keine Diskussionen?

Warum sollte es? Sie meinen, ich hätte da irgendwelche ­Geheimnisse mitnehmen können?

Nach Vasella-Logik, ja.

Das ist keine Denkerschule, der ich mich anschliesse.

Nun ziehen Sie sich vom Sulzer-Präsidium zurück. Es war für Aussenstehende völlig überraschend, dass Sie sich vor vier ­Jahren für das Mandat zur Verfügung gestellt haben. Warum haben Sie das gemacht?

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Aus Spass an der Freude. Es war ja eine ziemlich aufgeheizte­ ­Situation bei Sulzer.

Zwischen Grossaktionär Viktor Vekselberg und VR-Präsident Ulf Berg tobte ein Machtkampf.

Ich habe das eine Zeit lang beobachtet und gesehen, dass man sich hier politisch verrennt. Die Namen, die angeblich alle abgelehnt haben sollen …

… Andreas Schmid, Rolf Soiron, Fred Kindle …

die haben mich überhaupt nicht interessiert. In dieser Hybris und Überhitzung konnte sich gar kein gebürtiger Schweizer zur Verfügung stellen. Ich bin Gastarbeiter hier. Ich hatte Zeit. Und schwierige Dinge reizen mich.

Sie sind dafür ein Reputationsrisiko eingegangen.

Ja. Das bin ich, aber bei ABB war das Reputationsrisiko zehnmal höher.

Wie viel Freiheitsgrade hat ein Präsident, wenn der ­Grossaktionär so stark ist wie bei Sulzer und zudem noch ein russischer Oligarch?

Das ist ganz einfach zu beantworten. Wenn der VR-Präsident international erfahren ist, Reputation mitbringt und diese auch riskiert, dann hält sich ein Grossaktionär, der an der Wertsteigerung des Unternehmens interessiert ist, zurück. Auch ein russischer Oligarch. Es gab ja auch ein Reputationsrisiko auf der anderen Seite. Ich habe genug Erfahrung mit Grossaktionären, seien es die Wallenbergs, die Jacobs, Kuwait oder wer auch immer. Wenn ich entschieden hätte, zu gehen und zu sagen, das sei ein Irrtum gewesen und alle Unkenrufe berechtigt, dann hätte das dem Aktionär auch nicht gutgetan.

War die Fusion mit Oerlikon ein Thema in Ihrer Amtszeit?

Dass es mit mir keinen Merger geben wird, habe ich ja von ­Anfang an gesagt – unabgestimmt mit Renova. Das ist auch so geblieben. Einen vernünftigeren Grossaktionär als Renova habe ich bisher nicht erlebt.

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Wie eng war Ihr Kontakt mit Vekselberg?

Ich war nie in Moskau. Habe ich Vekselberg dieses Jahr gesehen? Nein. Habe ich ihn letztes Jahr gesehen? Zweimal für eine halbe Stunde zu einer Tasse Tee. Mit den Renova-Vertretern im VR, die beide konstruktiv und kompetent sind, haben wir eine harmonische Zusammenarbeit. Und mit Manfred Wennemer habe ich ja kein Leichtgewicht als Nachfolger ausgesucht. Auch das hat Herr Vekselberg akzeptiert.

Haben Sie für ihn noch andere Mandate oder Aufgaben ­wahrgenommen, wie im Vorfeld Ihrer Wahl vermutet wurde?

Überhaupt nicht.

ABB feiert dieses Jahr das 25-jährige Bestehen. Gäbe es diese Feier auch ohne Jürgen Dormann?

Das kann man nur in Wahrscheinlichkeiten ausdrücken. ­Zunächst einmal ist es nicht so, dass ich da alleine auf weiter Flur war. Ich habe sehr früh eine kleine Gruppe von Leuten um mich geschart wie Peter Voser als Finanzchef und Beat Hess als Leiter der Rechtsabteilung. Schliesslich war es notwendig, dass jemand sichtbar und kommunikativ die letzte Verantwortung übernimmt. Und in der Schweiz gab es anscheinend niemanden. Schweden hätte es genug gegeben.

Ach ja?

Die Schweden, speziell der Grossaktionär und frühere Co-Chairman Peter Wallenberg, waren zumindest der Meinung, dass sie genug qualifizierte Leute dafür gehabt hätten. Und wenn das gekommen wäre, wäre ABB auf die schwedische Seite gekippt, das war sonnenklar. Dabei war das genau das Problem. Und nach der ersten Phase, in der die gröbsten Probleme der ABB überwunden waren, gab es erneut einen erfolglosen Anlauf, die Firma unter schwedische Flagge zu bringen.

Um auf die Frage zurückzukommen: Gäbe es ABB heute noch ohne Jürgen Dormann?

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Zumindest hat sich durch mein Dazukommen die Wahrscheinlichkeit zu überleben erheblich erhöht. Ob es jemand anderes auch gekonnt hätte, lassen wir mal offen. Ich will mir jetzt nicht ausmalen, was passiert wäre, wenn die ABB sechs Monate nach dem Konkurs der Swissair hopsgegangen wäre. Da wäre ich wohl als Schuldiger ziemlich allein gestanden. Der grösste Schweizer Industriebetrieb ist am Rande des Bankrotts, und in Bern hat sich niemand dafür interessiert. Das war eine der verblüffendsten Erfahrungen, die ich gemacht habe.

