BILANZ: Paul Otellini, Sie hatten kürzlich Präsident Obama am Telefon. Worüber haben Sie geredet?

Paul Otellini: Er hat mich angerufen, um zu unseren Plänen zu gratulieren, sieben Milliarden Dollar in unsere amerikanischen Chipfabriken zu investieren. Wir haben auch über sein Konjunkturpaket gesprochen; ich habe ihm gesagt, was mir daran gefällt und was nicht.

In dieser Zeit der Kreditklemme ist es fast unmöglich, bei den Banken derartige Milliardenbeträge aufzutreiben. Müssen Sie die Chipfabriken selbst finanzieren?

Ja. Aber es war immer unsere Politik, Investitionen aus dem Cashflow zu finanzieren. Gott sei Dank generieren wir auch in schwierigen Zeiten genug Geld.

Was machen Sie sonst, um Intel durch die Krise zu steuern?

Eine ganze Menge. Wir haben mit dem Restrukturieren schon Ende 2005 begonnen, im Wissen, dass sich der Markt verändern wird: dass die Kosten für Rechenleistung sinken, dass Computer energieeffizienter werden, dass wir ­schlanker werden müssen. ­Jede Firma, die Erfolg hat und wächst, wird fett. Auch wir mussten abspecken und haben deshalb die Anzahl Mitarbeiter seither von 103  000 auf 86  000 reduziert. Dieses Jahr werden es wieder weniger. Aber es geht auch darum, die internen Prozesse und Systeme zu verbessern, Dinge schneller und besser zu tun, etwa unser Chip­design zu optimieren.

Ihre letzten Quartalsergebnisse waren enttäuschend, doch Sie haben bereits wieder steigende Gewinnmargen ­angekündigt. Heisst das, die Krise ist schon vorbei?

Nein. Das Geschäft ist noch immer eher flau. Aber wir wissen, dass sich unsere Margen aufgrund der gesunkenen Kosten verbessern werden. In den letzten Quartalen mussten wir mehr ausgeben für Marketing, weil wir neue Technologien auf den Markt gebracht haben. Das ist jetzt durch. Wir können stattdessen wieder mehr für Forschung und Entwicklung ausgeben.

Viele Firmen sparen jetzt gerade dort.

Wir schauen immer nur in die Zukunft, wir glauben felsenfest an die Segnungen der Technologie. Dank der Investition in neue Fabriken können wir nicht nur schnellere Chips herstellen, wir können sie auch günstiger herstellen. Das gibt Selbstvertrauen. Das gilt nicht nur für uns: Technologie senkt die Kosten aller Firmen, Technologie zieht Staaten aus der Rezession.

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Wie hat sich Ihr persönlicher Führungsstil verändert ­gegen­über den Boomzeiten?

Man muss in diesen Zeiten die Mannschaft hinter sich versammeln. Die meisten unserer Mitarbeiter sind noch keine fünf Jahre bei Intel, viele kamen frisch von der Uni. Sie haben in ihrem Leben noch keinen Abschwung erlebt, erst recht nicht in ihrer Karriere. Es ist unsere Rolle als Manager, ihnen klar zu machen, dass ein Zyklus etwas Natürliches ist. Und dass er auch wieder zu Ende gehen wird. Das ist eine Lektion fürs ganze Leben, für eine ganze Generation, auf der ganzen Welt.

Sieben Milliarden für noch schnellere Chips – wer soll die in diesen schwierigen Zeiten kaufen? Ein drei Jahre alter PC hat immer noch genug Rechenpower, um die Bedürfnisse des durchschnittlichen PC-Anwenders zu befriedigen.

Für Sie mag ein durchschnittlicher PC reichen. Aber Sie sind kein 17-jähriges Kid. Die Welt geht Richtung Video, Multi­media, 3-D. Ein drei Jahre alter Rechner kann nicht mehrere ­Videostreams gleichzeitig darstellen, erst recht nicht in High Definition. Wir beide gehören einer textzentrierten Generation an – wir repräsentieren nicht die Zukunft. Wir haben am Computer Bedürfnisse, die auf den Möglichkeiten basieren, mit denen wir gross geworden sind. Kids haben ganz andere.

Der Trend geht Richtung Cloud Computing, die Programme laufen nicht mehr lokal, sondern in den Weiten des Internets. Wozu brauche ich dann noch einen leistungsfähigen Prozessor im PC?

Weil nicht alles im Internet ist. Sie sind auch nicht die ganze Zeit mit dem Internet verbunden. Und selbst wenn Sie es wären, würden Sie Rechenleistung benötigen, um die Daten von dort auf den Schirm zu bringen. Selbst eine typische Cloud-Anwendung wie Google Earth benötigt enorme Rechenpower auf dem PC.

