Die Spannungen in Familienunternehmen sind allgemein bekannt, weil sie interessante Geschichten abgeben. Wir finden Familienstreitigkeiten um Geld faszinierend: Warum sonst wäre die von der Geschichte des Familienunternehmens Murdoch inspirierte Fernsehserie Succession so erfolgreich?

Dabei wird jedoch häufig übersehen, dass in Wirklichkeit zehntausende Unternehmen mit grosser Familien- oder Gründerbeteiligung Jahr für Jahr Renditen und Wert generieren – und das schon seit Jahrzehnten. Heute entfallen auf diese Unternehmen 70 Prozent des globalen BIP und 50 bis 80 Prozent der Arbeitsplätze in vielen Ländern.

Maxime Carmignac ist Managing Director der britischen Niederlassung von Carmignac in London.

Anders als im Fernsehen sind Unternehmensgründer keine Spielernaturen, sondern vielmehr Baumeister. Ein Familienunternehmen entsteht, weil der Gründer oder die Gründerin eine Vision hat und fest entschlossen ist, diese umzusetzen.

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Der Erfolg beruht darauf, dass der Unternehmenszweck nicht nur auf Gewinnwachstum abzielt, worum sich bei Nicht-Familienunternehmen alles dreht. Oftmals ist es dieser Zweck, der die Innovation vorantreibt: Das Streben danach, lieber das grosse Ganze im Blick zu behalten und entlang diesem Unternehmenszweck richtig zu handeln, anstatt einfach nur kurzfristig passende Entscheidungen zu treffen.

Der französische Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry schrieb einmal: «Wir haben das Land nicht von unseren Vätern geerbt, sondern von unseren Kindern geliehen.» Dies gilt insbesondere auch für Familienunternehmen.

Die Freiheit haben, vorauszudenken

Familienunternehmen sind eher als andere Unternehmen in der Lage, Entscheidungen zu treffen, die sich nicht unmittelbar auszahlen. Angestellte Geschäftsführer haben nämlich nur eine begrenzte Zeit, um sich zu beweisen, und werden oft von kurzfristigen Anlegern unter Druck gesetzt, den Ertrag in jedem Quartal zu steigern.

Dadurch ist es ihnen verwehrt, beispielsweise einen ähnlichen Ansatz wie Hasso Plattner zu verfolgen, der zu den Gründern des führenden europäischen Technologieunternehmens SAP gehört. Über seine eigene Stiftung gründete er 2003 das Hasso-Plattner-Institut für Digital Engineering an der Universität Potsdam und dessen Schwesterinstitut für Design in Stanford.

Diese Institute schufen den sicheren Raum für die Entwicklung einer revolutionären Transaktionsdatenbank. Das Institut entwickelte daraus die nahezu verzögerungsfreie SAP-HANA-Software und übergab die Forschungsergebnisse an SAP.

Die Entscheidung von SAP war so drastisch und ihr Erfolg so ungewiss, dass sie für einen herkömmlichen Verwaltungsrat nicht in Frage gekommen wäre. SAP hatte jedoch die Freiheit, vorauszudenken, und heute ist HANA mit über 12.000 Kunden die führende Softwareplattform von SAP am Markt. Langfristige Strategien gehen nicht mit übermässiger Verschuldung einher. Tatsächlich sind Familienunternehmen tendenziell weniger stark verschuldet als andere Unternehmen.

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Die Datenbank «Family 500» von Carmignac analysiert Firmen in aller Welt, die zu mindestens 10 Prozent von Familien, Gründern, Stiftungen oder Treuhandgesellschaften kontrolliert werden. Laut dieser Datenbank ist deren relative Verschuldung rund dreimal geringer als bei Nicht-Familienunternehmen.

Aber nicht alle Familienunternehmen sind gleich – die richtige Auswahl ist entscheidend

Der bekannte Investor Terry Smith antwortete, gefragt nach seiner Meinung über Anlagen in Familienunternehmen, dass er dabei immer an ein Gedicht von Longfellow denken müsse: «Es war einmal ein kleines Mädchen. […] Wenn es brav war, war es wirklich brav, doch wenn es böse war, war es schrecklich.»

Das Anlageuniversum der Familienunternehmen ist gross und unterschiedlich aufgestellt: Es bedarf einer akribischen Suche, um die Juwelen unter ihnen ausfindig zu machen. Hierbei kommt es jedoch auf die Region an, in der das Familienunternehmen seinen Hauptsitz hat.

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In den letzten 15 Jahren erzielten Familienunternehmen aus der EU und den USA eine Outperformance von +50 Prozent beziehungsweise +40 Prozent in ihren jeweiligen Regionen, während sich Familienunternehmen in Schwellenländern unterdurchschnittlich entwickelten.

Die Grösse macht einen Unterschied. Während sich alle Kategorien von Familienunternehmen nach Marktkapitalisierung besser entwickelten als Nicht-Familienunternehmen, verzeichneten «Mega-Caps» die beste Wertentwicklung in den letzten 15 Jahren mit einem fast dreifachen Wachstum.

Die Anlagen in Familienunternehmen sollten sich nicht auf Unternehmen mit geringer und mittlerer Kapitalisierung beschränken; es gibt zweifellos einige grosse führende Familienunternehmen. Ausserdem kommt es auch auf die Familiengeneration an.

Familien der ersten und zweiten Generation

Familienunternehmen der ersten und zweiten Generation entwickeln sich in der Regel gut. Ab der fünften Generation wird die Wertentwicklung uneinheitlicher, da der besondere Pioniergeist der Gründerfamilie zu sehr verwässert.

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Bei börsennotierten Unternehmen in Familienbesitz sollte ausserdem der prozentuale Anteil der Stimmrechte beachtet werden: Ist er zu gering (< 10 Prozent), kommen sie nicht in den Genuss der besonderen Vorzüge eines Familienunternehmens. Ist er zu hoch (> 80 Prozent), kommen die Minderheitsaktionäre zu kurz.

Nicht geschäftsführende Verwaltungsratsmitglieder müssen über die nötigen Mittel verfügen, um die Interessen der Aktionäre zu vertreten, die nicht zur Familie gehören. Anleger sollten darauf achten, wie die Führungskräfte vergütet werden, insbesondere wenn diese in Verbindung mit der Familie stehen, und das Verhalten der Firma und die Qualität der Rechnungslegungspraxis beobachten.

Eine gute Unternehmensführung kann nicht durch das Abhaken einer Checkliste beurteilt werden. Man braucht einen aktiven Ansatz, der menschliche Urteilskraft und unabhängiges Research miteinander verbindet.

Damit können Investoren die benötigten Informationen besser einordnen und so eine Unternehmensformel erkennen, die langfristigen Wert für die Anleger generiert und gleichzeitig dem Gemeinwohl zugutekommt.

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