BILANZ: Ihr Vater war an der Universität von Manchester ­Professor für mittelalterliches Französisch, Sie zog es in die Welt der Pauschalreisen. Was lief falsch?

Peter Rothwell: Da lief nichts schief. Mein Vater studierte in Oxford Deutsch und Französisch, ebenso meine Mutter und meine beiden Brüder. Ich wollte mich anders orientieren und begann ein Geografiestudium. Als ich in den Sommerferien ­einen Stapel Bücher lesen sollte, rief ich die Universität an und sagte: «Nichts für mich.» Und begann ebenfalls mit Deutsch und Französisch.

Der akademischen Karriere Ihres Vaters folgten Sie nicht.

Nach drei Jahren wollte ich endlich in die Praxis wechseln. In den Semesterferien hatte ich als Reiseführer Amerikaner durch Europa begleitet. So lernte ich, Kunden bei Laune zu halten, mit Hoteliers, mit Buchungssystemen oder mit Krisenmanagement umzugehen, wenn der Bus nicht pünktlich vor dem Hotel stand oder ein Flug annulliert wurde. Und dabei habe ich auch noch sehr gut verdient.

Wie viel?

Ausgezeichnet. Ich wurde in Dollars bezahlt. Der Dollar war damals noch sehr stark. Ich bekam eine Tagespauschale, dazu einen Bonus und das Trinkgeld, aber so richtig verdient habe ich an
den Kommissionen.

Kickbacks vom Teppichhändler?

Keine Teppiche, sondern Uhren und Schmuck. Am liebsten war ich in der Schweiz, weil die Kommissionen da am höchsten waren. Wenn wir mit einer Reisegruppe auf den Titlis hochfuhren, haben die Leute anschliessend eine Kuckucksuhr gekauft, diese wurde dann ordentlich verpackt und in die USA geschickt. Vom Verkaufspreis und von den Versandgebühren kassierte ich zehn Prozent. Am einträglichsten war es in Luzern, wenn der Bus voller kauffreudiger Amerikaner beim Juwelier Bucherer vorfuhr. Und was mir damals in der Schweiz auch gefiel: Die Kommissionen wurden korrekt abgerechnet, da wusste man immer, woran man war.

Anzeige

Das Tourismusgeschäft haben Sie bei David Crossland ­gelernt, dem Gründer des Reiseanbieters Airtours Holidays, der es zu einem der Reichsten Grossbritan­niens brachte.

David war einer der erfolgreichsten Unternehmer Gross­britanniens, in der Liga von Richard Branson (Gründer der ­Firmengruppe Virgin). David verdiente wohl über eine halbe Milliarde Pfund, und das mit Standardreisen in einem sehr kompetitiven Markt. Wenn es ein Problem in der Firma zu lösen gab, nahm er sich Tag und Nacht Zeit. Er kannte jedes Detail der Branche.

Crossland war ein notorischer Billiganbieter, der jedes Pfund zweimal umdrehte.

Bei den Kaderlöhnen war er sehr grosszügig, aber sonst war er tatsächlich überaus kostenbewusst. Die Büros mietete er nicht in London, sondern im viel günstigeren Norden Manchesters.

Haben Sie dort Ihren Leitspruch gelernt: Rendite, Rendite?

Unnötige Kosten sind für jedes Unternehmen schlecht. Wenn Produkte und der Markt höhere Preise ermöglichen, sollte man diese nicht mit überflüssigen Kosten wieder zunichte machen. Bei David hab ich auch gelernt, mit dem Geld der Firma so umzugehen, wie wenn es das eigene wäre.

Gibt es bei Kuoni unnötige Kosten?

Vielleicht. Doch ich bin sicher, dass es sie nach dieser Krise nicht mehr geben wird.

Sie haben schon ein paar Krisen durchgemacht: 9/11, Sars …

… den Tsunami, Ölkrisen, zwei Irakkriege. Aber keine war so durchschlagend wie die aktuelle. Es begann als Bankenkrise in den Vereinigten Staaten, heute sind sämtliche Branchen und Kontinente betroffen.

Pessimistisch?

Ich denke nicht kurzfristig. Trotzdem: Je länger die Krise ins Jahr 2009 geht, desto mehr werden wir sie auch 2010 spüren. Aber es gibt positive Nachrichten.