Finden Sie es vor diesem Hintergrund richtig, dass der Staat der UBS geholfen hat?

Ich glaube, es gab keine Freiheitsgrade. Aber warum ist es so weit gekommen? Da hätte es Freiheitsgrade gegeben. Aber wenn man es treiben lässt …

Gab es Momente, wo sie dachten, ABB sei verloren?

Es gab einen Moment, als Peter Voser den Banken, welche die Lust verloren hatten und keine Weitsicht zeigten, den Schlüssel auf den Tisch warf und sagte: Okay, dann führt ihr ab morgen ABB. Da haben sie wohl einen Schreck bekommen. Aber wenn es zum Äussersten gekommen wäre, hätte ABB eine der zwei verbliebenen Divisionen, Energietechnik oder Automation, fortgeführt und die andere verkauft. Ich habe damals beiden Spartenchefs gesagt: Ihr agiert wie CEOs, ihr holt euch die Leute, die ihr braucht, um als selbständige Firma weiterzuleben. Zumindest die Hälfte hätte ich also gerettet – welche Hälfte auch immer.

Was würden Sie bei ABB im Nachhinein anders machen?

Aus grosser Entfernung zurückblickend: nicht viel. Wir haben gerade noch rechtzeitig in die Speichen gegriffen und das Ding auf die Spur zurückgehoben.

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Sie haben mit Fred Kindle als CEO und mit Hubertus von Grünberg als Präsidenten zwei Leute zu Ihren Nachfolgern gemacht, die offenbar nicht miteinander konnten. War das kein Fehler?

Überhaupt nicht. Von Grünberg ist ein erfahrener Industrieller, Fred Kindle war für eine überschaubare Zeit der Richtige, um die noch vorhandene Kick-and-Rush-Mentalität von Percy ­Barnevik auszumerzen. Dieses Immer-drei-gepackte-Koffer-im-Büro-Haben; dieses Immer-disponibel-Sein; diese 5000 ­Geschäftseinheiten, die mehr oder weniger an ihn rapportierten; eine HR-Abteilung, die nur aus eineinhalb schwedischen Assistenten bestand. Als die Firma auf sicherer Spur stand, wollte ich die inneren Prozesse und Strukturen stärken. Das habe ich mir von Fred Kindle erhofft, und das hat er gut gemacht.

Warum ging es dann nicht gut?

Als er dann – sicher auch unter dem Eindruck der Anfangs­erfolge – anfing, sich mit Teilen des VR anzulegen, da musste der Verwaltungsrat halt reagieren.

Konkret?

Sich mit dem VR-Präsidenten anzulegen, ist nicht risikolos. Ich hatte ja über Fred Kindle noch zwei Jahre als Chairman ­geamtet. Vor allem weil meine Kollegen im Verwaltungsrat nicht so enthusiastisch waren wie ich – Kindle war denen viel zu jung. Nachdem ich weg war, hat er wohl Morgenluft gewittert, aber den falschen Duft in die Nase bekommen. Belassen wir es mal dabei.

Wieso haben Sie neben all den Champions-League-Mandaten auch noch das Kreisklassenmandat Metall Zug angenommen?

Das ist keine Kreisklasse, das ist ein KMU. Ich habe dadurch die Schweiz aus einem ganz anderen Blickwinkel kennen gelernt. Ein relativ gut gehendes Geschäft mit soliden Marktanteilen, über Jahrzehnte aufgebaut, aber nie über die Schweiz hinausgekommen. Aus Spass habe ich an der dritten Sitzung gefragt: Wie ist eigentlich unser Marktanteil in der Romandie? Das war so exotisch, als hätte ich nach der Po-Ebene gefragt. Mein Gott! Da ist die Globalisierung weit zurückgeblieben. Ich habe also schwerpunktmässig versucht, die Managementkapazität auszubauen und ein paar internationale Leute hereinzubringen. Theoretisch könnte die Schweiz ein Vorbild für Europa sein – mit der Vielfalt der Sprachen und Kulturen. Aber es gibt auch Enges in der Sichtweise von manchen durchaus erfolgreichen mittelständischen Firmen. Und die Frage ist dann: Wie lange bleiben die noch erfolgreich?

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Wie sieht die Zukunft des Jürgen Dormann aus?

Ich bin entspannt und tatendurstig.

Konkret?

Ich bin weiterhin involviert an der ETH Foundation und im ­International Advisory Council von Blackstone. Und ich werde mich irgendwo in südwesteuropäischen Mittelmeerraum weiterhin betätigen. Es gibt so viel zu tun in Europa!

Also werden Sie nochmals eine Managementaufgabe annehmen?

Das will ich nicht ausschliessen. Aber nicht operativ.

 

Ein Philosoph als Retter: Am 27. März tritt Jürgen Dormann (73) vom Sulzer-Präsidium zurück, das er seit 2009 innehatte. In der Schweiz bekannt geworden ist der gebürtige Heidelberger als Chef der ABB, die er nach der Jahrtausendwende vor dem Konkurs rettete. Zuvor hatte er den deutschen Chemiekonzern Hoechst mit Rhône-Poulenc zu Aventis fusioniert. Der studierte Philosoph war auch Präsident beim Zeitarbeitskonzern Adecco und bei Metall Zug sowie VR bei IBM.