Die Meldung schaffte es gerade noch in die Randspalten der Tageszeitungen. Markus Rohrbasser, zurückgetretener Finanzchef der «Zürich», wurde vor Gericht freigesprochen, von Insiderhandel keine Spur. Die paar kargen Zeilen, welche die Rehabilitierung vermeldeten, standen in krassem Gegensatz zur schrillen Aufmerksamkeit, die Rohrbasser vormals zugekommen war. Als der Verdacht im Raume gestanden war, er habe sich bei der BAT-Übernahme Vorteile verschafft, hatte er es während Tagen auf jede Frontpage gebracht. Und ein Wort hatte sich unablässig wiederholt: Rücktritt, Rücktritt, Rücktritt. Der Fall ist typisch für das Gesellschaftsspiel, das die Schweiz neuerdings begeistert: «turkey shooting» nennen es die Amerikaner, die in diesem Volkssport schon etwas längere Erfahrung haben. Schiesse so lange auf den Truthahn Topmanager, bis er fällt – egal, ob er nun zu Recht oder zu Unrecht ins Sperrfeuer gerät. Rücktritt, Rücktritt, Rücktritt. Die Schweizer Mediendatenbank, die alle wichtigen Titel abdeckt, zählt allein in den letzten Jahren Tausende von Zeitungsartikeln, die in Rücktrittsforderungen oder Rücktrittsspekulationen münden. Seit dem Jahr 2000 hat ihre Zahl exponentiell zugenommen. Natürlich gab es kollektiv inszenierte Treibjagden in unserer Mediengesellschaft schon immer. Bis weit in die Neunzigerjahre hinein beschränkten sich die Kampagnen aber weitgehend auf die Bereiche Politik und Sport – Paradebeispiele dafür waren etwa die Abgänge von Bundesrätin Elisabeth Kopp und Fussball-Nationalcoach Artur Jorge. Dann schwappte aus den USA die Popularität des Aktiensparens auch in die Schweiz, und das öffentliche Interesse an Wirtschaft erreichte folgerichtig jenes von Politik und Sport. Die mediale Konsequenz dieses wachsenden Interesses, das «turkey shooting», wurde mit importiert. Inzwischen hat die allgemeine Ballerei aber eher absurde Züge angenommen. Von A wie ABB bis Z wie «Zürich» ist in den letzten 18 Monaten nahezu jedes SMI-Unternehmen vor die Truthahn-Flinten von Medien, selbst ernannten Aktionärsvertretern, geschmeidigen Politikern und anderweitig Berufenen geraten. Rücktritt, Rücktritt, Rücktritt. Nicht zu kritisieren ist dieser Reflex in Fällen von mangelnder moralischer Integrität, wie dies womöglich bei der Rentenanstalt zutrifft. Äusserst fraglich ist er indessen, wo er unternehmerische oder gar strukturelle Komplexität durch Personalrotation auflösen will. So dürfen wir inzwischen täglich die immer gleichen Forderungen lesen. Etwa: Auf Grund des Gewinneinbruchs seiner Firma sei der Rücktritt von André Kudelski nun überfällig. Oder etwa: Auf Grund des Gewinnrückgangs bei Kuoni müsse der CEO nun dringend weg. Es braucht schon allerhand Wunderglauben, um die Folgen von weltweiter Pay-TV-Krise und europaweitem Reiseverdruss mit Wechseln an der Firmenspitze korrigieren zu wollen. Die US-inspirierte Abschussmanie zielt ebenso sehr an den personellen Realitäten der Schweiz vorbei. Die unternehmerisch erfahrene Elite der Schweiz ist für eine Rücktrittskultur schlicht zu dünn. Wo Chefetagen radikal ausgeräumt werden – wir erinnern uns an eine Airline –, verschwindet zudem eines der wichtigsten Elemente betrieblichen Erfolgs, nämlich das Gedächtnis des Unternehmens. Zwei persönliche Erlebnisse dazu: Ich war bis vor kurzem VR-Präsident eines kleinen Unternehmens mit drei, vier Millionen Franken Umsatz. Das Unternehmen beschäftigte auch einen jungen, talentierten Controller. Sein nächster Karriereschritt führte ihn in die Geschäftsleitung der Swiss. Die zweite Episode ist ein Nachtessen mit einem Manager der Credit Suisse, der in den letzten stürmischen Jahren sehr nahe am Auge des Orkans sass. Er erklärte mir pointiert, warum seine Bank schlechter abschneide als die Konkurrenz von der UBS. Wer in der Credit Suisse einen Misserfolg verschulde, sagte er, der werde gefeuert. Wer in der UBS einen Misserfolg verschulde, der gehe kurz in Deckung und bekomme dann meist mehr Verantwortung. Dahinter steht die Überlegung, dass kein vernunftbegabter Manager denselben Fehler zweimal macht. Er lernt. Da nun sämtlichen Führungskräften immer wieder Fehleinschätzungen unterlaufen, entsteht dadurch eine unschätzbare interne Sammlung an Erfahrung und Know-how. Die Summe der verarbeiteten Misserfolge, die Corporate Memory, wird zum Rückgrat des zukünftigen Unternehmenserfolgs. Es gibt Firmen, die diesen Schatz – Stichwort «Knowledge-Management» – sogar in der Bilanz aktivieren. Die eifrigen Kopfjäger der Gegenwart tun das Gegenteil. Sie coupieren dem Einzelnen wie dem Unternehmen den Prozess, aus schlechten Zeiten zu lernen. Führungskräfte, die einen Fehler machten, gehörten entlassen, lautet die aktuelle Meinung. Ich wage die Gegenthese: Führungskräfte, die einen Fehler machen, gehören befördert.
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