Nämlich?

Die Konsumenten verfügen über mehr Geld. Nehmen Sie Grossbritannien: Fast alle Briten haben eine Hypothek, dafür zahlen sie nun nur noch halb so viel an Zinsen. Auch Nahrungsmittel und das Benzin werden billiger. Das wird die Nachfrage stimulieren.

Migros besitzt den Reisekonzern Hotelplan, Ihren ärgsten Konkurrenten. Gleichzeitig ist Migros mit acht Prozent ein wichtiger Aktionär von Kuoni. Macht das Sinn?

Fragen Sie die Migros. Immerhin verdient sie damit Geld. Die Migros-Spitze sagt immer, ihre Kuoni-Beteiligung sei eine reine Finanzbeteiligung. Davon gehen wir aus. Beim letzten Treffen mit Migros-Chef Herbert Bolliger haben wir nichts anderes gehört.

Migros ist mit Hotelplan in der Defensive. Kommt es jetzt zum grossen Preiskrieg zwischen den Reiseanbietern Hotelplan und Kuoni?

In Krisenzeiten gibt es immer die Gefahr eines Preiskampfs, dennoch halte ich dieses Szenario für unwahrscheinlich. Kuoni ist nicht daran interessiert, weil es ein Nullsummenspiel für ­alle Anbieter wäre. Preiskämpfe schaden allen. Im Übrigen sind die Preise und Margen aufgrund der Wirtschaftskrise ohnehin ­unter Druck.

Hotelplan verliert Marktanteile und müsste aggressiver ­auftreten.

Ich bin nicht zuständig für die Hotelplan-Strategie, aber Marktanteile sind letztlich nicht sehr relevant. Man kann nach Feier­abend nicht zur Bank gehen und sagen: «Hier hast du unsere Marktanteile, schreibe sie unserem Konto gut.» Wir müssen in erster Linie Geld verdienen und nicht um jeden Preis Markt­anteile holen.

Sind Sie mit der Performance der Kuoni-Aktie zufrieden?

Natürlich nicht. Der Aktienkurs liegt weit unter dem Preis, als ich vor vier Monaten angefangen habe. Da kann ich nicht zu­frieden sein. Doch im Moment leiden aufgrund der äusseren Einflüsse alle.

Anzeige

Der Touristikkonzern TUI, Ihr früherer Arbeitgeber, schneidet viel besser ab.

TUI machte eine Ankündigung, welche die Fantasie der Investoren beflügelt: Man reduziert die Kapazitäten massiv und kündigt Synergien an. Dies ist kein Wachstumsmodell. Wir hingegen sind von Jahr zu Jahr gewachsen und profitabler geworden.

Dennoch: Der einstige Highflyer Kuoni wächst an der Börse unterdurchschnittlich.

Man kann auch sagen: Die Aktie ist günstig zu kaufen. Zudem sind wir mit unserem Geschäftsmodell nicht allzu krisenanfällig. Wenn Hotels in Dubai ihre Preise um 40 Prozent senken, trifft es uns nicht, weil wir keine Hotels besitzen. Andere müssen ihre Hotels oder ihre Flugzeuge füllen. Das heisst, ihre Fixkosten sind ungleich höher. Und ihre Preisreduktionen schlagen voll auf die Rendite durch. Das ist bei uns nicht der Fall.

Wie stark werden die Preise für Ferien fallen?

Die ganze Angebotskette – Flüge, Hotels, Tour Operators – ist unter Druck. Wir liegen heute beim Buchungsumsatz, in lokaler Währung, um zwölf Prozent unter dem Vorjahr. Wir verkaufen weniger teure Reisen, vor allem weil die Flüge und Hotels billiger sind. Wenn die Nachfrage gleich hoch bleibt, muss die Rentabilität nicht darunter leiden. Aber klar ist: Gewisse Preise, gerade an bestimmten Destinationen wie in Indien, wo die Hotelpreise noch hoch sind, werden ins Rutschen kommen.

Entwickelt sich die Schweinegrippe zum zweiten Sars?

Aus heutiger Sicht ist dies noch nicht abzuschätzen. Bisher bieten wir Mexiko nicht mehr als Reisedestination an. Wir sind überaus krisenerfahren. Denken Sie an 9/11, Sars, die Vogelgrippe, Terroranschläge und Naturkatastrophen.