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Intel hat vor einiger Zeit den «No E-Mail Friday» eingeführt …

… das war ein Experiment einer unserer Einheiten. Und sie hat damit wieder aufgehört.

Demzufolge war die Idee kein Erfolg.

Sie macht für mich keinen Sinn. Ich führe Intel via E-Mail. ­
Ohne E-Mail könnte ich meinen Job nicht machen. Das heisst nicht, dass ich solche Ideen in der Firma verbiete. Aber ich muss sie auch nicht gut finden.

Es gab auch das Projekt «Quiet Time», im Zuge dessen die Ingenieure dienstagvormittags gar nicht kommunizieren ­durften, damit sie sich besser auf ihre Arbeit konzentrieren konnten. Wie sind Ihre Erfahrungen damit?

Wissen Sie, bei uns experimentieren viele Leute mit vielen Dingen. Aber ich glaube nicht, dass solche Ideen überzeugend sind. Mein Vorgänger Andy Grove hat vor Jahren ein Management by Objectives eingeführt, und so funktionieren wir: Jeder Mitarbeiter hat jedes Quartal seine Ziele zu erfüllen. Aber wir betreiben kein Mikromanagement, das den Leuten vorschreibt, was sie zu tun und zu lassen haben. Sie sollen einfach ihren Job machen.

Sie haben sich über Jahre eine erbitterte Rivalität mit Ihrem letzten Konkurrenten AMD geliefert. Jetzt hat AMD die Chipherstellung verkauft. Ist das für die Konsumenten gut?

Ich will nicht über AMD reden, aber generell profitieren die Verbraucher noch immer von Moore’s Law, wonach sich die Rechenpower alle 18 Monate verdoppelt. Wir sind die einzige Industrie, wo Sie mehr für weniger erhalten. Und das jedes Jahr seit vier Jahrzehnten – hauptsächlich dank Intel. Und es gibt hier immer Konkurrenz; wenn niemand anders, dann ist man selbst sein grösster Konkurrent. Weil keiner einen neuen Rechner kauft, der nicht besser ist als sein alter. Ich bin 35 Jahre in der Branche und überzeugt: Das ist die schwierigste und kompetitivste Industrie der Welt.

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Und trotzdem kam Intel immer dann mit den grössten ­Innovationen heraus, wenn die Konkurrenz Druck machte.

Es gab immer Konkurrenz, und wir haben immer Innovationen gebracht. Aber da gibt es keinen Zusammenhang. Es ist völlig falsch zu sagen, wir reagierten nur, wenn wir unter Druck sind.

Seit Jahren wirft man Intel unfaire Wettbewerbspraktiken vor. Die europäische Wettbewerbskommission untersucht Ihren Fall, auch die Behörden in New York. Wie erklären Sie das?

Ich kann nicht erklären, warum sich unsere Wettbewerber ständig beklagen. Vielleicht, weil sie auf dem Markt nicht gewinnen.

Wo Rauch ist, ist auch Feuer.

Nicht immer. Wir sind keines Wettbewerbsvergehens schuldig gesprochen worden, nie. Wir halten uns an die Gesetze. Und ich bin überzeugt, wenn wir vor ein echtes Gericht kommen, wird die Gerechtigkeit siegen, auch in Europa.

Herr Otellini, Sie sind der fünfte CEO bei Intel. Mindestens drei Ihrer Vorgänger sind zu Silicon-Valley-Legenden geworden. Wie geht man mit solch grossen Fussstapfen um?

Ich habe für all diese Leute gearbeitet. Intel war nie eine One-Man Show. Die Kultur von Intel ist heute ein Eintopf, und jeder CEO hat eine Zutat zu diesem Eintopf gebracht. Bob Noyce war Unternehmer. Gordon Moore war Technologe. Andy Grove war ein Managementguru. Craig Barrett trug grosses Wissen zur Fertigung bei. Ich konzentriere mich auf Produktinnovation. Und wir waren nie ­eine Firma mit einer CEO-Kultur. Wir sind egalitär, haben alle gleich grosse Büros, es gibt keine Firmen­autos, keine Firmenjets und keine Vorstandskantine.

Sie sitzen auch im Verwaltungsrat von Google. Was können Sie von dort für die Führung von Intel mitnehmen?

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Ich bin in das Board gegangen, um mehr über die Softwareindustrie zu lernen, über die Geschäftsmodelle im Netz und darüber, wie die zukünftige Softwareentwicklung auch mein Geschäft beeinflusst. Google bringt mir bei, wohin das Internet geht, und ich bringe Google bei, wohin die Technologie geht. Es ist eine gute, sym­biotische Beziehung.