Anzeige

Wie lautet Ihr Worstcase-Szenario für das laufende Krisenjahr 2009?

Wir haben verschiedene Wirtschaftskrisen-Szenarien durchgerechnet. Diese gehen von einem Nullwachstum bis zu einem ­Minus von 20 Prozent. Anders als bei der Wirtschaftskrise ist die Schweinegrippe eher ein kurzfristiges Ereignis, das sich nicht über ein ganzes Jahr hinzieht.

Sie bauen bei Kuoni Personal ab. Wie viel?

Letztes Jahr bauten wir in Grossbritannien 17 Prozent des Personals ab, das ist aber eine Ausnahme. Wir haben nicht in erster Linie ein Programm zur Kostenreduktion aufgelegt, sondern vielmehr ein Investmentprogramm mit einer Kostensenkungskomponente.

Kostensenkungskomponente – nicht einfach eine nette ­Umschreibung?

Nein. Wir reduzieren nur gerade drei bis vier Prozent des Personals. Das steht aber nicht in erster Linie im Zusammenhang mit den Personalkosten. Vielmehr hat ­diese Reduktion mit veränderten Ab­läufen, neu zu schaffenden Reisekompetenzen der Mitarbeitenden und der gesamten Ausrichtung von Kuoni in der Zukunft zu tun. Wir haben nur 20 Prozent fixe Kosten. Da steht der Kampf um Kostenreduktionen nicht im Vordergrund.

Kuoni strebt jährlich eine Kapitalrendite von 20 Prozent an. Für 2009 realistisch?

Wir peilen eine jährliche Rendite von 18 bis 20 Prozent an, das stimmt. Aber 2009 werden wir dies kaum erreichen. Bereits in den letzten Monaten sind wir vorsichtiger geworden. Normalerweise zahlen wir ein Drittel des Nettogewinns an unsere Aktionäre aus. 2008 haben wir das nicht gemacht – angesichts der ­Finanzkrise sicher ein weiser Entscheid, obwohl es für die Aktionäre schmerzlich ist. Aber der Entscheid wurde verstanden, an der Generalversammlung wurde keine Frage dazu gestellt. Sogar die britischen Investoren, die aggressiver sind, haben den Entscheid verstanden und vorgeschlagen, keine Dividende auszuzahlen.

Anzeige

Was machen Sie mit dem Cash?

Wir treiben unsere angekündigten Schlüsselinitiativen weiter voran. Zudem können wir das Geld in der zweiten Jahreshälfte für Akquisitionen brauchen. Wir sind stets mit interessanten Verkäufern im Gespräch. Die Preisvorstellungen liegen heute in der Branche aber noch zu weit auseinander. Mit der Dauer der Krise glauben wir, dass die Preisforderungen sinken werden.

Kuoni will zukaufen?

In der zweiten Hälfte des Jahres möchten wir wieder an die ­Akquisitionsphase von 2008 anknüpfen. Im Visier sind Unternehmen, die unser Portfolio ergänzen, gesund sind, eine gute Kundenbasis haben und eine hohe Wertschöpfung ausweisen.

Sie wollten auch zukaufen, weil Sie mit dem ­Ausbildungsstand der Mitarbeiter unzufrieden seien, heisst es ­intern.

Wir haben sehr gut ausgebildete, ambitionierte Mitarbeiter, aber in einigen neuen Feldern wie E-Commerce und Kundenfokus brauchen wir Verstärkung. Dies gehört zu den Schlüsselinitiativen, um das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen.

Wie hoch ist der Anteil der Kuoni-Mitarbeiter, die Ihren ­Ansprüchen nicht genügen? 30 Prozent?

Die grosse Mehrheit bringt bestes Know-how mit, sonst wäre das Unternehmen in den letzten Jahren kaum so erfolgreich ­gewesen. Was die neuen Qualifikationen betrifft, reden wir von einer kleinen Prozentzahl von Leuten, die wir anstellen wollen. Klar ist aber auch: Alle müssen darum bemüht sein, ihr Können und Wissen stetig zu steigern und sich dem technologischen und gesellschaftlichen Fortschritt anzupassen. Wir führen beispielsweise gerade ein neues Telefonsystem ein, das viele neue Möglichkeiten bietet. Es ist doch klar, dass die Leute mit den Chancen dieses Systems vertraut sein müssen. Dafür brauchen wir aber keine externen Leute.

Anzeige

Und im E-Commerce?

In der gesamten Tourismusbranche wurde das Web zu lange als Konkurrenz gesehen, die man bekämpfen muss. Man hat es zu selten als wertvolles Arbeitsinstrument verstanden, gerade in Deutschland, teilweise auch in der Schweiz. In Grossbritannien oder Skandinavien ist man viel weiter. In der Schweiz müssen wir noch einen grossen Schritt tun.

Also doch neue Leute?

Nochmals: Im Grossen und Ganzen haben wir bestens qualifizierte Leute. Es gibt immer einige Verbesserungen vorzunehmen. In der gesamten Tourismusbranche wird noch heute jeder Kunde, auch der wiederkehrende, als Erstkunde behandelt. Das heisst, ein Kunde wird nicht langfristig betreut. Dabei erhält man gerade beim Direktverkauf, sei es im Reisebüro oder übers Internet, wertvolle Kundenkontakte. Via Internet und in den Filialen kann man einen inspirierenden Kundenkontakt aufbauen, wo man tolle Ideen und Angebote kommuniziert. Diesen Added ­Value zu schaffen, ist Teil des Investitionsprogramms. Heute ­erledigen vor allem die kleinen Spezialisten bei der Kunden­betreuung einen guten Job, weil sie ihre Kunden einzeln kennen. Das ist mein Ziel: Kuoni ist zwar gross, aber die Kunden sollen wie beim kleinen Spezialisten individuell betreut werden. Kuoni soll hier Branchenleader sein – entsprechend gibt es noch viel zu tun.

Sie sind kein Mann für Kuoni-Reiseangebote. Sie gehen ­lieber mit Ihrer zweimotorigen Propellermaschine auf Reisen oder sind im Helikopter unterwegs.

Ein heikles Thema in der Familie Rothwell. In unserem Haus ausserhalb von London findet derzeit eine grosse Debatte statt. Auf dem Vorplatz will meine Frau einen Tennisplatz einrichten, mein kleiner Sohn ein Fussballfeld, ich einen Teerplatz mit einem grossen H drauf. Ernsthaft: Ja, ich habe die Pilotenlizenz für Zweimotorige und bin nun daran, jene für Helikopter zu erwerben. Trotzdem geniesse ich aber auch aktive Ferien, und da bin ich vor Ort stark auf das grosse Wissen unseres Destinationen-Managements angewiesen.

Anzeige

Der Kuoni-Kunde bucht die Malediven oder Sardinien.

Ich bevorzuge Ferien, die mit Abenteuer verbunden sind. Individuelle Ferien, in denen ich vor Ort besondere Erlebnisse habe. Spass hat es gemacht, mit dem eigenen Flieger von London nach Dubrovnik zu fliegen, um dort zu segeln. Im Geschäftsleben hat mir die Fliegerei übrigens eine Menge Zeitersparnis gebracht, wenn ich nach Hannover in die TUI-Zentrale musste. Von Luton brauchte ich eine Stunde – mit der Linie viel länger. Doch nicht jeder Kunde kann selbst fliegen. Dann ist Kuoni genau die richtige Adresse.

Letztes Jahr waren Sie auch in Südafrika auf Safari.

Eine spezielle Safari, unterwegs mit dem Pferd. Das ist sehr effizient. Wenn man durch ein Reservat reitet, wo es auch Löwen hat, lernt man ziemlich schnell, wie man das Pferd zum Galoppieren bringt.

Wie lange halten Sie es in einer Strandliege aus? Zehn Minuten?

Höchstens. Wenn es im Hotel einen Tennis- oder einen Golfplatz gibt, wenn man tauchen oder segeln kann, dürfen es auch ein paar Tage sein.

Der Brite Peter Rothwell führt seit ­Anfang Jahr den Reisekonzern Kuoni. Zuvor war er bei Thomson Travel, Airtours und TUI Travel. Rothwell studierte in Oxford Deutsch und Französisch. In der ­Freizeit fliegt der 49-Jährige mit seiner zwei­motorigen Turbopropmaschine und lernt gerade das Helikopterfliegen.