Will diese Beziehung eines Tages jene Symbiose ersetzen, der Intel einen Grossteil des Erfolgs verdankt, nämlich jene mit Microsoft beziehungsweise Windows? Wird aus Wintel eines Tages Googtel?

(lacht) Wer weiss? Aber ich glaube nicht, dass sich die Beziehung mit Microsoft ändert. Das ist bei weitem unser wichtigster Partner. Unsere Geschäfte hängen zu 90 Prozent voneinander ab.

Das heisst, die Wintel-Partnerschaft …

… ich hasse diesen Ausdruck …

… wird ihre Bedeutung für die Computerindustrie auch in ­Zukunft behalten?

Vorerst sehe ich keine andere Firma, die in der Lage ist, mit uns ähnlich eng zusammenzuarbeiten. Wir bewegen uns in Richtung Mehrkernprozessoren, wo auf einem Chip mehrere Prozessorenkerne arbeiten. Wir sind bei 8, irgendwann werden es 32 sein, 64, vielleicht 128. Diese Leistung auszunutzen, ist ein Softwareproblem – keiner weiss heute, wie man so etwas programmieren muss. Es gibt weder ein Betriebssystem noch Tools dafür und erst recht keine Anwendungen. Microsoft hat die Tiefe, diese gewaltigen Aufgaben zu lösen.

Sie sagten, in zehn Jahren werde jedes Handy ein iPhone sein. Was meinten Sie damit?

Das Gerät, das Sie in Ihrer Tasche tragen, werden Sie nicht hauptsächlich zum Telefonieren verwenden. Sondern zum Surfen. So wie das iPhone.

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Sie waren mit Ihren Chips in diesem Markt und haben Schiffbruch erlitten. Jetzt nehmen Sie einen neuen Anlauf. Was machen Sie dieses Mal besser?

Letztes Mal waren wir nur einer von vielen Anbietern für Handychips. Das hat nicht viel gebracht. Jetzt wird aus dem Handy eine Internetmaschine, mit der man auch noch telefonieren kann. Die besten Internetmaschinen der Welt, die PC, basieren auf Intel-Architektur.

Das Google Phone wäre der beste Markteintritt gewesen. Ihre Boardkollegen bei Google haben aber dem britischen Konkurrenten ARM den Zuschlag gegeben, ebenso wie Apple beim iPhone.

Ich hatte schlicht noch nicht das richtige Produkt dafür. Unsere Chips für Smartphones werden erst nächstes Jahr so weit sein.

Verstehen Sie, dass die Handyhersteller nun Angst haben, dass in ihrem Markt das Gleiche passiert wie bei den PC, wo Intel und Microsoft fast alle Gewinne für sich vereinnahmen und für die anderen kaum etwas übrig bleibt?

Ich glaube nicht, dass das passiert. Der Markt und seine Regeln sind etabliert. Niemand wird in Zukunft mehr bezahlen für sein Handy. Wir müssen uns dem anpassen, nicht andersherum.

Nach neun Jahren an der Spitze von Intel prägte Andy
Grove das Motto «Nur die Paranoiden überleben». Sind Sie nach vier Jahren als CEO auch schon paranoid?

(lacht) Wenn ich nicht schon paranoid geboren wurde, dann bin ich es sicher in meiner Zeit bei Intel geworden. Schliesslich habe ich für Andy Grove gearbeitet, und heute arbeitet er für mich. Paranoia ist Teil unseres Geschäftsmodells: Man kann sich nicht auf den bestehenden Produkten ausruhen. Wenn man sie nicht selber neu erfindet, tut es jemand anders. Jeden Dezember ­machen wir 90 Prozent unseres Umsatzes mit Produkten, die im Januar noch gar nicht auf dem Markt waren. Allein das macht mich hochgradig kannibalistisch und paranoid!

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Paul Otellini (58) ist seit vier Jahren CEO von Intel, dem mit Abstand weltgrössten Chiphersteller. Dort hat der Sohn einer streng katholischen italienischen Einwandererfamilie seine ­gesamte Karriere gemacht. Er ist der erste Nichtingenieur an der Spitze des Konzerns, dem das Silicon Valley seine Bedeutung verdankt.
Anders als viele Kollegen seiner Branche scheut Otellini das Rampenlicht und gibt nur selten Interviews. Stattdessen führt er Intel still und effizient: 2005 veranlasste er die grösste Restrukturierung in der 41-jährigen Firmengeschichte, der über 10  000 Mitarbeiter, die Marke Pentium und der berühmte Slogan «Intel inside» zum Opfer fielen – alles ohne Nebengeräusche. Heute setzt Intel 38 Milliarden Dollar um, der Marktanteil bei Mikroprozessoren liegt bei mehr als 80 Prozent.